年营收20亿元，这家中国快时尚公司能干掉ZARA吗？|界面新闻 · JMedia作者：刘雪儿 李志刚
2003年，日本六本木，ZARA旗舰店。
这家与阿玛尼毗邻而居的快时尚门店，给李明光带来了巨大的冲击。他一口气买了四五袋衣服，回到酒店，同一旅游团的团员以为价格很贵。事实上，衣服单价不过四五百元。
这像一道闪电，劈开了李明光眼前的迷雾。
琢磨了两三年后，2006年，李明光开创了UR，一开始想做的是「中国的ZARA」。10年后，UR在北京三里屯、上海淮海中路、广东天河路等一线城市地标亮相，目前全国拥有超过150家门店，2016年营收20亿元。
这些面积达平方米的门店，每周上新两次，一年研发款式12000款，单品售价在300-400元。10年以来，UR始终坚持着创始人兼CEO李明光对快时尚的理解：店铺够大、产品丰富、价格实惠、更新够快。
UR崛起的10年，是中国服装行业由盛及衰的10年，是中国服装品牌成为电商「炮灰」的10年，也是ZARA、H&M、GAP、优衣库等国际快时尚品牌在中国市场攻城略地的10年。
很多中国服装品牌也尝试进入快时尚领域，但失败者众。一直坚持线下开大店、直到2014年才开始试水电商的UR，是如何杀出一条血路的？这家特立独行的快时尚公司，对中国服装品牌的出路有什么样的借鉴意义？这正是「新经济100人」希望通过本文解答的。
创始人品牌美学能力是核心竞争力
出生于1974年的李明光很「潮」。
接受「新经济100人」访谈的当天，他花白的头发干脆剃成圆寸，鼻梁上架着白色的半框眼镜，正好与脚上一双弯月形白边沿的黑鞋呼应。精瘦的身材套着紫蓝细条纹的narifuri西服，下着紧身牛仔裤。
他天生就有一种艺术家气质。
▲UR创始人兼CEO 李明光
如何理解美与时尚，这是一个服装品牌创始人的必修课。这也是大多数中国服装品牌老板（无论线上线下）的短板。有人给出的解决办法是招聘艺术总监。但是，在中国服装品牌初创期，更多是创始人的审美水平决定了这家品牌的时尚高度。
李明光少年时代就爱买衣服，头发常常打着摩丝，在伙伴们面前跳霹雳舞。他还特别喜欢看设计类的东西，读书时每天放学后就直奔图书馆，每一期的南方日报都看，找各种征集Logo设计的活动，用水彩笔勾勒填色，起码参加了30个，没一个中标但也自得其乐。
他喜欢中国的京剧、越剧，也喜欢迷幻音乐，现在开始欣赏交响乐。「我喜欢美的东西，美对我来说是一种享受。」李明光告诉「新经济100人」。除了天赋外，后天学习也很关键，前品牌副总裁罗梓宏评价他「就像一块干海绵，学习能力极强」。
1998年，李明光在广州白云区景泰街以每月2500元的价格租下档口，去服装加工厂扎堆的地方中山石岐镇拿货，那里按斤来买卖衣服，很多卖衣服的一麻袋一麻袋地拿货。
李明光是一件、两件地拿，早晨拿货中午赶回开卖，直到晚上10点收摊。他进货少，与消费者一对一沟通，卖完再补，将库存控制在很少的存量。
档口开张第一天就卖掉500多元，利润200多。三年档口生意，让李明光积攒了百万元家底，他雄心勃勃地想进军上海市场，代理男装品牌VJC，结果烧掉了家底，关门回广州。这段经历让他意识到，要做就得做有知名度的品牌，「没什么特点，没有与众不同的东西，无品牌空未来。」
回到广州，他创立牛仔品牌BC jeans，只能说赚了一些钱。受困于做不大的李明光，在日本六本木ZARA门店受到启发，琢磨了两三年后创立UR。
一开始，李明光和他的妹妹李日梅几个人去批发市场拿货，凭自己的眼光挑选款式和质量，换上统一的标牌。日，广州正佳广场，1000平方米店面正式开业，当天爆满。10月营业额43万元，11月65万元，12月90万元。到2016年，这家门店年营收近9000万元。
