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《销售与管理》杂志是国内第一份传播最新营销观念、刊载最新营销实战案例，介绍最新企业管理知识的经管类大型月刊。本刊每期30万字
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销售与管理.现代职业教育
全年：&600.00
主办单位：内蒙古新华报业中心
创刊日期：
刊物类别：杂志
出版周期：月刊
单价：50.00
邮发代号：2-608
出刊日期：当月05
发行量：150000册
国内统一刊号：CN15-1211/F
编辑出版：《今日财富》杂志社
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? 报刊简介
《销售与管理》传播最新营销观念、刊载最新营销实战案例、介绍最新企业管理知识的经管实务类大型月刊。《销售与管理》每期文字25万字，具有信息量大、案例适用、知识专业的特点，集知识性、可读性、适用性、系列性于一体。
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《销售与管理》杂志（Marketing&Management）创刊于日，作为中国管理类杂志的新秀，一直遵循前瞻性与实用性并重的理念，不断为中国企业管理者提供全面客观精准的理论指导与实践分析。
? 报刊封面
销售与管理(今日财富)2011年第1期
销售与管理(今日财富)2011年第1期
销售与管理(今日财富)2013年第2期
销售与管理(今日财富)2013年第2期
销售与管理(今日财富)2013年第3期
销售与管理(今日财富)2013年第3期
销售与管理(今日财富)2013年第4期
销售与管理(今日财富)2013年第4期
销售与管理(今日财富)2013年第5期
销售与管理(今日财富)2013年第5期
销售与管理(今日财富)2013年第6期
销售与管理(今日财富)2013年第6期
销售与管理(今日财富)2013年第7期
销售与管理(今日财富)2013年第7期
“抄袭大王”变身创新标杆的秘诀：以用户的价值为依归，在渐进式创新中把用户体验做到极致。2012年互联网上流传一则微博：优酷土豆合并了。苹果看了一眼安卓，蒙牛看了一眼伊利，麦当劳看了一眼肯德基……欢迎接龙……互动话题：腾讯式的“拿来主义”能被复制吗？微博之下有一条神回复：MSN看了一眼腾讯，IE看了一眼腾讯，360看了一眼腾讯，迅雷看了一眼腾讯，搜狗看了一眼腾讯，暴风影音看了一眼腾讯，三国杀看了一眼腾讯，CS看了一眼腾讯……世人看待腾讯，开始从“抄袭大王”、“中小企业创新的天敌”，转向“创新的标杆”。曾经因为腾讯推出QQ团购网而如坐针毡的美团网创始人王兴坦承：“创新并不一定要创造出一个前所未有的产品，创新也可以是对已有的产品进行改良，使得拥有更好的用户体验等。我想腾讯众多的产品就是经过了这样的创新，并利用拥有庞大的用户数的优势创造出现今的腾讯。”拿来之后进行渐进式改良或许是腾讯在拿来之后细微而贴心的创新，使得近年来互联网人都讲“微创新”。可是腾讯用户研究与体验设计中心总经理唐沐宁愿称之为“渐进式创新”：“‘微创新’这个词虽然道出了创新的‘形’，但未道出‘势’。我更喜欢用‘渐进式创新’来描述我们在产品上做的循序渐进式的创新改良。”以微信为例。微信1.0，语音是基础；微信2.0，加入了群聊；微信3.0加入了陌生人交友；微信4.0，开放平台；微信4.3，引入了公共账号平台，彻底的从一个单纯的沟通工具转变为一个移动平台。这个平台上囊括了多种产品形态，从社交到购物，更多的时候，微信承担了一个渠道的角色。“始终领跑对手1-2个月，是为后来者设立的最有效的门槛。”“找朋友”是微信最核心的功能点之一，每个版本创新出新的“找朋友”、“加朋友”的方式，让微信在和竞争对手的赛跑中始终领跑。马化腾把腾讯的渐进式创新解释为“小步快跑，快速迭代”。在他看来，也许每一次产品的更新都不是完美的，但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品感觉了。以用户价值为依归虽然腾讯对“拿来”的产品进行了各种各样的创新，但这些创新都遵循着一个主旨：以用户价值为依归。马化腾非常重视这个经营理念，经常在不同场合反复强调用户需求的重要性。他认为，用户需求是产品核心，产品对需求的体现程度，就是企业被生态所需要的程度。在他看来，产品研发中最容易犯的一个错误是：研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护，认为这是他的心血结晶。有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好，但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计或者什么，因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害，但用户不需要的东西，那就是舍本逐末。在腾讯，“用户反馈—改进—再反馈—再改进”的过程常常在各条产品线当中反复上演。新的产品或功能甫一应用，用户如果不喜欢，马上就会“把你骂得狗血淋头”。通过用户的点击、在博客、微博、微信等平台上的抱怨等等，可以迅速地捕捉到用户的反馈。在研究用户需求并对产品进行创新过程中，腾讯形成了“10/100/1000法则”，即产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1,000个用户体验。马化腾认为这个方法“有些笨，但管用”。为了探索什么样的产品创新更好满足用户需求和实现更大用户价值，腾讯甚至允许在创新中适度的浪费。马化腾解释：这就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。在微信横空出世之前，腾讯内部有几个团队都在同时研发基于手机的通讯软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后微信受到了更多用户的青睐。在马化腾看来，这不是资源的浪费。他解释说，没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费。
