怎样才算最好的创业团队？你牛、团队牛、定规矩
稿源：创业邦
4月10日，由中信出版集团奇点学院主办的线下大课&&&创业，团队的好坏关乎一切&暨《做最好的创业团队》新书首发活动在创业邦DEMO SPACE举办。
本次活动嘉宾：陈向东，&跟谁学&创始人、董事长兼CEO，前新东方执行总裁。&跟谁学&是一家专注于学习服务的创新科技企业，主要由来自知名教育机构的领军人物和百度、阿里、新浪、搜狐等著名互联网公司的顶尖人才组建。
以下为陈向东演讲全文(笔记侠整理)：
创业是源自内心的梦想、不淡定、不甘心，当你决定做一件伟大的事情和事业时，也是对自我认知更清醒的时候。我认为创业，某种意义上是过一种不同的生活，我们不仅自己开心幸福快乐，也让同行者开心幸福快乐。因此，创业者需要一场与自己的对话，清晨醒来，我们照镜子，应该照进内心。《做最好的创业团队》，是我多年带兵打仗的感悟，是我演讲稿最后的集成。
《做最好的创业团队》这本书是我在过年期间整理和梳理的，但真正而言，前后大概为之写了十多年，是我这十年以来的演讲之路。我当时选择出书的出版社时，我给助手的要求是：谁反应最快，方案最全，就选择谁。中信出版社反应最快。如果你想创业，永远要注意市场通道，通过市场打拼胜出的公司，才是伟大的公司。 如果创业的出发点是依靠某个重要资源的时候，一开始你就输了。
第一，你要成为值得别人信赖的人；
在你成为领导之前，你要让自己成长。当你成为领导之后，你最重要的职责是让跟随你的人快速成长，因为这直接决定了什么样的人跟随你，决定是否有更多优秀的人才跟随你，也决定企业未来发展的格局和状态。如果你决定干一件大事之前，你要经受煎熬的是如何要成为一个有格局的人。
也许你在职场中不是最优秀的人，出来创业的失败率也许会比较高，但如果你每天都在做优化，胜算就会更大；如果你在大公司过得过于优越，你创业的胜算也不太大。
如果你想创业，自我修炼非常重要。有三点：
首先，你要有强烈的成功欲望、野心，或偏执；
为什么你认为有些人不正常，反而成功了？因为他有对梦想狂热的追求心。
其次，你 能付出常人所 不能付出的，坚持常人所不能坚持的，之后你所获得的，也超乎想象；
我们知道有一个&一万小时定律&，通过一万小时的坚持就会成为专家。Papi酱的火热背后是她下过非常多的功夫。有谁能够在一个点上坚持一万个小时？有谁能够在一件小事上面做到极致的状态？这将给你自信、勇敢、力量，于是你绽放，你敢做敢当。
最后，你要有同情心、同理心、让步、妥协的能力。
当你创业的时候，你一定要用牛人，牛人就会有个性，你把他们糅合在一起，如果没有让步和妥协的能力，团队就会分崩离析。
如果你具备这三点，就可以出发了。如果你要做最好的团队，你就要做最好的自己，一把手就要非常棒。 企业的失败、天花板， 100 ％ 都是与一把手相关的。
第二，你要找到优秀的人；
看一家公司怎么样，就是闻闻这家公司的味道，即员工精神状态。大概十年前，人们到谷歌，发现谷歌灯火通明，于是大家觉得要购买谷歌公司的股票；接着人们看到苹果，发现晚上加班的人不多。但是后来的时间，发现谷歌加班的时间减少，而苹果的加班时间增加，这就说明苹果的产品在增加。
什么样的员工和下属是最好的？
他要有梦想、敢于付出、坚持、包容，这样每个人都可以鼓舞彼此。你找什么样的人，也决定未来的企业是怎样的。
我从农村出来， 当时胸怀梦想。 17 岁开始工作，被分派到中学任职英文老师，我们有一位好校长，他起得最早、睡得最晚，每天坚持两个班的课程，仍声若洪钟。那年我看到一个如此专注、投入、疯狂和变态的校长，他就成了我的榜样，我也很快成为全校最优秀的班主任。我的责任、激情被激发，我认为和他密切相关，他就是我的榜样。
一年之后，这个学校成为全县城最好的学校，全县城的领导都把孩子送过来的时候，我的小宇宙被激发了，内心的力量被绽放出来。 你们今天只听马云的过往悲催故事，但你没看到马云曾经的视野。 在创业赛道上，如果你本身很牛的话，你同样要找到牛叉、有梦想、有激情的人，大家一起尽情绽放。
2014 年 6 月，&跟谁学&成立，我当时最大的短板就是不懂技术，为了实现&教育＋技术&，我就去百度找最牛的合伙人。为什么业界说&跟谁学&的技术非常扎实？就是因为我们找到最优秀的技术。
