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大型综合超市衰败原因探析
& 　抛开购物中心的发展和消费者改变等外部因素，中国目前许多的大型综合超市的商品结构同质化现象严重，商品结构的老化也非常严重。
　　如果说这一业态在中国出现衰退迹象的话，只能说明由于中国用十多年的时间就发展了世界零售业花了60多年才发展起所有的现代零售业态，那么这种业态的高速发展在某种意义上缩短了各种业态的生命周期，提前出现衰退现象属于正常。但具体是什么因素促使大型综合超市出现衰退现象的呢?
　　外部因素
　　首先是购物中心的发展。中国购物中心的发展是超常规模的，尤其是在中央开始出台政策控制房价快速增长的条件下，房地产商开始大规模开发以购物中心为主的商业地产，与此同时，零售商迫于租赁商业物业房租的倍数式增长也开始投资于经营商铺的自建，而这些自建项目也相当集中于购物中心。另外，在中国城市化的快速进程中，购物中心已经成为新城镇商业建设的主要内容。总之，购物中心在大城市中呈现郊区和远郊化发展的态势，在中小型城市成为商业中心的态势。
　　这种态势对大型综合超市的发展造成了打压，根据上海连锁经营研究所2012年的一项调查发现，上海的220家大型综合超市的人流量和销售业绩分成三种情况，第一，处在大型购物中心里的大型综合超市人流量最大，销售业绩最好;第二，大型综合超市具有收银线之外招商区形成以大型综合超市为主力店的社区购物中心的人流量和销售业绩较好;第三，独立的大型综合超市且没有其他商业设施配套的人流量和销售业绩最差。大型综合超市受到购物中心的冲击已是一个不争的事实，新型业态替代老的业态是零售业发展的客观规律，所以，业态创新是零售业发展的永恒主题。
　　其次是消费者的改变。消费者购物方式的改变是决定性的，主要有三个改变，第一，购物出行方式改变，中国家庭自驾车的拥有量高速增长，当家庭拥有自驾车时其购物方式就发生了变化，在对购物中心、大型综合超市和百货商店这些大型零售业态的选择上，首选的是购物中心，因为购物中心能够提供休闲娱乐和购物的立体化服务;第二，消费主导力量改变，当80后进入婚期组建家庭时，中国社会家庭消费的主导力量已经转移到80后身上了，他们喜欢开自驾车购物，他们喜欢网上购物，或者到家附近的社区超市购物;第三，大型综合超市主力顾客群的改变。据上海连锁经营研究所2012年对上海市中外大型综合超市乘免费班车购物顾客年龄结构的调查：大型综合超市主力客群的老龄化(平均占比高达61.1%)带来的直接营业结果是，客单价下降，购买主要集中在促销商品，带动式销售对这一群体不起作用。
　　内部原因
　　抛开以上外部因素，大型综合超市在自身商品结构的诸多问题同样应该引起业内重视。
　　中国目前许多的大型综合超市的商品结构同质化现象严重，商品结构的老化也非常严重。同质化现象严重是因为供应商体系是一致的，就不可能有明显差异化的商品结构，大型综合超市之间的竞争就会表现为单一的价格竞争，而当供应商体系没有变化的时候，大型综合超市之间的竞争实际上演变为供应商操控的价格游戏，消费者则在各大型综合超市的DM广告商品中精挑细选低价商品，大型综合超市经营的法宝“天天低价”在中国消费者身上失效了。商品结构老化是因为我们没有改变采购方式和盈利模式，淘汰供应商成为采购部门的棘手问题，因为品类管理的思想和技术在企业中还占不到主导地位，在一些大型综合超市中出现了不同程度的商品质量下降，新品进场困难的现象与大型综合超市采购方式与盈利模式直接关联。大型综合超市在世界上诞生了50多年了，我们在国外看到了这种业态存在的理由，就是其商品的结构主要由自有品牌来支撑的，自有品牌作为大型综合超市差异化和提升竞争力和盈利水平主要的商品政策，而这一商品政策在中国的大型综合超市企业中不管是外资还是内资都没有得到彻底的贯彻。