当代企业之间的竞争已不只是个体企业或者单个集团之间的竞争，而是在整个企业生态链上的角逐。近日，由天津市自来水集团控股（51%）与法国威立雅集团参股（49%）2007年合资成立的津滨威立雅遭遇连年亏损的事件被披诸报端。对此事件，媒体提出了三大疑问：1、在津滨威立雅合资过程中，威立雅水务集团的出价超过净资产额的3倍的价钱（21.8亿元），击退了香港中华煤气（9.2亿元）和中法水务（11.9亿元）。为何法国水务巨头威立雅水务集团要出这么高的价钱，合资成立这么一个连年亏损的公司呢？2、威立雅集团同在天津的另一家合资公司天津通用水务公司和另一家外资水务巨头中法水务旗下的天津中法芥园水务却是持续盈利，为何同为天津经营城市自来水业务的合资公司，经营业绩会相差这么大？3、在自来水单位水价持续上升、单位供应成本持续下降，津滨威立雅自来水运营效率高于国内同类企业的情况下，为何津滨威立雅还是连年亏损？充满悬疑的三连问可谓合情合理，威立雅集团究竟是亏还是赢？难道法国水务巨头威立雅水务集团真是国际“活雷锋”，免费送管理、送技术、送资金？显然，答案是否定的。那么，威立雅又是如何盈利的呢？笔者认为，这要从现代企业的竞争实质——“企业生态链竞争”谈起。仁达方略研究发现，在诸多世界500强企业周边，几乎都有大量的世界顶级投资公司、技术公司、设计公司、广告/公关公司、法务公司、咨询公司、分销/物流公司等领域的合作伙伴，他们之间以控股、参股、合资、合作等方式形成密切的利益共同体，追求生态链上整体价值的最大化，和谐共生。在这种情况下，任何一个竞争的主体都可以成为利润中心或者成本中心，而其他的相关单位和部分则配套的成为互补性的利益单元，企业不求一城一池之得失，而是在生态链的高度分享相关利益，追求整体生态链上的竞争优势地位，这种情况在日本财团中也广泛的存在。具体到津滨威立雅案例来讲，根据报道显示，在威立雅参股的津滨威立雅连年亏损的同时，由威立雅控股的另外一家运营公司天津通用水务有限公司则保持连年的高额盈利；该报道同时披露，尽管威立雅都是参股各地自来水公司，无控股权，但是威立雅一般都会在合资公司下面设立一个由威立雅控股的运营公司，专门负责运营合资公司业务。通过上述补充消息不难看出，威立雅在中国的业务开展策略不是简单的合资，而是围绕自身产业链上下游及周边进行了周密的布局，构建了自身完善的企业生态链。这样，即使是大额投资的合资公司陷入亏损的状况下，威立雅也能在保证市场和业务渗透的情况下，从整体生态链的角度来保证生态链整体的盈利状况。而对于天津自来水集团来讲，就不甚乐观了。其实，这种生态链竞争模式，早在09年底的上海轮胎橡胶股份有限公司（现名双钱集团）与米其林的合资破产案例中就得到生动的体现。09年8月11日，《经济观察报》以“米其林式无奈合资8年亏损10亿元”为标题报道了上海轮胎和美其林合资公司的破产现实，强强联手的上海米其林产量和产值上虽持续上升，但在利润方面非但没能产生1+1>2的化学反应，反而连年亏损。09年7月底，不堪重负的上海轮胎宣布退股，而米其林立即表态愿意全面接手，将合资公司变为米其林的独资公司。在历时8年的合资过程中上海轮胎橡胶股份有限公司不仅资产上被美其林的企业生态链不断蚕食，更重要是错失了那中国汽车产业发展的黄金8年，而且丧失了“回力”这一民族轮胎品牌……也许您要说，上海轮胎橡胶股份有限公司与美其林之间错在没有实现控股，但仔细斟酌，这其实和是否控股的关联不大，而和对企业生态链竞争的理解息息相关。很多时候，该类合资公司只是一份放在盘里的肉，对于那些手握技术、资金砝码的跨国公司来说，只是放在一个盘子里吃还是放在多个盘子里吃的问题。比如汽车产业政策要求整车企业必须建立50：50的合资公司，但在零部件领域并无此要求。现代起亚就曾被爆出合资企业亏损，把利润转移到控股零部件公司、设备供应商等相关企业中去。反观津滨威立雅的连年亏损，又何其相似？当然，这是中国近现代合资史上的无奈，我们不可能因为怕外商赚钱，就退回闭关锁国的时代。但是我们必须认清一个现实：现代企业之间的竞争已经步入企业生态链竞争的新阶段，如果只看到合资失败的事实而看不到企业生态链竞争本质，我们必将遭遇喜剧电影《搞定岳父大人》中的掉坑男陷入的怪圈——这个世界到处都是坑，而且都是为我准备的……
企业战略落地需要面对重重阻力，但执行中有其必然规律。遵行这些规律可克服阻力，让战略落地不再是企业的难题。战略不落地在企业界中比比皆是，如何让战略落地成为各企业的难题。所谓战略落地，就是企业要把内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。然而知易行难，任何一个战略落地都需要面对重重阻力，如何克服，成为战略落地的关键。战略落地阻力强阻力一，形势比人强，计划不如变化快。战略的制定往往是通过分析，预测企业未来所面临的市场环境并规划企业未来的发展道路。然而市场的变化常常并不完全如人意，所谓计划不如变化快的情形总是产生，企业常面临战略执行的两难境地，执行下去有可能企业受损，如不执行企业的战略等于白做。怎么办呢？阻力二，企业家如何说服自己放弃。新战略的推行往往会对企业家的惯性思维产生改变。打破坛坛罐罐说起来容易，真正执行起来却不容易。特别是在新战略所采取的方法与企业家过去成功的经验不一致时，成功路径依赖往往使企业家难以放弃过去的经验。特别是新战略执行效果还未显现，但执行的成本已经显现时，企业家需要有颗强大的心脏，如何说服自己放弃呢？阻力三，如何让利益相关方认可你的战略。企业的经营往往会面对高管、员工、经销商、投资者等利益相关方的阻碍和支持。任何战略的执行都是对企业过去经营环境的打破，一定会给利益相关方带来影响。如何让利益相关方理解、认可企业的新战略是企业面对的难题。特别是说服利益相关方牺牲短期利益，成就企业长远战略目标更是难上加难。阻力四，如何保持战略不走样。战略是相对长久的计划，一般管三至五年，因此其措施相对宏观，而企业经营犹如家庭过生活，都是一些日常琐事。在企业界常见的现象是：很多企业战略规划都挺好，大家也取得了执行共识，但企业运营一段时间后发现满不是战略规划的那回事。如何保证战略不走样成为企业难题。面对以上难题，企业家常常束手无策，结果不得不把战略束之高阁。以上难题真的无解吗？其实不然。战略的执行有其必然规律，只要遵行以下规律，战略执行的拦路石就可以搬开。保证战略是可变化的笔者有一个客户是一个综合性的集团公司，其老板曾声称“战略就是天上飞的、宏观的，别想直接落地。”后经了解发现，该企业曾请咨询公司给其做战略，战略出来后对于战略理念大家都认同，但是具体执行时经营的情况与当时预测的总是会产生偏差，不知如何处理。其实外部世界是动态，谁都不是神仙，即便是再详尽的分析也不能百分百的预测一切。因此一个合适的战略不但需要高瞻远瞩的判断与思维，还需要具备动态调整机制。一般而言合适的战略都是动态的、柔性的，刻舟求剑似的死板战略，注定难以执行。所谓动态战略就是在战略制定时确立战略调整的条件以及定期审视战略的机制。一般好的战略都会设立每年的战略修正机制，通过每年审视企业的内外部战略环境对原有的战略进行微调与修正。同时对于战略环境突发变化，好的战略会设立应变处理机制对战略环境突变进行应对。可以试想一下，2008年全球金融危机的到来有几个企业预测到了？但是为何有些企业的战略照样可以执行?答案并不复杂，他们设立了战略应急调整机制。然而动态并不等于说战略随需而变，否则就不是战略了。战略的动态调整是需要判断的，只要不影响大局的环境变化，企业战略都不必调整。因此如何及时收集战略环境变化的信息，并组织对企业战略环境变化影响进行判断是战略调整机制的重要组成部分。保证战略是有支撑的战略的执行一般需要三个保障，即组织保障、人员保障、运营保障。如果缺乏，战略容易执行变形。所谓组织保障就是发育与战略相匹配的组织体系。企业的运作是一群人有组织的集体行动。因此战略的执行就需要组织支撑。笔者客户“芜柚工程”是一拟上市工程集团，其战略上需要走EPC一体化的道路，但是该企业在营销的组织上仍然是工程业务单元接工程的单子，设计业务单元接设计的单子，既缺乏统一的面对客户的营销组织体系，也缺乏工程与设计单元营销协同机制，结果企业仍然是工程业务加设计业务，一体化业务一直难以成长起来，一体化战略仅成了开会与对外宣传的说辞。所有业务都是通过人来运作的，企业家在对未来设计时必须考虑人的因素。对外贸易公司尖材贸易集团曾经在做战略时把各项目标定得非常高，理由是企业市场份额较小，市场上缺乏较强的竞争者，现存在巨大的机会。结果连续三年，战略目标难以实现。究其原因发现，支撑战略的人才队伍不足。