第三，你要定规矩。
请记住，没有最好的朋友，只有最好的利益。怎么让大家在追逐梦想、打造事业和快速成长中不迷失呢？定规矩！
我们现在分配股份，是要分四年行权，每年获得 1 ／ 4 成熟，这个一开始就要说。创业之初，谁拿多少钱出来，如果不够的时候，就要提前说大家再拿多少钱出来。再者，遇到重大问题，包括技术问题，究竟哪个合伙人说得算？这个非常重要，肯定是一把手说的算。如果这个都说不清楚，到时候团队就会崩盘。
我发现很多公司的崩盘，最重要的原因是没有规矩。规矩是什么？比如我到一个地方，大家一起开会，共一个小时，如果有人讲的时间多了，怎么办？这个时候你不管是婉转还是强硬得中止对方的表达，都不是特别好，但如果提前定好每个人的发言时间这个规矩呢？
如果没有定好规矩，就会产生冲突和矛盾，最后时间都耗费在救火上面，因为一开始就输了。有的人一天能处理100件事情，而有的人每天两三个事情就把自己搞得团团转。
开会的时候，如果你提前约定，迟到就罚款，大家就会迅速纠正。所以当你办公司的时候，就要提前设定好愿景、使命、价值观和规矩，胜算会更大，一个好的团队就组建成了。
在发展中，有些人不能达到要求的时候，就要用规矩、价值观和文化说话。如果一个优秀的人无法匹配&跟谁学&的文化，我会建议他可能更适合创业或者换某个场景工作，在这方面，我非常果敢。 找100人很容易，找100个合乎价值观的人很难。而当你拥有100人的时候，你又能否压缩到80人？把人解雇的过程就是用你的规则和规矩说话的过程。
如果你自身不错、找到的人不错、规矩不错，你就可以出发了。
第一，设定高目标；
大家常说马云很会忽悠，马云以前说自己拿出望远镜都找不到对手，其实这就是给自己设定目标。以前大家谈&人均创收&、&人均创利&，其实这不重要，应该关心：你一个人能创造多少利润。
很多公司在 100 人的时候发展非常好，到 500 人的时候就开始动荡，到 2000 人的时候，公司就发展不了，当人数达到 1 万人的时候，难度就非常大。在 2012 年，阿里做得特别好，淘宝如日中天，马云说第二年阿里的业绩要增加一倍。于是，高管们迅速做预算，同时提出人员要增加 8000 人，但马云说太多了，在人数一降再降的情况下，最后说只要 500 人。 真正牛叉的企业不是拼人数多少，人们最容易犯的错误就是盲目扩张。
对于一家公司，设立清楚的财务指标、客户指标、运营指标和学习成长指标，更有利于公司的发展。这些目标设定的同时，战略布局要清楚。
我以前去武汉设立新东方分校，当时我做出了 4000多 万的业绩预算，总部都认为我完成不了。我当时的做法是：
要做什么任务；
找到什么人才；
打造什么班底；
给予什么激励。
当时我做到了 4000 多万业绩，利润创收占了公司总部的接近 1 ／ 4 。如果我当时定的目标是 1000 万，总部已经可以认为很好了，但对于自己，绽放的结果就不一样。设定高目标，才能激发潜能，吸引人才。
第二，要有正确的决策；
一把手如何做出正确的决策？就是要有正确的学习。我现在因为太忙了，看书的时间越来越少，我把我看书的时间放在两个场景：睡前和飞机上。 深度阅读可以让一个人安静下来，进入深度的自我对话。做企业，做到最后是自己与自己的对话，表象是通过别人的故事思考，其实是更加深度认知自己的内心世界。
当时乔布斯去世的时候，我泪流满面，我老婆问我怎么了？我说乔布斯死了，我老婆说，他死了和你有什么关系？其实我觉得这么优秀的人物走得太早，很可惜，那是一种疼爱的感觉。疼爱，更多用在母子和母女之间，但当我们在职场或者创业中做一件事情的时候，如何产生疼爱？就是有一种&挚爱&的投入。我自己的体悟是：如果你找到好的素材，学习状态是一个享受的状态，你会感受到自己变化的感觉。
今天那么多微信公众号、自媒体、App，当信息越多的时候，个体越孤独。我觉得人和人之间拉开距离的地方，在于时间管理、有效的学习、找到正确的赛道。
如果一把手总是在犯愚蠢的错误，威信就会不断降低，随着他蔫了，团队就散了。不是说一把手不能犯错误，而是犯错之后可以自我检讨。