「完美无瑕的形象、完美无瑕的商品、完美无瑕的服务。」自诩有着处女座龟毛特质的李明光一口气说了三个「完美」。他又补充了一句：「你得有这个追求，虽然做不到，打个折扣，做一流的形象、一流的商品、一流的服务。」
他认为消费者对品牌的认知，第一是门店形象，橱窗是重中之重，必须做得漂亮；第二是商品颜色、款式、价格，能否激发消费者购买的欲望；第三是服务。
尽管没有明确的头衔，但李明光扮演着艺术总监的角色。他每天早晨研究LV、GUCCI、ZARA等时尚品牌的管理动态、产品设计、最新时尚趋势等，并做为当天早课发到高管群里，这一习惯坚持多年。
他时常跟着买手团队游走国际市场，从早上10点开门逛到晚上10点，除了吃饭外都在走路，研究各品牌的细节，包括空间设计、陈列、灯光、音乐、产品、服务等等。他对美有一种执拗的劲头，喜欢巡店，进去走一圈就能挑出三四十条毛病，曾经因为装修不满意而返工，前期投入的200万元装修成本全打了水漂。
「我的核心竞争力在于品牌与品牌美学的打造能力，这也是UR的核心竞争力。」李明光说。
以美特斯邦威、海澜之家、安踏等服装品牌为代表，中国服装品牌发迹模式是「明星代言人+中央台广告+代理商销售渠道」，比拼的是谁的声音大、谁的渠道能力强。2011年到2012年，高库存、零售疲软重创中国服装产业。
同时，这是国际快时尚品牌在中国市场的黄金年代。背后根源是中国消费者选择的迁移：通过互联网更广泛接触到国际时尚流行的消费者，眼界开拓，追求更时尚、更个性化的品牌。消费者变了，更有主见了，不愿意跟着广告走了。
UR顺应了这种消费者的选择倾向。这个在前8年里只花了500万元打广告的品牌，依靠门店形象、款式设计、价格等吸引了一批消费者，2011年全国开有10家店，营收1.8亿元，到2016年，则是150家店，营收20亿元。
产能规划是快速供应链的关键
有人求教郎咸平什么生意好做，郎说什么都好做，你只要抓住行业本质就行了。这句话给李明光印象深刻，「我认为服装行业的本质就是时尚，你抓住时尚，就永远有生命力。」
采用订货制的服装品牌，年初春装刚上市，已经在做当年秋冬装了。能创造时尚趋势的服装品牌，是极少数的。预测趋势失败的话，意味着积压的库存。以ZARA为代表的快时尚，采用的是前导时间，通过市场调研将消费者喜好反馈给设计师，火速设计打样生产，地下通道发到仓库，空运到各国门店，最快12天一周期，款多、量少、库存低。
快时尚的一个重要特征是快，能够把最新的时尚潮流，以最快速度摆在店铺，这背后需要精细运营快速周转的供应链体系支撑，光贴个Logo根本无济于事。
UR一开始是采取从成衣批发商处进货的模式，每周开会分析总绕不开三个问题：第一质量不好，毕竟批发商不在乎；第二码数不稳定，因为供应商五花八门；第三产品与外面小店同质化严重。李明光觉得要有核心东西，于是搭建设计部，但款多量少供应商不愿意生产，于是又开了一家工厂，逐渐形成集研发设计、生产、仓储、物流于一体的垂直化服装生态体系。
在这些环节中，李明光认为最难的是产能规划，而这源于对流行的趋势判断，判断错了就被库存压死，判断准了就是低库存，「服装行业最大的问题就是库存」。
李明光认为，趋势预测中最重要的是面辅料的预测能力，包括流行织法、流行颜色等。传统品牌会预测未来流行款式，但流行款是既定成品，不好卖只能化为库存，而流行面料作为半成品，风险相对较小。UR和海外机构合作，预测未来的流行面辅料，选择适合自己风格的加以储备。