一方面企业内部人才积淀较少，自身人才培养能力难以支撑战略所需的速度。另一方面虽然企业着手大量招募人才，但是人才获取思路不清晰，招募能力有限，人才转化能力有限，最终导致外招的人才从数量上、质量上也难以适应企业战略的要求。因此要保证战略执行不走样，需要从人才支撑角度对战略进行审视，看看企业是否准备好了支撑战略所需人才的获取思路、措施。当然，组织保障、人才保障都是需要通过日常工作一件件做起来的。如果思路策略对头，但就是不做，战略的执行仍然会大打折扣。因此运营保障变得尤为重要。运营保障包括三个方面：运营计划、运营分析、绩效激励。运营计划是企业行动的作战指令，也是企业资源的平衡器。缺乏运营计划支撑，企业各机构工作只能是各自为政，最终导致企业各单位步调不一致，战略执行走样。基于运营计划的定期审查分析是企业运营计划执行的追查机制，如果缺乏，企业将无法知道是否执行，执行的程度、效果如何。绩效激励是企业运营的发动机，企业运营的结果如果不通过考核落到执行者头上并加以激励，就无法保证运营效果的改善，战略执行也就成了空话。因此运营保障就是将企业的战略分解到年度、月度，并设立追查考核激励机制，让战略牵引着企业的日常工作，成为企业日常工作的指针。给战略充足的理由，设立强制机制战略的执行，企业家的决心至关重要。战略黑箱一直是战略设计与执行的难题。企业的决策是有风险的，重大战略决策更是需要冒险，是否愿意放弃过去的成功，是否愿意放弃已到手的利益往往是企业家精神的体现。然而是否具备企业家精神是企业家自身的命数无法改变的。但是在企业家既有的决策心智模式下，如何通过方法增加企业家对战略执行的信心，给战略一个可执行的理由却是各企业常做的工作。如何给企业家一个说服自己的理由呢？一般不外乎以下方式：及时获取环境信息，设立决策模型，设立强制机制。及时获取环境信息就是设立定期战略环境变化信息的收集机制，较成熟的企业往往由战略部门履行此功能，企业老板会定期收到企业所在外部环境的评估报告以及企业运行状况的分析。小企业往往老板自己就会亲自或找人配合去收集以上信息。及时获取环境信息是战略执行以及战略修正的基础，也会让企业家决策时心里有底。每个企业家都有自己心里对风险的偏好，这即构成了每个企业家自己独特的心理决策模型。将这种模型完善并显性化，将会成为企业家决策的好帮手。例如我们常见的悲观估计、中观估计、乐观估计的决策树模型就是使用这种方法。如果企业家通过模型发现舍弃过去的成功与到手的利益是有利的就容易坚定企业家的信心。然而企业家的自控能力也是有区别的，有时即便是知道需要放弃，但是具体执行时却难以割舍。因此设立强制机制就变得非常必要。有的企业在战略决策时设立集体辅助决策机制，增加企业家一意孤行的难度。充分沟通，利益引导企业战略的执行不得不面对多种利益相关者，获取利益相关者的支持往往是使战略能顺利执行的重要条件。如何得到支持呢？参与、沟通、引导往往是不变的法则。特大型机械制造集团钨铀机械2003年的战略制定到执行就经历了一个非常艰苦的内部公关过程。钨铀机械是一个10多年历史，由政府部门转制而成的特大型国企，在业内戏称先有儿子后有老子的翻牌公司。其所处行业相对垄断，作为行业管理者的政府部门是该集团最大的客户。该集团的下属各子公司都历史悠久，最长的可能有100年。这些子公司形成了各自独立的文化。钨铀机械原来是这些子公司的行业管理部门，98年改制成集团公司后成为这些子公司的母公司，承担对这些子公司国有资产、人员的监管责任，同时也承担着盘活这些国有资产，创造更大效益的责任。要实现这些目标，新上任的集团公司李总认为需要首先统一思想，对集团如何发展做一个相对长久的规划。因此制定集团战略的事宜就被提到议事日程上来了。我们也因此项目与该集团结了长达7年的缘分。项目启动时，该集团处于一个非常尴尬的经营境地。首先国资委要求其管好资产发展壮大，但市场的决定权在行业管理部门手中，他们直接把订单下给各子公司，实际上基本架空了母公司。其次由于行业不景气，各子公司处于订单不足的半饥饿状态。同时各子公司业务能力同质化严重，需要整合形成集团合力，但是由于各子公司文化各异，整合难度非常大，实际运行中内耗严重，极大地伤害了集团的市场竞争力。另外子公司对母公司的指令经常置若罔闻，甚至有的子公司领导私下声称“都说有奶便是娘，母公司没有订单就是干娘，不用在乎”。但是不管子公司还是母公司都希望发展壮大，而且这种思想非常强烈。在此境地下如何制定战略并让其执行成为集团公司与项目组的共同难题。项目组在项目的前期对集团公司及其子公司的各级中高层管理者作了为期近两个月的调研。在访谈中项目组以第三方的身份与母公司的中高层管理者、子公司的高层
加多宝的未来，取决于加多宝公司的格局：能否对加多宝公司的未来定位清晰？能否采取智慧的竞争策略？如果加多宝不具备这种格局视野，必会从雾区进入误区，最后陷入危机。战略雾区：有人走出来是胜利者，有人走出来成了失败者。看不清的时空，是胜负转换的关键时刻！2012年凉茶战的第一局，以加多宝的全面领先落幕，2013年大战的第二幕在2012年底拉开序幕：广药宣布亿元销售目标，及20亿元的传播投入。广药的这个目标说明其2012年红罐王老吉的销量可能在30-50亿元区间。2013年广药的100亿元，对于2012年销量超过200亿元的加多宝来说，不过是1:2，就算广药实现100亿，就是恢复王老吉当年全国化销售的局面，进入商标转换后断流的昔日阵地（全国化终端覆盖），也谈不上对加多宝有多大的威胁。问题是：一个强攻，一个硬守，凉茶的较量到底会如何演变？更重要的问题是，加多宝与广药的企业战略是否必须被绑在凉茶的战车上？中国的凉茶大战，与两乐大战最近似：两强争霸、产品同质化、一攻一守等。这场凉茶营销战还有多少新看点？我们对这场营销战做个战略复盘、评估与预测。战略复盘1：2012年加多宝赢了吗？2012年加多宝因为《中国好声音》的爆红，再次获得满堂彩，我更愿意把这个意外收获看做老天对加多宝的眷顾——勤奋正道者会收获意外惊喜。除此之外，加多宝的市场表现并无太多意外：一如既往的区域执行力、终端精细化运作、无所不在的碎片媒体传播、节假日的户外活动，这是业内预期中的优秀战术素养的表现。加多宝在7月间委托调研公司所做的渠道及消费者品牌认知调查数据，显示了加多宝更名及消费者偏好的美好数据，加多宝系的营销人及专家都认为，2012年加多宝的品牌切换已经成功。我不知道这些认为“品牌切换”成功者们的标准是什么？本人今年去了十个省的30多个城市，在几乎所有的终端里，听到消费者自点凉茶时大部分（90%以上）喊出来的都是王老吉，当然店家拿出来的都是加多宝——这个现象与市场调研的数据是多么大的反差，我或者有我这般经验的营销人，我们是相信经验感知还是市调数据？我认为这份依据电话调研得出的数据，并未反映市场的真实情况，并且我推测，很有可能是问卷中问题顺序的设计，包括电话调研方法，导致数据过于偏向加多宝。比如，假如第一个问题先问“你是否知道王老吉改名加多宝”，而不是“凉茶品牌你知道哪几个”，不仅品牌知名度数据会偏差，后面的问题（广告知晓度、品牌偏好度等）也会出现调研数据的极大偏差。辨析这个问题并不是指责调研，而是这份调研报告里隐含着一个潜在的风险：如果企业对市场的真实状况发生错误判断，尤其是在对手强大且开始精明运作的情况下，必然是危险的——无数行业领导者都是被这些强盛时的漂亮数据迷惑，失去正确的判断，出现决策错误。加多宝的2012年成功地稳住了阵脚、实现了压量增量，但如果说赢，也只能说赢了《中国好声音》这个意外，除此之外，加多宝在战略上，不仅没有赢，甚至可以说正在进入广药王老吉的陷阱——尽管这个陷阱未必王老吉有意设计，但按照加多宝当前的运作趋势，进入的是有利于广药王老吉的“战区”。