我以前在内部场合演讲，侃侃而谈，其中讲到了&创新&的英文单词。事后，我和当时一位毕业于武汉大学的员工对话，我得意洋洋地和他说听懂了吗？他说懂了。我让他复述了下，但我发现他对&创新&的读法错误了，我还训了他。 不过，我马上发现，有可能是我错了。 其实我真的读错了&创新&这个词汇，而我不自知，反而指出员工的读法错了，而员工竟然也承认自己错了。
于是，我发现，当你说一个员工错的时候，对方会迅速认错，那么这个时候要小心你的领导力，说明你没有亲和力，所以他也没有指出来，后来我公开承认错误，但同时说明大家需要指出我的错误，因为我的这个态度，后来大家开始纷纷纠正我的各种错误。
第三，学会庆祝；
当我们和团队一起出去撸串的时候，撸串本身并不重要，而是大家一起庆祝的最好方式。好的上司，一般都会懂得搞庆祝，虽然我的舞蹈和歌唱动作极不协调，但我一定都会参加我们内部的卡拉 OK 和迪厅活动。打造一家好公司，庆祝带来的激励非常重要。多设置一些庆祝的小活动，多学会拍肩、夸奖、拥抱是非常重要的。
做一家百年老店有三个要素：
第一，让团队成员之间彼此信任；
信任的构建需要 12 － 18 个月，这期间谁能够更快地构建信任，就会留下团队成员，否则他们就会离开。
第二，给予核心人员位置和荣誉；
财聚人散，财散人聚，其实我们一开始就这样做了这样的布局。我们的第一次跟谁学新闻发布会，我一个人讲；第二次，我讲了一部分，其它留给邓弘演讲；第三次发布会，我说我就做一个服务者，由其它人演讲。这就是给予。
第三，让每个团队成员完美地付出。
有人说，创业公司的女人是男人，男人是牲口。我认为我们应该永远定位于创业公司，要永远付出。榜样不是领导团队的最好方法，而是唯一方法。信心传递本身的价值胜于一切。所以付出本身非常重要。今年说 Facebook 要进入中国，小扎就去学习中文来到中国演讲，这个付出是非常大的。没有付出，就没有收获。如果一个人工作 8 个小时，有效工作 6 个小时，另外一个人工作 14 个小时，有效工作 12 个小时，后者是远胜于前者的。
如果团队每个人都能够信任、给予、付出，这个团队绝对没有问题。
总结一下：
最好的团队，要求：你牛、团队牛、定规矩；
培养最好的团队，要求：高目标、正确决策、搞庆祝活动；
促使团队成长，要求：信任、给予、付出。
表象来看，我们是在做最好的团队，但实质来讲，是做最好的自己；表象来看，是吸引更牛的人进来，实质是让自己更好地成长；表象来看，讲创业、梦想、成功，实质是让每个人更有力量、信任、包容。
谢谢大家！
文章来源创业邦，作者，跟谁学陈向东
有好的文章希望站长之家帮助分享推广，猛戳这里
本网页浏览已超过3分钟，点击关闭或灰色背景，即可回到网页账号(邮箱/学号/手机号)
【转载】 怎么样可以管理好一个团队，把所有人的心凝聚在一起，共同创建一个业绩辉煌的团队。
& & & 团队管理是现代管理新理念中的核心理念之一，它强调的是组织的整体效应，追求的是创新、高效、综合实力和抗风险的能力。从企业的发展角度来说，团队的精神和力量是企业可持续发展的内在动力，是一个现代企业生存与发展必不可少的要素。
　　一、建班子、定战略、带队伍
　　一个企业要成功必须走自己的路，任何企业在作成功经验总结的时候，往往都是“事后诸葛亮”，我们无法知道一个企业到底怎么做一定会成功，但是可以知道一个企业要想成功必须作些什么，我们不能单纯模仿别人的经验，而是应该加上自己对市场的观察、思考，策划，要带有自己特色的东西，只有这样才能保证成功，所以首先我们应该很清楚知道我们现在应该干什么，下一步应该干什么。只有我们方向正确了，组织框架搭好了，剩下的只需要加强管理创效益，是不会犯根本性错误。任何公司要发展，要对员工负责，我们必须建班子，定战略，带队伍。
　　首先要建班子：有一个领导班子，由三部分组成，一把手也就是班子的责任者，二是核心成员，他是部门全局问题的策划和支持者，三是重要的功能负责人，是参与班子的决议，营销执行者，在重大问题的决策程序上应该是要求立项、调查、研讨、决策。而且主要程序应是“听多数人意见，和少数人商量，核心说了算”的。
　　定战略：也应有五个关键问题：