　　众所周知，大型综合超市的市场定位是“一次性购足”，但在商品结构上是产品线广，但深度浅，当专业商店或专卖商店以连锁店的形式规模化发展起来的时候，就等于将大型综合超市中商品一块块独立出去拓展宽度，开掘深度，提高商品的性价比从而分流了大型综合超市的客流和销售额。也就是说，相比较购物中心，大型综合超市缺少的是商业业态的配套功能，而相比较专业专卖店则缺少产品线宽度与深度功能，当新型业态出现的时候，大型综合超市的缺点是明显的。
　　路在哪里
　　不过，需要注意的是，大型综合超市在上海这个大城市中的发展可能进入了衰退期，但就全国而言还要看所在大城市其他业态的发展状况和消费者行为与态度变化的实际情况。
　　笔者认为，这个业态在中小城市应该还有一定的发展空间，而在农村城镇化的进程中发展的空间还相当大，如果说10万人(在没有其他大型超市竞争对手进入的话)能够支撑一家大型综合超市的话，可能今天中国的大型综合超市只开了三分之一不到。在大城市里如布局在大型社区里业绩就会不错，开在四线县级市里，由于市场规模的有限，以大型综合超市为主力店的购物中心可能就成为当地市场的商业中心，因为县级城市里大型商业基本上没有郊区化发展的空间。但在三四线城市市场，大型综合超市发展的基本要求是百货化或购物中心化。
　　或许，业内更关心的问题是，外资大型超市公司在中国的发展会如何?
　　由于国际零售巨头基本上都以大型综合超市为主力业态进入中国并进行着单一业态的全域扩张，在短期内这种单一业态的全域发展具有一定的优势，但当中国零售业实施区域领先多业态发展时，外资大型超市企业在中国的各大区域中就不占有优势地位，而被中国区域零售企业的“狼群”战略分割而拖垮。再加上中国的供应链体系中品牌商都实行区域代理制，外资大型超市企业的供应链也是被分割的，其优势更加难以得到发挥。
　　因此，笔者的判断是，外资大型超市企业在中国的发展今后将愈加困难，因为他们在发展战略上已经落后于中国零售企业了，主要理由如下：第一，国际零售巨头在中国的大型综合超市事业是他们全球战略的一部分，中国市场的战略必须符合全球战略，由于中国市场太大太特殊，没有符合中国市场的本土化战略就很少有胜算的可能，从属于国际市场战略的中国市场战略就根本谈不上胜算了。
　　第二，在中国只要是开超市不管是大型综合超市还是小超市，其商品的核心品类一定是生鲜食品，中国本土超市的生鲜食品战略已经从第一阶段的直采和农超对接发展到第二阶段的生鲜食品加工配送中心，又进而发展到第三阶段的中心厨房阶段，而外资大型超市企业还仅仅停留在第一阶段。
　　第三，中国的零售商大多数是多业态发展，当大型综合超市发展遇到困难时，它还可以发展中小超市和便利店，业态转换的空间很大，但外资大型超市企业由于只有单一业态的大型综合超市，所以不存在转换业态的可能性。有人说，国际零售巨头在发展大型综合超市上遇到中国零售企业的有效阻击而失去了优势，但他们有雄厚的资本实力可以大肆购买中国零售企业，但中国的企业家已经认识到，变卖了企业拿了很多钱，没有了事业，这么多钱又有什么用!笔者是深信中国企业家的民族责任感的。
　　所以，以大型综合超市业态在中国发展的国际零售巨头未来的日子不好过，笔者相信大约在5年的时间内，中国的超市企业会取得对外资大型超市企业的完胜。