这意味着，如果加多宝继续沉迷于2012年的这些成功与美好数据，这场凉茶战的先手优势将很快易手。战略复盘2：加多宝的成功基因。加多宝的成功基因，是粤商与港商优秀基因的结合：务实、简单（一根筋）、（内部人）不折腾（不玩企业政治）。务实体现在渠道细分与终端的精细化运营，对销售人员的专业训练，对传播策略与技巧的重视，这是加多宝这家企业最重要的核心竞争力。简单体现在加多宝对红罐单一品种的坚持，而不是像很多饮料企业那样进行品种多样化，这种单品决胜的意志，没有一根筋的精神还真做不出。其实广东市场的成功消费品，大多有这种特性，如怡宝、屈臣氏的水，百年糊涂、诸葛酿的白酒，以及坚持10多年的天地一号等。不折腾、不玩企业政治，尤其是老板与职业经理人团队之间不搞山头，是大部分粤商（特别是广州、东莞为代表的粤商）的管理风格。尽管老板与经理人的最大冲突事件，段永平、路华强、严旭等出现在广东，但修成正果的董明珠、俞尧昌及更多企业是粤商管理的主流。加多宝经过早年做茶饮料的失败，从地方特产凉茶找到了突破饮料市场的缺口，实际上是无奈的选择：2002年借电影《绿茶》在珠三角的大规模市场推广，依然无法战胜娃康统等饮料巨头，当时王老吉凉茶还处于尴尬的硬推销阶段（资料显示2002年销量为1.8亿元）。加多宝做凉茶的初衷，是真实感受到做大众化饮料产品，无法与娃康统等大批实力雄厚企业正面交锋，凉茶这个不起眼的品种确实起到“行千里而不劳，行于无人之地”的蓝海战略效果。2006年夏，我们在南昌做项目，发现宾馆、餐饮店、小卖部甚至洗脚房都是王老吉，尤其在市区的主要街道的小卖部里，王老吉的堆箱数量超过了所有饮料。此时南昌的王老吉已经成为饮料里渗透渠道最多、终端能见度最高，终端展示效果最显眼的品牌——这意味着加多宝已经完成对各条渠道的标准操作动作（SOP），即我们所说的动销模式已经成型。能够将市场做到这种地步的产品，剩下的就是借助广告拉动进行市场复制（2006年王老吉销量40亿元）。简述王老吉崛起过程的市场呈现，可以看到王老吉的成功基因里，企业管理的内因，产品与渠道、消费者的接口，都是在不断的动销实践里累积形成的，没有这个在各条渠道里的动销推动的产品循环（重复购买）模式，广告口号、传播势能不可能发挥效力。加多宝运作王老吉凉茶的成功路径说明：产品（或品牌）定位不是产品必须的出生证，找到产品与渠道、消费者的互动机制，才是成功的关键。在产品落地之后，所谓定位无非是给产品（或品牌）创意一个消费者认为靠谱并可以接受的Slogan（广告口号，即一个关键词或一句话）。这个Slogan可以是USP（独特卖点，如怕上火、精神一上午），也可以是一个生活风格、精神层面的宣言（如Justdoit，男人的情怀）。基于对加多宝成功因素的上述认识，将定位、品类、心智等当做王老吉成功关键因素的观点，是非常离奇的。加多宝自己也附和这种观点，如果不是出于情面与广告的目的，就是对自身关键成功因素的错误总结。战略复盘3：加多宝成功基因里的战略盲区。加多宝碰到的难题在世界营销史上都前所未有，母子分离变成兄弟相争，使加多宝昔日的成功经验为加多宝造成了两大战略盲区。战略盲区1：凉茶历史文化是凉茶饮料的根基。王老吉的崛起，借助了凉茶这一广东传统药补饮料的历史文化资源，《岭南药王》、非物质文化遗产等，给凉茶奠定了一个大文化背景，加多宝在凉茶的文化营销上，也是先锋。但是，当王老吉商标被收回后，凉茶的文化属性，实际上已经成为加多宝的战略软肋，加多宝要是仍然做凉茶文化的先锋，无疑是在为王老吉、邓老、黄振龙等历史名牌做贡献。加多宝即使弱化凉茶文化的传播，从产品利益角度（去火）重新树立品牌，从战略上看，也是一个前景模糊的事情。一是去火概念的免费搭车者很多，市场噪音过大；二是凉茶品类属性与利益的消费者教育已经完成，继续坚持品类属性诉求，等于说废话。加多宝对凉茶的贡献，并不是对广东凉茶历史正统的弘扬，而是饮料化的大胆革新，全国除两广地区的消费者，仅仅凭借凉茶之名，及其草本配方认知凉茶，而不是广东人的正宗凉茶。失去王老吉品牌的加多宝，有什么必要还去从历史祖坟里挖价值？再说，怎么能挖的出来呢？凉茶作为饮料品类的市场认知教育已经完成，加多宝失去王老吉这个历史品牌，还继续沿用王老吉时代的传播策略，在大类属性上建立个性品牌，从战略上看，无异于缘木求鱼。战略盲区2：迷信心智论使竞争策略失去准星。加多宝运作王老吉成功的道路上，一直没有正面抗衡的对手。加多宝的营销，实际上从来没有考虑、更没有机会呈现竞争策略校准的后果这个问题。加多宝时代的王老吉，近乎是一场自我绽放的烟花秀，因为没有竞品干扰，每一种营销举措都无所谓对错。因为没有竞争者，加多宝时代的王老吉只需埋头实干就能高歌猛进，前面所说的粤商基因，恰好为王老吉的崛起所需要。加多宝可以说自己的营销是一种差异化的、关注消费者、渠道价值链等，但一个没有强大对手阻击的增长，带来的是对竞争策略的曲解或感觉迟钝。在和其正、广药等强大对手的进攻下，加多宝的反应显然不是慢半拍，而是慢三拍：加多宝放过了瓶装的机会，让和其正搭了趟便车，成为凉茶里的百亿元品牌；广药王老吉反攻，加多宝去切换品牌、重塑心智，却不知这种广告投入是在为王老吉铺路。加多宝的渠道对抗王老吉的品牌，是个常识问题，甚至在未来对抗、遏制广药大规模进攻的对峙阶段（年），依然会具有明显的战略优先性——所谓战略优先性，就是营销资源要优先向渠道倾斜。2012年加多宝的渠道上没有遭遇王老吉的大规模进攻（既是广药产能不足，也是渠道团队能力不足），传播上大获全胜，对于“加多宝凉茶”这个所谓的新心智之锚，看似是有贡献的。但以2012年的战况来看，说消费者已经“完成”加多宝凉茶对王老吉凉茶的“认
企业文化设计的关键点是震撼性、冲击性价值。如果你往文化里面掺入一点“恼人的”东西，就会制造话题，也将改变员工的行为。如果你去问10个创始人什么是企业文化、企业文化的含义是什么，你将得到10种不同的答案。企业文化可能涉及办公室设计、剔除不合适这份工作的员工，当然也会和价值观、工作的乐趣以及人员配合有关。企业文化也关乎寻找志同道合的员工。那么企业文化到底是什么？文化重要不重要？如果文化重要，你应该花多长的时间经营企业文化？仅靠文化无法成功首先，我们先谈谈第二个问题。任何技术初创型企业首当其冲要做的事情是研发一款新产品，这种产品的性能比市面上的同类产品要至少高10倍。仅仅高出2-3倍不足以吸引大家接受。技术初创企业必做的第二件事是占领市场。如果说你的产品性能比别人好10倍，那么能做到这一点的公司恐怕不止你一家。因此，你必须抢先一步占领市场。办不到上面两点，你的企业文化就毫无重要性可言。这个世界不乏拥有世界级先进文化的破产公司，仅靠企业文化并不能成就一家公司。那么，我们为什么还要谈企业文化呢？有三个理由：一、文化关系到上述企业目标的实现程度；二、随着公司的发展壮大，文化能够帮助你保持核心价值，让你的公司成为一个更好的工作场所，使其未来的表现更好；三、最重要的一点是，在你和你的同伴历尽艰辛换回公司的成功之后，如果公司的文化使得你自己都不想在里面干活，这是多么大的悲剧。创建企业文化“关键点”企业文化指的不是公司价值、员工满意度之类的东西，而是设计一种工作方式，使得你与竞争对手显著不同，确保关键的经营理念渗透到每个方面，如取悦用户或做出漂亮的产品、帮助你找到与公司使命相符的员工等等。当你开始创立企业文化时，请记住被视为企业文化的东西绝对不是设计出来的，而是随着你和元老级员工的行为久而久之演化而成的。