　　（1） 确定中长远目标；
　　（2） 确定实现目标的总体战线和阶段；
　　（3） 制定目前的目标；
　　（4） 确立采取什么方式进行战术动作的分解；
　　（5） 在实施中如何进行调整。
　　这实际上也是管理层共同考虑的问题，每个分公司、市场部及办事处主任针对自己具体的分公司、市场部及办事处通过民主协商必须确定下来，这样销售过程中才能稳而不乱，有根有据带队伍，这是保证任务顺利完成。
　　带队伍：关键问题如何管好一个团队，一个团队能否发挥出应有的水平，这就要挖掘一个管理者的技能水平。
　　也应该注意五个要点：
　　（1） 优化的组织结构和岗位设置；
　　（2） 以岗位责任制为核心制度；
　　（3） 要完善和落实考评和激励机制；
　　（4） 建立负责培训体系；
　　（5） 加强企业文化建设。
　　每个办事处、市场部、分公司是一个小团队，是公司的一个肢体，所有的办事处、市场部、分公司架起来构成了我们营销中心，以我为核心的领导班子，以我团队所做出宏观市场规划，为战略方向的销售队伍周围。
　二、管理人员要德才兼备，基本素质要过关
　　要打硬仗，市场人员过千，人员素质参差不齐，面对这种情况，如果不加强学习，培训提高的话，那我们这支队伍就弱不禁风，内部就会出问题，跟对手作战，我们自己先会垮掉，所以，必须要求我们从下到上，管理人员基本素质要过关，必须是德才兼备型。
　　“德才兼备”中 “德”包括四个方面“责任心、上进心、事业心、爱心”，胸怀，眼界和大局观，有自知之明，能够超越自我，和公正、自律、谦逊等，我对市场人员说过一句话“要有爱心、事业心、责任心，耐得住寂寞，禁得住诱惑”，对这几个“心”的理解，其中：责任心，是指主动承担责任，不以个人兴趣为出发点负责到底。
　　上进心：指敢面对环境压力，知难而上“不达目标誓不罢休的精神”。
　　事业心：对事业要有树立信心和追求，把企业发展看得比自己生命更重要。
　　爱心：对公司爱，员工爱，家人爱，消费者爱。
　　胸怀、眼界和大局观是对管理人员的基本要求，个人利益、局部利益要服从整体利益。
　　自知之明，超越自我，要经得起批评和表扬，超出现在看未来，超出局部看整体，超出自身看发展。
　　企业对于干部的要求是没有特权，起表率作用，尊敬上级，尊重同事，礼贤下属。
　　从以上几点我们管理人员可以自检一下自己与这个“德”含义的差距有多大，那些是要弥补和学习提高的，这也就是大家经常说得做事先要做人。
　　三、沟通是前提，务实是基础
　　有一个关于“交换”的说法，两个人相互交换了一个苹果，结果每个手中还是只有一个苹果，两个人互相交换一个思想，结果两个人就共有了两个思想，这就是沟通的结果，沟通可以是1＋1& 2，沟通可以预防事件，消灭在萌芽状态。办事处、市场部、分公司同事之间，营销方案事实等都离不开沟通。互相学习经验，互相弥补不足等。
　　我认为公司每一个部门、办事处之间应架起沟通的桥梁，共同学习、共同发展，共同成长，才能共同创造辉煌的事业。
　　市场负责人的首要责任是把每个人都放到最合适的岗位上，使每一个员工的优秀都得能充分发挥，如何了解员工的特长，把他们放到合适的岗位上去，需要与员的沟通、协调。
　　一个团队的建设关键取决于发挥团队的协同效应，协同效应的发挥于部门与部门之间，员工与员工之间的良好的合作，而这种合作是以沟通、协调为前提的。
　　一个企业的强劲的对手是自己，最终是自己在竞争，我们首先只有战胜自己，发掘自己，突破自己，提高自己，我们才能在众多的竞争对手中立于不败之地
　　·沟通
　　团队合作和保守秘密是不能兼顾的，所以说，一位不会和团队成员开诚布公的领导者，无法让团队成员发挥最佳潜能。应定期和不定期地安排“有话要说”会议，以此作为沟通的管道。成员会因彼此了解而解除戒心、放松心情，这有助培养忠诚和凝聚力。试着在适当的场合，充分开放所有与团队任务有关的信息，如数据、事实、议程或记载成员个人对整个计划所应负责的备忘录。但是有件事要放在心上，那就是将来一定会有必须保密某事的时候。
　　·鼓励成员发表意见