而平时，买手要经常浏览各家欧美大牌的时装网站，收集趋势信息，也会经常出国，参观国外的面料展，看各大品牌的秀场，做出判断分析，供设计师参考。例如巴黎开了个全球2018年春夏流行趋势VP展，UR需要抢先一步，直接用在2017年春夏。
除了提前预测外，每天的商品数据是后续跟进生产的最佳指挥者。零售就是做细节，比如什么颜色好卖，什么价位好卖，哪种裤型好卖，哪种面料受欢迎，店铺直接呈现数据，传统企业可能明年再改，UR立马调整。
目前传统服装企业的商品从设计到店铺陈列一般费时6-9个月，UR分为3种：计划商品、应急商品、返单商品。其中，计划商品前导期为60天，应急、返单商品最快可达10天。自有工厂主要承接需快速反应的订单，解决核心商品问题，其他商品由外协工厂完成。
因为前导期短，可快速反应，当采用订货制的服装企业生产当年秋冬款的时候，UR正在生产当年春夏款。UR主打款多量少原则，一年研发1.2万款，实际应用9000多款，按照不同销售周期（在UR内部称为生命周期）来分，分别是30天、45天、60天、90天。
终端门店是品牌势能的立足点
UR第一家店开在广州正佳广场，周围一片花花绿绿，这家10年老店显得低调轻奢，端庄大气。店内灯光不偏不倚打在模特身上，商品按照风格分类摆放，陈列架顶层放置各类包等配饰，底层放置鞋子，中间陈列搭配好的上衣与下装。很多打扮入时的年轻女性在挑选衣服，每个店员时不时激昂地打招呼「hello，下午好！」
同正佳广场店面一样，UR全国150家门店多数面积在1000平方米以上。创立UR之前，李明光做牛仔品牌BC jeans，与百货商场打交道，对方爱理不理，并且租金高，扣点也高。好位置都被知名品牌给瓜分了。
UR赶上了购物中心在中国兴起的潮流。根据世邦魏理仕的统计，近几年中国在建和建成购物中心的面积位列全球第一。百货商场以联营为主，靠扣点盈利，空间封闭狭小，主要业务是零售；购物中心则靠租金盈利，体量大，品牌独立店面居多，强调体验和社交属性，除了零售以外，餐饮、娱乐、美体健身也是重要业务。
购物中心成为消费者尤其年轻人一站式社交消费场所，它们需要主力店吸引更多品牌和客流，UR的模式正与它们的需求相契合。很多购物中心对李明光很热情，而以往的百货商场，让他一等就是两小时。
2013年，UR内部有人建议开两三百平方米的小店，快速扩张，李明光没有动摇。「他对自己有把握的东西想明白之后，不是会随便被人忽悠几句就冲昏头脑去做。」UR发展中心副总裁温志军说。
1000多平方米的店面也给UR提出了更高的管理要求。如果要求150家门店能够统一实现李明光的「一流的形象、一流的商品、一流的服务」，必须建立起精细化、专业化、标准化的管理体系。据UR营运副总裁黄志华介绍，UR店铺运营统一使用分为三类的十三大系统进行管理：
第一类是直接影响到消费者购物体验的系统，包括服务体验、购物环境的体验、产品陈列的视觉冲击等。
第二类是支持第一类系统达成的相关系统，包括店铺人员的发展培训，商品管理、店铺的安全管理、维护保养等。
第三类是店铺管理方面，包括店铺总经理的业务管理能力，例如营业额及利润的管理、人员能效的管理、对内对外的协调与管理等。
除了店铺的形象管理外，运营系统还需要分析每日的商品数据，以便给接下来的进货方向与营业额提升、设计师调整方向带来指导意义。
据正佳广场店店长Wendy介绍，这家店每周一、四、五更新，目前这家店有40多名全职员工，日平均人流量能达到人，周末逾10000人，拥有900多平米女装与200多平米男装，女装的WOMEN系列SKU有630多个，女装的YOUTH系列有400多个，男装有300多个，春夏客单价为300元左右，秋冬500元左右，成交率10%，年营收近9000万元。