因此，你需要关注少数几个可以在很长一段时间内影响到所有员工行为的企业文化“关键点”。在吉姆?柯林斯的畅销书《基业长青》中，他写道：他所研究的一个长久持续的公司都有一种宗教式的企业文化。我觉得这个描述有点让人迷惑，因为它似乎是在说，只要你的文化足够怪异，你只要对它足够偏执，你就能在文化建设上成功。这与真相有那么一点相关，但并不是真相。柯林斯说的其中一点是对的，那就是设计好的文化最好会以宗教式的形式表现出来，但是后者并非设计时的原则。你无需努力去想你怎么能让你的公司看起来与外界截然不同。而你需要想的是你如何能鼓动起人们来改变他们每天所做的事情。从理想状态来说，文化设计的关键点细微得难以实施，但却会产生深远的行为影响。其中最关键的是震撼性、冲击性价值(shockvalue)。如果你往文化里面掺入一点“恼人的”东西，就会制造话题，也将改变员工的行为。冲击是改变行为的良好机制。三个例子门做成的办公桌亚马逊的创始人兼CEO贝佐斯当初想创办一家通过为客户带来价值赚取利润的公司，而非榨取客户钱包。为了实现这个愿望，他希望在产品价格和客户服务方面保持双向优势。显然，如果公司的浪费严重，那么将无法做到这一点的。贝佐斯本应该花几年时间逐项审计开支，严格控制任何超支项目。但是他选择将勤俭节约的理念植入到企业文化中。他利用一项简单得不可思议的机制来实现这一点：亚马逊的所有的办公桌永远都是用从家得宝购买的廉价门钉上支架做出来的。这些办公桌既不符合人体工效学设计，也和亚马逊超过千亿美元的市值毫不相称。但是每当惊愕的新员工询问为什么必须在一张由散件拼凑而成的办公桌旁工作时，得到的回答惊人地一致：“我们寻找一切省钱的机会，这样才能用最低的成本做出最好的产品。”如果你不愿意坐在旁边工作，那么你在亚马逊也待不了多久。2.1分钟10美元当我们创办AndreessenHorowitz的时候，我和另一位创始人马克希望公司能给予创业者最大的尊重。我们都记得创办公司时遭受的精神煎熬。所以我们希望公司员工要清楚这样一件事情。初创企业就是一份鸡蛋熏肉早餐，我们是里面的鸡蛋，而创业者却是里面的猪肉。鸡蛋只是鸡的附属产品，而猪肉却需要猪奉献生命。我们认为表达尊重的一个方式是跟创业者开会永远都要准时。不幸的是，凡是有过工作经历的人都会明白，这一点说起来容易做起来就难了。为了杀鸡儆猴，迫使员工按照规矩行事，我们制定了严厉的规定：和创业者会面每迟到1分钟要被罚款10美元。什么？你要打一个很重要的电话，可能迟到10分钟？没关系，带着100美元的罚金来吧。当新员工加入公司时，他们被这一招震撼了，这恰好也给了我们一个很好的解释机会，向他们灌输尊重创业者的理念。快速行动和打破陈规扎克伯格信仰创新，同时他也认为没有巨大的风险就没有伟大的创新。所以Facebook创办初期，他制定了一条令人震惊的座右铭：快速行动、打破陈规。这位CEO真的希望我们打破陈规吗？这条座右铭迫使每个人都停下来思考。一旦开始思考，员工们就会意识到这样一个道理：快速行动和创新的结果就是打破陈规。如果你问自己：“我要不要尝试一下这个突破？”这种想法就太棒了，虽然短期之内会引发争议。不过你会找到自己的答案。如果你仅仅把正确性置于创新之上，你就不适合在Facebook工作。不过在找出公司“震撼疗法”之前，一定要确保你的这套机制与你的价值观念一致。比方说，杰克?多西(JackDorsey)在Square绝不会用门造桌子，因为Square注重的是造型优美，而非勤俭节约。走进Square，你就能感受到他们的设计有多严谨。为什么带着狗上班与瑜伽不是文化今天的创业公司会做很多事来彰显自己的独特。很多事很伟大，很多事是原创性的，很多事古怪，但是，它们中的绝大多数并不能定义公司的文化。是的，瑜伽会让你的公司变成一个为那些喜爱瑜伽的人打造的一个更好的工作场所，对这些人来说，它可能也是一个很好的团队建设体验。然而，这不是文化。它不会建立核心价值观以驱动商业，也不会不断推动商业。它与你具体业务想要达到的目标无关。瑜伽只是一种公司给予的福利。允许有人带狗上班可能会很震撼。但是，欢迎动物爱好者、或者让员工做其想做的事是一种社会价值观，它们与你的商业并没发生独特的联系。每个聪明的公司都会珍惜其员工的价值，福利是应该的，但它们不是文化。
文化很难改变，因为它是模糊不清的。在公司中，它既可能是事情的原因，也可能是事情的结果。一个公司的文化是在其历史的早期形成的，它通常是其领导人的个性和行为方式的结果，并被公司的政策、程序、体制、结构、决定和日常的行动加以固化。在多数公司中，领导人并没有有意识地去设计一种文化，但文化还是出现了。在其他一些案例中，领导者采取的“放任自流”态度使得强力的经理得以在创造企业文化中扮演重要角色。公司领导人的态度和价值观越是不集中、不持久，就越有可能造成不同的部门有着不同的文化。然而，要对公司进行根本的改革，你就必须改变文化。分析文化对公司进行完整的分析，通过观察最近一些决策背后的深层内容，去了解根本的态度、价值观和信仰怎样在达成这些决定的过程中发挥作用，这样能让人对文化以及文化对战略的影响有着更加深刻的理解，也能帮助你获得一张企业文化主要组成要素的单子。单子上面的内容必须是真实的，必须描述这种文化“是什么”，而非“应该是什么”或“希望它是什么”。与雇员共同描述公司文化能够使其变得更加准确。接下来便是评估实际存在的文化如何支持战略计划。要仔细分清楚哪些文化是支持变革的，而哪些是变革的障碍，并随时把遗漏的要素加进去。指定文化变革的目标随着分析的进行，清楚地指定文化变革的目标已成为可能。这可不是把文化中所有的好东西都罗列出来就完事了。它需要在关键的领域增加或者更改，以更好地支持战略变革。如以下这个例子：我们XYZ公司的员工一致认为今年要更加努力地工作以改变我们的文化。在每一次会议和与团队伙伴互动的过程中，我们都会努力做到：?更加主动地去作决定，并采取行动以保持我们朝着正确的方向前进。?对我们的团队伙伴更加负责任，并响应他们的要求。我们将互相帮助，以指出和解决问题，我们还将持续关注我们被分派的任务，履行我们的承诺。?在沟通的过程中，要开诚布公。要认识到只有通过这种方式，我们才能有效地指出和解决XYZ公司所存在的棘手问题。?更加尊重他人的时间，准时参加所有的会议。更加尊重他人的观点、意见和想法。我们认识到，每个问题都有很多不同的视角，我们也知道别的团队成员也许对这个问题有着与我们不同的观点。但是，我们仍将努力工作去辨认这些不同之处。我们将仔细倾听团队的意见和想法，这样我们才能向他们学习，为XYZ公司制订出更好的解决方案。采取实际的步骤1、领导的角色。第一步就是在小范围内逐步会见所有的员工。总裁宣布文化变革的决定，解释这种变革为什么对公司的成功很重要并回答员工的问题。为了确认你没有偏离路线，你需要定期问问你的手下，你的行为是怎样促进公司的文化变革的。同样，你也要问问你的哪些行为是不支持文化变革的。2、解决问题。改变一个公司的文化有一种最强有力的方法，即利用你希望的文化变革的步骤去解决问题。被选择的问题必须真正具有迫切性。也就是说，如果以前部门之间的合作不够充分，而期望中的企业文化又鼓励这种协作，那么就要选择一个在两个部门之间的问题，然后通过让他们作为一个团队共同工作来培养协作意识。通过互相尊重、坦诚和团队协作精神，通过展示新文化的价值（即能够解决问题），改变了旧有的文化。3、与文化的战略合作。公司的战略联盟必须保证结构、人员、系统、资源配置和认可体系支持文化。当这5个战略要素都支持公司的文化时，组织联盟就出现了。系统性的改变和5个要素的联合也许需要几年的时间。当这个联盟出现的时候，新文化也正处在定型之中。4、文化交流。文化变革的重要内容必须持续地通过备忘录（也许这是最没有效率的方式）、宣布、仪式、故事、标识、象征物、培训等方式来进行沟通。这6种方式是最具体的，也是最有效的。5、文化反思。建立一个团队，每3-6个月评估一次文化变革的进展情况。这很容易办到，你只需要选出在这段时期里组织经历的几个关键的决定、变化或者危机就够了，然后去看看这些文化对组织的决定产生了哪些影响。还有一种方法就是把你希望看到的文化变革的条目列出来，然后让一组人来评论其中哪些得到了强有力的推行和延续，并列出从1到10的先后顺序。每3-4个月评测一次能够给你一个基本的感觉，看看是否取得了进步。