　　需要提醒的是，多业态的超市公司在店铺发展中要注意新开设大型综合超市的立地条件，消费者结构、购买力以及竞争店的状况等因素，尽量做到谨慎一点，因为如果开店失败，一家大型综合超市的亏损是需要许多的小店的盈利来弥补的。万达“关门潮”倒逼商业升级：旗下百货一半亏损|万达|百货_凤凰财经
& 商业 & 正文
万达“关门潮”倒逼商业升级：旗下百货一半亏损
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实际上，莆田万达百货只是此次万达百货关店浪潮中的一家，而其他城市的许多万达百货的商户也没拿到赔偿。
孙娜（化名）对自己的服装生意盘算了许久。她考虑了代理品牌的影响力，高端人群对实体店的偏爱，乃至最近国家的放宽二胎政策。但唯独没有想到，自己信任的万达百货偏偏出现了问题。今年7月9日，孙娜接到了福建莆田万达百货发来的业态调整通知书。通知书声称，&在目前激烈的市场竞争环境下，为实现双方销售及利润增长的需要，现莆田万达百货有限公司决定将现有业务经营模式转为大商业广场模式&，并且要求商户在7月31日前完成柜位调整工作。刚刚开店不到两个月的孙娜，显然难以接受这一事实。据计算，她将会损失25万元货款、10万元装修费、每月7000元人工费用中的绝大部分。与孙娜的情况类似，莆田万达百货的40多家个体商户均在合同未到期时被要求撤柜。他们要求万达百货赔偿自己的装修费用、品牌加盟保证金、撤柜搬运费等费用，但双方签订的合同中，并没有关于万达百货违约的赔偿规定。中国青年报记者从另一位商户何丽（化名）处，得到了商户与万达百货签订的两种合同。《万达百货联营合同》关于万达百货违约的条款只有一款&&&甲方如需要单方面修改、解除合同文本的，需要提前一个月（30天）告知乙方，双方协商解决&。《莆田万达百货有限公司租赁合同》的违约责任条款，更是只写明了商户违约的规定。因此，商户们对于拿到合理的赔偿并不感到乐观。何丽说，到7月24日为止，她们都没有得到明确的答复。莆田万达百货不清楚现有模式怎么转为大商场模式，也无法给出一个赔偿方案。万达方面只是单独约谈商户，请商户提出赔偿要求，并由他们汇报到总部。至于接下来怎么做，万达的工作人员也在等通知。实际上，莆田万达百货只是此次万达百货关店浪潮中的一家，而其他城市的许多万达百货的商户也没拿到赔偿。湖北荆州万达百货商户林芳（化名）告诉中国青年报记者，她原本是在湖南做服装生意的，&品牌不是很大&。因为万达百货的招商经理联系她过来考察，她才选择进驻这里。在万达百货的要求下，她按照最好的标准进行装修，使用对方规定的电线和木板品牌。此外，她还为下两季的服装支付了6万元的订金。突然撤柜会使林芳遭受22万元的损失，然而万达百货仅仅同意给其免除7月份1000多元的物业费用。因为对万达百货的处理方式不满意，林芳和20多个商户已经在荆州万达广场门口等待了2天，希望万达百货能够给个说法。针对万达百货拒绝赔偿的问题，北京市中闻律师事务所律师李斌表示，万达单方解除租赁合同，须有合法依据，即商户作为承租人根本违约导致万达合同目的不能实现，或者符合合同约定的单方解除条件，否则万达无权单方解除合同。商户可要求继续履行合同，万达应承担违约责任，赔偿商户因其违约造成的相关损失，如另行承租商铺之前的经营损失、租金差价损失等。此外，北京市合川律师事务所律师王德怡提醒荆州万达百货的商户：&如果双方不能就提前解除租赁合同达成一致，应当通过司法裁决来解决，万达方面不得自行动用暴力或采取切断水电的不正当手段来实现驱离商户的目的。&中国青年报记者曾试图联系莆田万达百货、荆州万达百货和万达百货总部。截至发稿时，除莆田万达百货、荆州万达百货声称&不接受采访&外，万达百货总部的电话一直无人接听。