李明光特别强调自营的重要性。他认为中国服装企业大部分是比广州白马批发市场高端点的批发商，不是真正的零售商品牌，它们只关注订货量，门店为了省电费10盏灯关掉5盏这种细节从来不关注。而真正的零售商品牌需要关注：这件衣服卖给谁？为什么好卖或不好卖？每个店铺的终端形象如何？消费者体验好不好？
「我们要坚持自营，一是管控消费者，了解终端情况，二是控制价格，让利消费者。」即使2011年前后疯狂的电商风暴也没能动摇李明光线下开自营店的决心。
当时投资人还责怪李明光为什么不上电商，他回应说商业的本质是产品，电商只相当于一个店铺，「当时线下还一堆问题，哪有时间搞电商？」
几年后，一将功成万骨枯，一大批垂直服装电商倒闭，很多知名淘品牌营收撞上了10亿元天花板，那几年反而是UR坪效（每坪面积产出的营业额）增长最快的时候。李明光对「新经济100人」说：「不是说我们这个团队牛到哪里去，而是抓住真正的趋势，选择比努力更重要。」
「品牌是时间和金钱堆出来的，没有这种立体的体验，没有不断的产品升级，出不了品牌，只能叫Logo。」
按李明光的要求，每个自营店铺平均需投入600万元，现金流很紧张，「年最困难，不断借钱、筹钱很痛苦。」
随着UR品牌势能起来了，全国物业招商纷至沓来。被拒绝后，厦门一位业主诚恳地反复沟通，李明光只好实话实说「我们没钱开」，业主主动提出支付租金与装修费，并给200万元保证金，由UR负责全部的店铺运营，利润分成多给几个点就行。李明光一想，UR还是掌控这个店的，于是答应试验，郑州的一家门店也如法炮制。
后来这两家店运营得不错，研究了麦当劳、肯德基的加盟模式后，2014年李明光决定推出这种半自营的加盟模式，对方只负责租金和店员工资，UR掌控店铺的形象设计、商品运营、店员培训，并派出店长管理。UR开店进入快车道，2014年新增27家，2015年新增47家，2016年新增45家。
门店放开后选址标准更要格外注重。在以前，UR遵循洋葱原则，从高往低打，先攻下一线城市的核心商圈再往外围辐射，但核心商圈的选择有限，同时随着城市化进程加速，出现了很多年轻人聚集的新商圈，所以UR也在做出调整，综合实力强、品牌组合好的新商场也在选择范围内。
为了做出更精准的选址研究，UR在BD团队里成立了网络规划团队，他们研究城市各种维度的数据，比如各城市的GDP与人口排名、核心城区20-40岁人口比例与大专以上比例、城市人均消费数据等等。同时结合UR的开店模式，给BD团队提供方向指引，今年优先攻下哪些城市，选择什么商圈，以及商圈里的哪个商场。
目前UR在全国60家城市拥有超过150家门店，加盟占比60%左右，一线城市有40家左右，二线有70家，三线有40家，未来方向还是先吃透一二线城市，同时探索三线城市。
全球化是未来千亿规模的发力点
最难的时候，李明光也没欠过员工一分钱工资。
那时工厂食堂有很多剩菜剩饭，李明光父亲常去拾来养猪养鸡。一次家人聚在一起吃饭，父亲唠叨着工厂车间后面一双鞋子被人偷了，哪哪又有什么问题，责怪他：「你是怎么管人的？」
当时还差200万元的工资款项，眼看着就快到发薪日了，李明光心烦意乱，一向温和的他突然爆发：「这么小的事我怎么管得了？你又不会管还在说，以后别跟我讲公司的事！」然后一个人开车出来，边开边哭，「一方面压力大，一方面觉得骂了他非常不对。」
这是他刻骨铭心的记忆。