想要通过创新在激烈的竞争中获得成功，中国企业首先应正视其在创新认识中经常存在的一些误区。多年来，我因工作之便奔走于中美两国之间，在日常交流中，我发现很多中国企业家对企业创新都存在不同程度的困惑，而亲见的种种鲜活案例，也帮助了我对创新理论的研究。正如大家所知，国内的大企业如海尔、TCL等都曾做了许多尝试以求突破它们的停滞状态。他们常用的方法包括重组、收购、开发新产品线、多元化，但目前看来好像都不成功。那么原因到底在哪里？我想，首先应该正视中国企业在创新认识中经常存在的一些误区。第一个误区：产品创新，科技领先就一定可以促进企业发展诚如诸位所知，20世纪70年代以来，专利作为衡量创新产出水平的指标得到了广泛应用，大家也通常采用专利数量来衡量企业创新能力。但现实是中国的专利数量不断攀升，而企业能从专利中获取的利润却少之又少。比如，“2006年1月到10月，上海的专利申请总量已接近2.5万件，其中发明专利高达9000多件，比去年同期增长11.6%，但令人遗憾的是，这些专利能转化生产、推向市场的只有不到10%。”事实就是如此，只有很少的专利能给公司带来财富，大部分的专利都不能为公司产生价值。公司要寻求发展，也不是单纯提升专利数量就可以实现的。另外，也有一些企业确实使科技专利得到了很好的利用，创造出了有着很高使用价值的新产品，并且已在投入市场之后获得很好的收益，但是随着竞争对手的跟进，其净利润却总是很快下降。开发新产品所带来的优势总是不能持久。有时候，企业为了维持竞争优势，不得不频繁地进行研发。但这不仅会增加创新的成本，而且在同一环节经常进行创新活动会造成回报递减，由此所获的净利润率也逐渐降低。可见，产品创新也并不能帮助企业走出困境，实现持续发展。比如，在创业板上市的以SUB闪存盘起家的朗科科技，在1999年曾研发出全球第一款USB闪存盘，可以说在技术和产品方面都走在了时代最前沿，但很快朗科科技的主营业务就受到了国际知名品牌的冲击，也受到国内同行不断加剧的竞争压力。为了摆脱困境，在2011年，朗科科技推出“云优盘”概念产品，但无奈国内移动存储行业已经呈现饱和状态，产品利润不断走低，整个移动存储行业都已前景堪忧。因此，即便在技术比拼、产品比拼中，朗科科技可以获胜，它仍然无法拥有乐观的前景。朗科科技于2010年初上市以后，全年实现主营业务收入2.23亿元，同比下降18.07%；净利润2021万元，同比下降49.07%，就证明了这一U盘开启者所面临的困境。最终，在2012年的4月1日，朗科科技宣布临时停牌。可见，科技只能提供商业创新机会，好的产品也只能帮助企业实现短期效益，要使企业保持较为长久的竞争优势，既不能依赖于科技，也不能依赖于产品。中国企业更绝无可能单纯凭借科技上的突破实现突围。当然，科技创新、产品创新并非没有价值，我只是要说，它只能是你方案的一个组成部分，而不应是主导。第二个误区：单纯信奉价值链理论，陷入“MADEINCHINA”的工业革命旧思维！如果有人问，如何增加企业利润？我相信，回答会五花八门，但基本不会脱离以下答案——在科技上创新、研发新产品、优化流程、降低成本……而这些答案事实上都直接或间接地源自波特的价值链理论。在过去的十几年中，中国的企业家们都深受迈克尔?波特价值链理论的影响。事实上时至今日，波特的价值链理论也仍然是我们分析经济活动的重要工具。但是，波特价值链有一个弊端，就是它是以产品为中心建构起来的理论。一旦价值的缔造不再完全依附于产品，以这一理论为依据来制定策略就难免出现问题。上面我提到科技创新和产品创新都不能够真正帮助企业摆脱困境，其根本原因也在这里。无论是科技专利还是新产品，都是以产品为中心的传统价值链模型下的创新，它们的失败也说明了这一理论在当今市场条件下的局限性。一个比较典型的案例是联想，在PC市场上曾经风光无限的联想近些年却徘徊在亏损的边缘，虽然这与联想并购IBM电脑业务消化不良有关，但主要原因是随着近年来移动互联网的高速发展，PC行业整体上被逐步边缘化，所以才有不久前联想CEO杨元庆疾呼：“谁跟不上时代步伐，谁就是下一个柯达。”联想是中国制造业的骄傲，但是长期坚持产品导向，以至错过了2000年左右的互联网机遇，当时虽然办了也曾风光一时的FM365网站，并购了一些网站，还与AOL有过合资动向，但在管理和运营这些网站的时候，却是用制造业的旧机制，简单派出母公司的管理人员去管理，也没在互联网子公司内实行全新的激励机制，失败是必然的。这一两年来，在移动互联网的机遇和挑战面前，联想虽然已经意识到问题所在，也看到柯达和诺基亚的前车之鉴，但仍然没有从产品导向全面转向客户导向，在内部机制和管理上仍然是制造文化占主导。如果在这几个方面没有根本性的变化，联想的转型仍然任重道远。在步入信息时代后，传统价值链模型虽然曾经在工业革命时代发挥了积极的作用，但在信息时代，它已经无法成为制定企业策略的基础。当代企业若要实现长远发展，不可局限于工业革命时代的价值链商业模型，而必须寻找新的参考标的。第三个误区：认为“中国人不适合创新”。看了上面种种失败案例，再看现实中的困境，也许很多朋友会觉得灰心。此前，我也时常听到“中国人不适合创新”这种论调，有不少西方学者认为中国的传统文化及企业管理方法，是中国创新的包袱，使中国企业难以建立创新能力。很多中国人也都自认为中国企业可能先天就不具备创新能力。但在这里，我要告诉大家，中国人不仅拥有创新能力，而且中国的传统文化使中国企业先天地拥有极强的创新潜质。为了使问题更清晰地呈现，我们不妨先对企业创新进行一个简要分类。我认为，企业创新可以分为两类，一是科学创新，另一是商业创新。科学创新是指有关大自然规律的新发现，这包括新科学理论及新科技，我将它称为始创新。商业创新是指创造新价值的创新，它又可以分为两类，一类以自身资源和力量来满足现在市场的需求来增加价值，这包括新产品、新生产流程及降低成本。我将它称为流创新。而另一类是以推动新理念价值，引导其他相关成员加入及组合大家的资源与能力来满足人的欲望，而以此来开拓新市场，我将它称为源创新。那么，中国企业的现实情况是什么样的呢？在始创新方面(科技创新)，中国比西方国家的确有较大差距。但若论流创新能力(产品、流程、成本创新)，中国人的能力绝不比任何国家差，要不然近三十年中国经济发展奇迹就无从解释。在源创新方面，我则认为，在深厚中国传统文化氛围下成长起来的中国企业，先天就有着非常强的潜力。具体说来，源创新是一种基于新理念和新生态系统的创新。例如汽车的诞生使人建立了“汽车是一种比马车更方便的交通工具”的新理念，但基础设施的缺失使它在诞生之初并没有体现出“比马车更方便”的新价值。直到公路、加油站、路边快餐店相继出现，汽车的新价值才逐步体现出来。