每年的任务是止亏，亏得越少越好其实，早在今年初，万达就决定关闭10家严重亏损的百货店，同时压缩25家经营不善的百货门店楼层。据《广州日报》报道，近期万达在全国范围内着手45家万达百货的关闭工作，则属于万达百货第二次的大规模调整。按照网上流传的&压缩25家经营不善百货门店楼层&的名单，中国青年报记者走访了名单中的河北廊坊万达百货。据记者观察，在工作日晚8点，万达百货一层的人流量还可以保持在平均每商户1～2人。不过，记者在2～4楼，大概三分之一的商户都没有顾客光临，只剩下导购自顾自地玩着手机。廊坊万达百货三楼商户刘婷（化名）做过十几年的服装生意，她感觉最近要比前几年赚得少了。这不仅是因为淘宝、京东的影响，也因为服装的品牌款式比以往更丰富，大家的选择面更多了。从二楼搬到四楼的陈达（化名）心情也不太好。几个月前，万达百货对各层商户进行了调整。有些从低层搬到高层的商户选择不干了，陈达也觉得搬迁后的生意差了一些。据他透露，现在装修的五层原本也是卖服饰的，经过调整后，很有可能改造成餐饮和美容美发的店面。不过，万达百货的区域差异也很明显。湖里万达百货的前员工张寒（化名）说，最近湖里万达百货业绩还不错，所有楼层都在营业。同处于厦门的集美万达百货相对差些，它们已经将一层退还给了万达广场的商管部门。据张寒所说，2013年时，湖里万达百货因为没有完成业绩指标，导致只发了半个月的年终奖。直到2014年4月，新的总经理&空降&过来，对专柜进行重新规划，引进新的品类，再加上福建区域经常开展联动，湖里万达百货的业绩才开始有了起色。廊坊、莆田、集美万达百货的经营情况，多少可以反映出万达百货在三四线城市和大城市郊区的生存现状。此前有媒体披露，万达集团董事长王健林曾表示，万达百货差不多一半是亏损的，一半是营利的，而合并报表是亏损的。《万达集团2015年上半年工作报告》显示，万达百货上半年收入129.9亿元，完成年计划的45%，上半年计划的103%，同比增幅17%。但是，一位万达集团财务系统的员工说，该报告只写收入没写成本，无法判断万达百货的盈利状况。该员工还表示，万达百货在集团内的地位一直很低。&他们每年的任务是止亏，亏得越少越好。&当中国青年报记者就此问题进行求证时，万达百货总部的某位负责人婉拒了记者的采访。KTV还在，&大歌星&却走了在万达旗下，百货还不是最早遭遇关门处理的商业类型，其大歌星KTV也在经历着停业的阵痛。大歌星KTV作为全国最大的连锁量贩式KTV，原属于林氏投资集团，该集团董事长林宁是万达集团董事长王健林的夫人。2010年6月大歌星KTV正式并入万达集团。据媒体报道，上海、武汉、济南、温州、泉州等地的大歌星KTV已于7月7日宣布暂停营业，其他城市的门店也正在进行结业相关工作。广州白云区某大歌星的员工告诉中国青年报记者，收到公司通知，该门店已从7月8日起关门装修。她说，该门店的空调一直都没有风，准备更换整个空调系统，厨房和自助餐厅也需要进行全方面整修，预计关门装修时间需要4个月左右。至于员工的去向，该门店的一些服务员已经被辞退，目前只剩下几个人留守。不过，万达集团企业文化部拒绝就此问题发表看法。同万达百货一样，大歌星KTV也曾背靠万达集团，在过去几年进行了飞速扩张。然而，据万达内刊文章数据显示，2013年大歌星全年收入10.6亿元。同期万达院线仅爆米花品收入就高达3.9亿元，票房收入为31.61亿元，远高于大歌星业务。由于效益不佳，万达曾于2014年9月关闭了13家大歌星门店。随着今年形势的继续恶化，万达决定关闭旗下的80多家门店，全面退出KTV领域。