　　每个人在团队工作时，一定远比一个人独自工作有创意。鼓励公开讨论意见，并确保每项意见都受到聆听及尊重。如果对某个意见持保留态度，要委婉地表示，驳回的理由一定要合理正当。提醒成员团队中有何专业知识可供运用，并促进成员之间公开讨论与团队目标有关的意见。
　　6．发挥最佳表现
　　团队成员能合作无间以达到最佳表现是极其重要的。交付给成员全部的工作责任，授予他们执行及改良其工作的权力，诱发他们对整个团队作出最大的贡献。
　　·分担责任
　　团队刚成立时，设定共同目标和安排个人角色只是一个程序的开端。此程序持续的时间与团队持续的时间等长。一支团队须负起执行政策、控制进度的责任，遇有不能达到目标的行动时，亦必须向上级做有建设性及创意性的反馈。作为一个整体，团队有责任确保成员间沟通自由且畅通，还要让每位成员都清楚明了政策上的改变和工作的进度。
　　·维持最佳表现
　　身为团队领导者，你的角色就是帮助团队发挥最高效率。通过负起几项不同功能的责任，你就可以做到这一点：
　　确保所有的成员都明白自己的责任，而且他们的工作都具有挑战性；
　　鼓励成员为团队及他们自己的任务尽全力；
　　综观团队的工作情形，确保成员努力的目标一致；
　　评量及设定团队目标，使其保持在最适阶段，以激发持续性的工作诱因；
　　确保团队及个人责任的重叠没有造成任务重复。
　　·保持弹性
　　任何团队对成员都有很多的要求。虽然每位成员皆有自己的角色和责任，但是他们必须保持弹性并愿意适应改变。有些制造业的团队，甚至会要求成员有能力完成团队各个面向的工作。藉分享领导角色的各个面向来表现弹性，并去分担成员的部分工作。当团队向前发展时，检讨每个人的角色，依任务需要适时调整。
　　7．创造自我管理团队
　　自我管理团队比其他团队有更多的自主权。在一些重组地工作制度的公司里可以发现这种团队越来越多，这类公司的改革工程是将结构扁平化，并取消中级管理阶层和监督阶层。
　　·自我管理团队的定义
　　自我管理团队对某一特定工作计划负起从头至尾的全部责任。譬如，一支制造业的团队，可能会接管一条组装线的整个生产流程。这类团队的特质包括分享领导角色、高度自主、公开讨论以作出民主的决策、自行管理团队的各项活动、承担全部的责任，而个人及团队的表现成果则是团队自行负担的最基本责任。
　　收获利益
　　如果经营得当，一支自我管理团队非常有生产力，它可以节省管理成本、提升品质和对顾客的服务满意度、缩短工作流程、减少费用，以及将更多的弹性引进职场。除了经济上的利益之外，这样的团队还可提供每日训练场所给团队成员，帮助他们发展技能以负起自我管理的责任。如果此项制度实施成效良好，员工士气的提振和低离职率将是可预期的，而且依照经验，员工将更有能力对市场的改变迅速作出反应。
　　·支援自我管理团队
　　要使工作有效率，自我管理团队需要充足的后援来获得来自管理阶层对团队自主性的支持。这意味着团队成员对任何关系到自己的决策皆可毫不避讳地提出意见，这些决策包括薪资、工作评量和人事。虽然，上级管理阶层可能会安置一位名义上的领导者到团队中来，但是实际上领导的位子必须取得团队其他成员的认可才行。领导能力的面向可以改变，譬如当团队中新冒出有才能的人或计划方向改变等等原因时。与自我管理团队共事，较困难的地方在于心理的调适，因为管理人必须放掉大部分管理权，却仍然要监控工作进度。除此之外，你还要有足够的雅量接纳采用你未参与讨论的好决策。
　　“才”的方面，是指要有敏锐的洞察力，富有创新精神，要善于总结提高。强烈的务实精神，能带出一支过硬的队伍。
　　这方面主要是要求销售人员要有过硬的专业知识和操作技能，要能干一番事业，创造出业绩，我在选（提）拔、储蓄干部，主要参考这两个方面来作后备队伍的管理者。　　8．创建未来销售队伍
　　“支撑资源”（销售员）应是任何顾客需求、出售产品的专家。每个销售团体的任务是世界上有效率的销售团体的水准基点。
　　NHA的高级主管，原 Procter& Gamble公司的销售主任Nick Heptonsta11说，所有全球性的赢家都成功地做了五方面的工作
　　销售策略，销售运作，组织结构，人力资源及领导能力。他惊讶地发现只有4％的销售经理做过销售演示给销售新手，"旧的销售领导能力怎么了?"