它内部的多条相关的价值链也相继建起来：汽车价值链、道路工程价值链、汽油价值链、连锁快餐价值链及修车价值链，等等。因此，这一新理念所带来的价值，并不单在于车。在多种成员的加入之下，一个生态系统形成，获益的不仅是汽车生产厂商，还包括生态系统各价值链上的每一个商家。要特别说明的是，虽然上面以汽车这个科技产品为例，但是源创新并不一定依赖于新技术，新理念以及新的生态系统的建立才是关键所在。一个企业，即便缺乏始创新能力，仍完全有可能在市场上取得成功。所以，虽然在科技创新上存在缺憾，但中国人的综合创新能力并不比任何国家差，只要善加挖掘自身潜力，完全可以通过综合运用源创新和流创新实现成功。在中国，已有不少的企业通过源创新的方法实现了成功，比如万达、新浪(微博)、阿里巴巴，等等。他们的成功，以及他们在成功中表现出来的创新智慧，足以给其他中国企业带来信心。第四个误区：认为模仿不是创新，所以把模仿与创新对立起来。众所周知，中国人的模仿能力很强，但中国人也常因此被诟病为不能创新。为了增强自身的创新能力，有些企业家却走进了另一个极端，舍弃很多成功模式不去效仿而坚决要另辟蹊径。但是，这样做的效果并不好。在我看来，模仿能力与创新能力从来都不是相互对立的。相反，事实证明，出色的模仿能力可以帮助企业更好更快地走向源创新之路。很多有名的创新企业如微软、谷歌、苹果都是用有创意的模仿获得成功的。近十多年，中国有很多成功的互联网公司如百度、腾讯、携程、网易、搜狐等，也都是通过模仿美国的成功案例，在中国的商业环境取得了成功。在这里，我想跟大家一同看一下新浪微博案例：大家知道，推特和饭否其实都比新浪更早开辟社交网络与微博客业务，但因上传内容与政府宣传政策的冲突，2009年，饭否及中国推特克隆网站都被关闭。新浪抓住这个机会，在2009年8月领先推动新浪微博，之后腾讯、网易、搜狐也各自推出微博服务。如果新浪只是完全照搬推特、饭否的模式，那么在各大网站紧追其后的现状下，它断然不会有今天的成功。新浪微博成功的关键在于，它在模仿的同时加入了适合于它自身情况的“创意”。此前，新浪博客使新浪与明星、体育界及企业家名人建立了良好关系，因此当新浪以新浪微博建立平台时，它便说服
做企业是在做一个经营的循环。往往企业的倒闭不是因为没有利润，而是因为没有现金。我们是一家经营设备制造生产的企业。公司自2003年成立至今，已经在这个行业内经营了7年。目前公司的员工有200～300人。企业主要以生产、加工各种紧固件、标准件和各类汽车配件为主，年营业额在5000万-1亿元。我们目前有两处土地投资项目：一处项目占地7亩，公司投入了800多万元用来建设数控厂房，如果该处厂房建好以后自身的产能利用不足，还可以出租给别人承包经营，提高资产的利用率；另有一处是占地5000平方米的厂房经营项目，总投资约1000万元。除此之外还拥有一家占地400平方米的贸易公司，年销售额大约在400万-500万元。今年公司的年销售额可以达到5300万元左右，但是总体盈利状况并不好。原因可能有两个：一是在市场竞争中存在客户讨价还价的情况。以往公司的汽配件主要以出口为主，从国外市场上的几个大客户那里获利丰厚，但近几年国际经济形势的波动很大，于是公司正逐步将目光转到国内市场上来。在国内市场上，公司本来是有利润的，但是业内其他公司为了抢夺客户资源，把行业内产品的价格压得很低，产品价格的降低直接导致了销售额的下降。另一个原因可能跟员工的流动性有关，之前有一些公司的业务员跳槽到了同行业内的其他公司，同时他们的离开也带走了公司一部分的客户资源。看着问题一个一个接踵而来，我看在眼里急在心里，但越着急思路就越乱，不知道该从何处去改善。因此，想请史老师帮我们分析一下，如何才能改善企业的经营状况？【解答】如何把握未来的生存方向，事关企业的存亡。盲目追求规模，频繁进行收购、投资等项目，使得企业的资产一夜之间扩大了好几倍。但这种对资产的占有，并没有促进企业效益的有效增长。因此，要想突破发展的瓶颈，管理者必须要有系统化的企业管理思维和整体效益化的管理思想。随着全球经济一体化的趋势锐不可当，企业间为了争夺生存空间的激烈竞争日益加剧。这种竞争的加剧无疑对中国企业构成了巨大的挑战，企业要想在市场中实现持续赢利，远离倒闭的边缘，必须以独特而前瞻的视角审视企业未来经济发展的大趋势。同时，企业在经营过程中还要重点加强对现金流的管理，使之保持在一个合适的水平上，为企业发展提供充足的现金保障。听完你的所述，我大致将你们的问题归结为五个方面：（1）企业投资分散，主营业务不精，严重影响了企业利润的增长。（2）以覆盖面广为核心，没有深入渗透主营业务的经营。生产、投资成本费用过高，成本问题被长期忽略。（4）现金流短缺，严重影响了企业的正常经营。（5）企业领导者缺乏整体战略规划管理能力，企业未来的发展方向不明确。针对以上分析，我建议从以下几个方面着手去提高企业的赢利。一、改变投资结构，保证企业正常运营资金企业管理的核心问题之一是维持企业的正常运转，只有在此前提下才能寻求企业的最大化赢利，而企业能否正常运转的关键又在于它的资金流量是否正常。公司的经营活动是受现金支配的，没有充足的现金，公司是无法运行下去的。所以，企业经营的首要目标就是拥有充足的现金。一般企业进行一项长期投资，要到第四年、第五年才会有现金流入。如果想利用长期投资来进行短期筹资，在投资项目的头几年时间没有带来任何收益的情况下，企业必将面临很大的负担和风险。长期投资战略需要稳定、持续的现金流作为支撑，才能保证战略顺利实施下去。一旦企业把大多数的现金都进行了投资决策，就会导致整个企业经营运作的现金流循环链断裂，从而导致战略失败。类似这样的企业，目前最需要的是调整战略，集中精力投入到一个产业中，砍掉不盈利的投资项目，变散乱的投机经营为持续性的投资经营，培养企业真正的核心竞争能力，否则只会让越来越大的财务风险拖垮自己。二、做整体战略规划，明确企业发展目标大多数民营企业不清楚企业到底需要什么，应该制定一个怎样的标准，怎样的方式可以给企业创造盈利。因此，企业需要知道用什么战略、朝哪个方向发展，应该有一定的长期目标和标准，然后根据规划做出正确的企业经营预算。目前，不论是跨国巨头还是小型企业，都处于不断成长之中，如何把握未来的生存方向，事关企业的存亡。该企业的管理者跟中国许多企业家一样，都盲目追求规模，频繁进行收购、投资等项目，使得企业的资产一夜之间扩大了好几倍。但这种对资产的占有，并没有促使企业效益的有效增长。因此，要想突破发展的瓶颈，管理者必须要有系统化的企业管理思维和整体效益化的管理思想。三、调整产品组合，培养企业核心竞争力从分析来看，该企业虽具有创造价值的能力，却明显处于可利用资金短缺的境况中。换句话说，以其现有的资金结构不足以有效支撑它的日常运营所需，企业面临着严重的财务风险。而任何一个企业经营战略的实施都是一个“现金——资产——现金（增值）”的循环过程，在这个过程中如果现金流短缺，那么循环链条就会断掉，企业的战略实施就无法顺利完成。一旦企业缺乏日常各种应付款项和营运偿付到期债务的现金，再好的战略也难以避免破产的命运，不仅达不到预期的盈利目标，甚至连本金和原始投资都有可能收不回来。因此，处于这样危险的境地时，企业需要进行理性的评估和判断，可以采取以下措施进行挽救：如调整产品组合，采用价值创造的理念，对各种产品做盈利分析；主抓边际效益高的专精产品，淘汰低边际利润率和低周转率的产品，从而降低销售增长率到现有融资能力可支持的水平，增加企业可利用的资金，提高现金流支持销售增长的能力。四、优化客户结构，保证应收账款从资料来看，该企业的客户源不足，80%～90%的业务量局限在海外的几个大客户手中，这样一来，一旦企业的应收账款出现了问题，企业就一定会面临现金流断裂的危机。要想改变这种状况，首先，要跟随行业市场的发展规律，将客户开发从国外逐步转向国内市场。对于这一点企业已经做出了转变，但这还不够，必须同时扩大企业国内的客户源数量，改变单一依靠大客户营销的经营现状，在找出行业中大客户的同时，还要抓住多数小客户，尽可能快速地在短期内提高销售额。其次，优化客户类型，通过分析对那些没有实力、不能按时付款的客户要及时淘汰，保证企业应收账款的回收率，以满足日常经营活动的现金需求。企业的盈利既离不开正常的主营业务的专精经营，也需要一定的资金对企业的持续经营发展提供保障。然而要获得充足的资金准备，需要企业管理者建立系统的经营管理思维，从长期经营战略出发，做出适当的投资和融资决策，根据市场变化及时调整产品组合，规范生产经营链条，以财务促管理，唯有如此才能在激烈的行业竞争中立于不败之地。以上是我的一些建议和想法，希望你们能尽快走出经营困境，实现企业盈利突破。