看到媒体唱衰KTV的报道，合肥大歌星KTV的工作人员韩超（化名）憋了一肚子的委屈。在他看来，KTV还是可以生存的，只是万达做KTV的运营成本太高了。例如，全国做到实打实交KTV版税的没有几家。而且，大歌星为保洁和服务员都购买了五险一金，这是一个很大的负担。有的KTV一个月人力成本是3万～5万元，大歌星高峰期的成本可能是20万～30万元。韩超表示，大歌星KTV多数门店是2010年左右投资的，消费结构单一，利润只能从零食、酒水和包厢费中产生，彻底压低了利润空间。现在新兴的KTV都是走多样化经营的道路，但是大歌星在全国有近一百家门店，船大难掉头，很难快速完成转型。是互联网冲击还是转型太慢中国商业地产联盟副会长兼秘书长王永平认为，万达百货此次大规模关店事件，既有万达对百货业务不重视的原因，也有百货行业面临集体性困境的原因。王永平告诉中国青年报记者，万达百货的服务功能要大于其经营功能，它的作用是保证万达按时开业。万达的核心竞争力是土地拿得比较便宜，土地便宜的前提是向政府承诺在18～20个月内能够开业。考虑到租金，万达来不及等候所有店铺入驻。如果有万达百货在，可以配合开业、填满店面，实现对政府的承诺。此外，万达百货还有一个融资功能。万达百货和万达广场虽然是一个投资方，却是两个法人。万达百货相当于一个租户，每年需要付固定租金给万达广场。通过一种叫做经营性物业抵押贷款的融资方式，万达百货能够帮助万达商业地产从银行获得方面的信贷。从大环境来看，当前百货行业正处在低潮时期，十多年前百货受到专业市场和大卖场的冲击，现在是受到中心和电商的冲击。但是，百货却是过去几十年变化最小的行业，有点不思进取。国外的百货公司会对消费者进行深入研究，国内的百货公司销售不好就换一家经营。针对百货行业面临的困境，亿欧网联合创始人、O2O行业分析师黄渊普建议，可以进行线下模式升级，比如，就把好的百货转变为一站式的购物中心；也可以引入科技信息化，如积累用户热点数据，嫁接线上，提升线下。黄渊普预计，今后万达广场的百货业态还会减少，售后服务类商铺会越来越多。
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中国传统百货业如何成功转型解决方案.doc 10页
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中国传统百货如何成功转型前言 20世纪90年代前半期是中国百货业发展的黄金时期。当时，在中国大中城市，年销售额在1 .2亿元以上的大型百货商场由1992年的98家扩大到1997年的近1000家。但盲目建设造成的百货业“千店一面”，加上经营理念落后和管理体制僵化等因素，使企业经营成本居高不下，竞争力持续下降。 近年来，随着中国经济快速发展，消费需求不断变化.传统的以百货业态为主的零售业态正日趋向多样化模式转变，以连锁为组织特征的超级市场、便民连锁店正异军起，与百货商场共同构成中国零售业态主体结构模式。世界50家最大的零售商，已有半数进人中国。这对中国各种零售业态而言，都是巨大的挑战，自然包括传统大型百货.尽管中国零售企业早在数年前便直面国际零售巨头的竞争，但随着入世后中国零售对外放政策的进一步宽松和外资零售企业在中国本土化进程的深人，这种竟争将进一步加剧。未来的百货业将出现两个发展趋势：一是百货业将走向主题化、专业化，从细化市场中找到市场空间，不能大小通吃；另一方向是向大型综合性购物中心靠近，成为进驻购物中心的主力店。