　　重建销售队伍非常时髦，但大多销售经理却全然为盲目猜测的行为，组织结构必须支持销售策略。重建的目的不仅是为产生更高的销售效率，同时也是为了提高销售员的素质，未来业务人员需要新的基本技能，他们应是更有学问，在数学和计算机上受到良好教育，他们必须是“小总经理”。
　　使销售团队要从“可怜又愚蠢的步兵”到公司的精英，“销售员不是天生不好，是他们的经理们使之然。”
　　令入悲叹的是，国内企业，尤其是中小企业的销售团队要达到这一目标要走一条漫长之路。请分析你所带领的销售团队处于什么样的境界：
　　·商业旅行者
　　在善意的进行销售，他衡量行动甚于衡量结果，他从不试图理解顾客的需要，总之，他是过时的销售员。遗憾的是，近20％的全国销售员在此列。
　　产品小贩
　　主要停留在其产品清单、照片上销售，他的办法比起接近目标的狙击手来说更像不断开火的大炮，有20％的业务人员属于此列。　
　　·顾问型销售员
　　销售很专业且有热情，他知道他的角色应是从顾客的观点角度去识别理解顾客的需求，他被顾客视为问题的解决者，他在所售品项中是专家，他使这些项目变成具体的啤酒或汽车。
　　·“支撑资源”
　　在所有销售的产品服务及顾客所需求的产品服务上，他都很在行。也许对每个顾客如此这般可能不现实。招聘业务人员和创建未来销售队伍的秘密，是去识别你的公司，你的顾客在哪一行列，然后去决定你以及你的顾客从哪里做起。
　　发展行动计划最主要的目的是使市场份额升跃至下一行列，而且你必须在全过程标出目的而且衡量它。　　9．销售队伍筑建
　　市场竞争归根到底是人才的竞争，这句话对于你来说可谓是耳熟能详。但是，目前国内优秀的销售团队却并不多，你要是拥有一支精悍的销售队伍，比多几个紧销产品，更让业界的其他同行们眼红。
谈论起自己的销售队伍时，多数销售经理的感觉是“让我欢喜让我忧”。众所周知，当前有两大客观因素，困扰着中国企业销售队伍的发展。
　　·人员进出频繁，队伍不稳定。
　　很多公司销售部是“铁打的营盘，流水的兵”。北京保险业颇有名气的某公司老总曾为此感叹：“我现在怀疑，在西方行之有效的保险销售方式，是否适用于我国。如果某一天，有人说中国的保险事业葬送在打一枪换一个地方的跑街小姐、跑街先生手中，我并不感到惊讶。”
　　·人才匮乏，优秀的推销员和理想的销售经理都紧缺。
　　内蒙古一位做保健品生意的民营企业家对笔者说：“4c公司上了规模后，我整天琢磨怎么才能把销售工作搞得正规些、稳定些。为请高人，什么办法都想了，公开招聘不到，就去沿海城市的大公司里挖；给包宾馆、配手机、配汽车，就差配保镖了，没成想只是个书记员，天天坐在办公室里就会发文件，销售部倒是正规了，满眼都是这岗位条例、那职责手册，这表格、那制度；结果呢，开发难度大的市场还是打不开，好的销售员还是留不住。"
　　客观因素确实存在，但是若销售经理一谈论工作，就离不开资金缺乏、市场不景气、找不到理想销售员等令人垂头丧气的话题，那么，优秀的销售团队肯定永远不会诞生。一名合格的销售经理每天开始工作时，应该只考虑两个方面的事情，一是“今天我要为客户做些什么?"二是"今天我要为销售队伍的建设做些什么?"