哪个公司都会有一些不“听话”的下属，作为一个领导者，如何去驾驭这些强势下属呢？哪个公司都会有一些不“听话”的下属——其他人都必须遵守的一些规则，他偏偏就不遵守；当人人都明白“工作需要忍耐”的时候，他硬是不买账，甚至还会对你说最好这样，而不是那样……很多时候，企业领导者都会遇到这样的问题，下属中不乏强势的人中之龙，往往功高盖主。其实历朝历代都有这么一些人，比如说刘邦麾下的韩信，背水一战灭掉赵军，十面埋伏逼死项羽，为刘邦打江山立下汗马功劳，可谓军功赫赫。然而功高盖主，对刘邦造成了极大的威胁。可以说每个企业家领导的团队里面都会有这样一些强势下属，作为一个领导者，如何去驾驭这些强势下属呢？曾在《纽约客》上看到一幅漫画，画面上是3个小孩子在演算乘法习题，2个孩子写的是“7×5=35”，另外一个孩子写的却是“7×5=75”，这个孩子怒瞪小眼，对老师说：“我的答案也许是错的，但它就是我此刻的想法。”所谓强势下属，也许多少有点像这幅漫画里执拗的孩子，在他们的心目中，视自己的想法为重，而规章、习惯和人际关系都得为它让路。也许他们的答案是正确的，可是这种强烈情绪常常使他们无法多加思考这些答案的正确性。从群体行为学的角度来说，下级不服从上级的情况，大致有三种。一是对人不对事，对上司本人不认同，比方说，认为其个人的能力或品德不配做上司；二是对事不对人，比方说，对某项工作任务的不认同；第三，对人又对事，既对上司个人不认同，又反对他的工作安排。正像上面谈到的那样，感情冲动的强势下属往往分不清自己是针对某一个特别的人，还是针对某一件特别的事。总体来说，强势下属在对自身处境的分析方面常常是盲目的。有人曾总结出一个“服从公式”：服从=（权力+能力）×情感。作为上司，在自身能力和情商两方面存在缺陷，就会不可避免地遭遇强势下属的冲击。在这种情况下，上司应该冷静处理，首先检讨自身可能存在的问题，争取让危机变成推动工作发展的动力。下属为何强势？Tiger辞职已经有两年了，但是提起当年的顶头上司老Z，那个基金公司首席分析师兼研究总监，他仍然是满脸不屑的表情。“工作能力相当差。而他的道德人品，有点正义感的人都看不上。就是因为这样我才受不了他，才自己出来创业。”Tiger当时是公司的行业研究员。作为从名校毕业的新人，他的业务能力算是极强的。老Z则是个老同志，学社会主义政治经济学出身，用Tiger的话来说：他那点知识储备，早就不适应现在的市场经济情况了，基本上也就是混资历、搞钻营，才混到今天的位置上。和Tiger一样，Cynthia在两年前做品质保证科科长的时候，有时也会对老板十分不屑。有一次老板心血来潮，要求Cynthia去检查公司账目，看怎么样才能把公司的费用节省下来。Cynthia觉得这分明就是在犯傻。“仅仅检查公司现有的报表，是不可能有结论的。真要节省就应纠正开支里面的错误，减少不必要的浪费。那就得把公司部分的财务报表重新修改过，每个小科目的定义都分得更细更精确，这样的话，人力和其他成本都会上升，比老板预想的最好成绩还要花费得多。”Cynthia明确地把这些想法说了出来。“老板的脸色难看了一下，后来找另外一个人忙活了两个礼拜，无功而返。”Cynthia当时完全不觉得自己算什么强势。她胆敢这么说，也是因为无论接受什么任务，她完成的速度和质量从来都是让老板无可挑剔。强势的下属都有相似的地方：他们必定有着某些过人之处，尤其是和上司相比，例如：专业知识更强，更有效率，人品更好等等。如何比强势下属更强？现在Cynthia已升到专案经理的位置，有了不少下属，有时也能感受到被当面拒绝的尴尬。部门的一个技术骨干Ben做的事，短时间内公司没有其他人可以顶替。他进公司两个月左右时，有一次公司组织统计类课程的培训，Ben直截了当地对Cynthia说：“我不去上这课，老师都不如我，没必要！”Cynthia心里有些不爽，但转而改用商量的口吻：“行政部门说了，这次不去上课也许要扣钱，你总不想到年底我给你做绩效奖金的时候被人驳回来吧？你权当去指导那可怜的老师吧！”结果Ben乖乖地上课去了。“人总是有弱点的。Ben的长处是技术，但是他看重钱，所以用这招来说服他一定有效。还有他太强势，人缘就不那么好，有时候需要配合，他办不了的，我一个电话说笑两句全都办妥了。几次下来，他对我的态度就好很多了。”但同时Cynthia也得了一个提醒：安排工作的时候不能只依赖一个人，而要随时有人可以顶上。这样也更方便给下属安排休假。Cynthia不是技术出身，在看下属交来的报告时，涉及技术的部分总让她一头雾水。这也就是Ben为什么一进公司就态度嚣张的原因之一。“一旦下属认为自己的专业最强，而上司是个半吊子，看不懂报告，开会的时候没有意见可以发表，权威就无从谈起了。其他工作，即使完全不涉及技术的也无法指挥了。”经历过一次被鄙视之后，Cynthia就痛下决心，暗自恶补。短时间内，她的技术知识成几何指数上升，不但可以听懂Ben说的技术内容，还会发表几句意见。“这种时候，态度一定要不经意，提的意见可以不涉及核心技术，但又要在点子上，找你可以下手的地方下手。让他知道你也是在状况内的。”也不一定要比拼强弱Cynthia至今也不认为她当初对老板说“不”就意味着自己强势。用她的话说，那是在提“合理化建议”。同样，她也允许下属对自己说“不”。有一次一个工程进行过半，Ben提出让另一位同事跟进，而自己去做别的。Cynthia认为Ben应当负责到底。但Ben解释说，接下来的程序只需要按部就班，并无太多难度以及创造性，他希望做新的，而不是重复的工作。于是，Cynthia接受了他的意见。在这种时候，把“完成工作”放在第一位，大家想的不是谁服从谁，而是如何把事情做得更好，淡化上下级的关系，增强合作意识。如何寻求到最适合每个人的、最有效率的方式？或许坦诚地沟通，合理地疏导才是最好的。“对我来说，那是一次让我重新思考工作分配的机会。下属提出来想做什么，不想做什么的时候，一定有他的原因。有可能是因为他的专长，也可能是公司在利益分配上出现不公平。”Cynthia考虑再三，认为Ben的长处在于技术上的创新精神，有的同事则注重跟进、更有耐性，把他们各自的长处发掘出来好好加以利用，这样整体的工作绩效就会有所提升。“当上司的，位置更高，薪水更多，如果不懂得把适合不同人的工作进行合理分配，那岂不是对不起自己的位置？”
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