一、中国百货店发展历程 中国第一家百货店诞生于 1900 年，即俄国人在哈尔滨开设的秋林公司。20世纪初，若干家百货店相继在上海开业，如先施百货、永安百货、新新百货等纷纷开业，形成南京路上百货店三足鼎立的局面。建国后，到改革开放的 20 世纪 80 年代初，中国零售市场都是百货店的黄金时期。他们靠短缺环境、垄断政策、中心地段，就可财源滚滚，创造了一个行业几十年“只赚不赔的神话”。进入 20 世纪 90 年代以后，到 90 年代初期，百货店进入鼎盛发展时期。这一时期，由于居民收入、购买力大幅度提高，消费需求空前旺盛，市场商品极大丰富，使百货业成为一个高增长、高利润、高回报的新投资热点。百货店成为零售业中发展最成熟的业态。然后，1995 年以来，由于新业态的崛起、外资的进入，以及百货店本身经营守旧、不思进取等诸多原因，百货业的经营日渐不景气1996 年，在中国 212家大型商场中，有 199 家的利润出现有史以来的负增长。1997 年，在中国 249家大型商场中，利润同比下降 0.6％，亏损面达 12.4％。据中华商业信息中心对239 家重点大型商场的检测结果，1999 年有 149 家商场利润出现负增长，亏损企业有 72 家，亏损面近三成。与此同时，百货店关门赚型已屡见不鲜，有人甚至称 1998 年是商场倒闭年。2000 年以后，中国的百货店更是举步维艰，难以为继。在 2001 年的中国百货业 500 强中，有 348 家盈利，占 69.9％；亏损 104家占21.8％。2002 年百货业的行业利润率继续下降，重点大型百货零售集团、股份有限公司和百货单体店的商品销售利润率分别为 0.97％、1.02％和 2.4％。百货业实现的销售额占全社会消费品零售总额的比重，已由鼎盛时期的 80％左右下降至 2002 年的 50％左右。
二．百货店转型 中国的百货店从 20 世纪 90 年代中后期开始了变革图新，纷纷转型发展。中国传统百货业面临着来自同业及超市、购物中心、专卖店等多业态的激烈竞争走上了重组整合的道路 ,区别于西方百货 ,中国传统百货的连锁复制战略产生了前所未有的新型多业态混合“主体性购物中心”的创新模式探索.首先是在 20 世纪 90 年代中期，上海华联、西单商场、王府井百货在保证百货店正常营业的同时，向超市领域延伸，发展超级市场的连锁体系。上海华联较为成功，其超市公司的营业额已打打超过华联商厦本身，超市成为该公司的主导业态。随之，到 20 世纪 90 年代末期，全国百货店纷纷转型。一是百货店转型为购物中心，这种转型对象常常是卖场面积超大的百货店；二是百货店转型为专业商店业态，这种转型往往是一些中型商场，专业商店重点商品是家用电器；三是转型为小商品批发市场，这种转型的对象大多是房地产开发商开发百货店失败后闲置的物业。2004 年全国零售业 100 强中，有 24 家公司实行了以百货为主，兼营超级市场、便利店、专业店、家电的组合业态经营模式，2004 年销售额为 1918.4 亿元，占当年 100 强总销售额的 34.8％。可见，百货店转型已经取得一定成功，并通过多业态组合经营的模式仍在我国零售业中占据主要地位。百货业开始了从传统百货商店向现代百货商店的转型，这种调整转型以北京、上海以及其他省会城市中的大中型百货企业表现最为明显，对整个百货行业发展产生了积极影响和示范效应。到2005年，部分大型百货企业的调整转型已基本到位，销售规模和盈利水平都有明显增长，说明调整已经取得了阶段性成果。但从全国市场看，调整转型的进程和程度差别较大，中小城市和社区型的百货企业还正在转型之中。重整过程中,中国百货业对连锁百货这一战略发
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