　　以也是销售团队构建的一些诀窍，希望能对你的工作有所帮助：
聘请区域主管时，有实力的候选人往往关心企业文化、公司内部运作环境、公司老总的个人经历、销售部曾发生的重大事件、薪酬待遇等。“绣花枕头”却热衷讨论具体的销售工作，急着提出工作方案，表明自己的价值。
　　挑选区域主管，一定要看他的一线销售工作经验，有过站柜台、跑推销经历的最好。基层销售员每日从事的工作、将要碰到的困难，区域主管必须熟悉，必须有所体会、有所心得；否则，所谓工作辅导、榜样作用、行动计划的制定乃至团队建设等都是一句空话。
　　成功的销售活动中，都有“打攻坚战”的阶段。询问主管级候选人以前“打攻坚战”的销售经历和体会，可以了解他的经验是否丰富足够，是否有能力、有办法深入生意的表皮之下。
开发一个新的区域销售市场，照搬一套其它地区的运作模式，不如选派一个配合默契、有工作经验的销售小组。一时抽调不出这样精干的队伍，宁可闲置新市场，也不要轻易去开发。
　　准备组建一个新区域销售队伍时，要充分考虑三个事项：a．区域主管人选是否成熟； b．有无具体的地区目标和行动计划；c．市场的潜力与现状。三项中最重要的是选择区域主管，因为兵熊一个，将熊一窝。
　　销售团队要围绕产品和客户进行设计。同时，成立的每一个销售队伍，都要在另一个更高级别的销售队伍组织内；在行政上，要有明确的隶属关系。
　　指望通过招聘新销售员，来一举解决面对的销售困难，是销售经理毫无工作经验的表现。不要幻想有什么天才销售员，你的任务是培养、创造超级推销员，而不是寻找他们，或是等着他们来上门。
招聘新销售员：在最基层的业务主管提出招聘申请后，采用由下至上逐级面试、逐级差额推荐候选人，最后由你（招聘区域主管时由营销副总）最终面试、拍板决定是否录用、录用谁的招聘程序。这种招聘机制，有助于你平衡销售队伍的发展、把握销售队伍的整体素质；在销售队伍中树立老总威信和提高销售人员的荣誉感等方面亦有作用。
　　招聘基层销售员，是要找有合适思维方式的人，并非是找有合适经验的人。素质比知识更重要，技术可以培养，态度很难改造。做销售员必备的素质是勇于行动。
有时，从外面挖来的销售人才，其实是超级推销员，做业务一流，搞管理外行。手上虽有现成的客户，但是带着来、带着走，哪家公司给的提成高，就往哪家公司跳槽，和公司是做生意的关系。对他们的工作安排是否恰当，关系到销售队伍的长期建设。
　　销售区域的适当调整和区域主管有计划的对调，可以及时适应市场的变化，促进内部工作经验的交流，和避免“拉山头”现象的出现。在调整过程中，要防止客户工作脱节。
优秀的区域主管，都有与最终消费者保持接触的工作习惯。你要时常询问主管人员上一次见到消费者的时间、地点和感受，帮助他们建立良好的市场感觉，及时校正工作方向。
　　你在团队中最大的作用，不是管理，不是监督，而是方向指引。士气低迷、业绩不佳的销售队伍永远感到前途茫茫、不知何去何从，问题其实出在你自己身上。
　　远来的和尚会念经，新到一个销售区域当主管的人，不管是从外面聘请来的，还是公司内部调任的，检验是否有管理能力的标准是：a．能否在新团队中尽快树立威信； b．应用他以前的工作经验，是忙着照搬原来的制度，还是根据实际情况，为区域销售带来新的运转机制。
一个清晰的愿景，加上明确的计划，将给你一种强烈的信心及个人力量。
专家最新作品
郑志杰ansen
炭哥周佳斌
实战先锋王俊杰}