2014年采纳加盟店模式之后，遇到资金问题，只要李明光出面，加盟商就干脆地借出几千万元，几次关键时刻都是靠加盟商化险为夷。因为合作而了解了UR的业绩、运营能力，加盟商甚至主动问「缺钱吗？我借给你。」
负责渠道拓展的发展中心副总裁温志军早期在景林投资，李明光常提醒他，「你是搞投资出身，你要注意我们这个品牌正在成长，需要给到甲方业主和加盟商好的口碑，谈条件时留有余地，就算做不成买卖也能做朋友，否则你会失去长久的生意。」
2017年年初，在UR工作了10年的前品牌副总裁罗梓宏离职创业，李明光包下珠江新城一家私人会所举办欢送会，当天所有高管都来了。现场播放了UR为罗梓宏制作的视频短片，从暗金色及肩的郑伊健发型，到两边全铲中间一撮的莫西干发型，再到一边卷发一边短发的「韩流」，十年倏忽而过。
在台上，李明光一字一顿地说，「感谢David（罗梓宏英文名）多年为UR的付出，在最艰难的时候坚持陪伴UR度过8年时间。」
罗梓宏马上纠正：「是10年啊。」
「啊？你10年了吗？对不起对不起，我再重说一遍。」
「你看，他有时候就是这么可爱。」罗梓宏对「新经济100人」说。「离开我没有遗憾，我把人生35岁到45岁的精华时间给了UR，同样UR也在10年里塑造了今天的我。」
2014年公司有2500人左右，现在已达4000多人，李明光越来越感到力不从心。他巡店能挑三四十个问题，两个月后换店长了，他又得说一遍。
对数据不敏感的他开始重视财务报表了，杂志从《时尚芭莎》换成了《中国企业家》。但管理、执行并不是他的专长，需要找更专业的人，建立一套标准化的系统。于是，他从麦当劳等公司引入了职业经理人COO钟军、营运副总裁黄志华等。
「如果只需要一个设计能力很强的艺术总监，我不适合，但现在是搭建管理系统，麦当劳是标准化做得很好的连锁餐饮公司，连锁零售有很多共通之处，我们可以与服装产业结合创新。」钟军说，他现在负责主要业务板块，将战略落地。
李明光提到，未来UR会设立品牌研究院，集合了营销系统、品牌系统、供应链系统、产品系统、财务系统等。CEO下设产品总监、供应链总监、营销总监、品牌总监便可以运作一个品牌。
而且，未来UR可能会经营更多的品牌，这背后隐藏着李明光更大的野心：实现全球化，成为世界上最大的时装集团。一般的市场拓展是先国内后国外，李明光却不这么认为，「如果要成为千亿市值的服装公司，我一定要颠覆这个逻辑，把国际市场拿下。」
李明光规划在伦敦成立设计中心，并已在伦敦一家购物中心租下2000平米的面积，预计2018年上半年开业，「这是一家全球旗舰店，以国外市场引领公司国际化」。
与ZARA相比，UR在款式、颜色、剪裁上更符合东方人的身材、肤色，李明光决定先进入东南亚市场。2016年12月，UR与凯德置地合作开了海外第一店&&新加坡店，2017年准备在新加坡开设第2家门店。目前，李明光对海外店的规划均采用自营模式，先做出口碑。
对UR来说，全球化也是有利的选择。大量的中国消费者正涌出国门买买买，一个在国外眼熟的品牌，有利于提升品牌在国内市场里的势能。
不过，对于这家正在快速成长的服装品牌来说，面对「如何超越ZARA」这个问题之前，它还需要解决一个问题：
中国服装品牌在迈过100亿元营收这道坎之后，就会进入瓶颈期。中国最大的服装品牌海澜之家2016年营收是170亿元。UR能够突破中国服装品牌长久的瓶颈么？
20世纪80年代，广东湛江，一群少年在水稻田边谈理想，打着摩丝、着装酷酷的李明光说：「我以后要做一个李式集团。」他还自己设计了李氏集团的Logo「LS」，贴在窗户上，L设计成一根树枝，S设计成一只展翅的小鸟。
20多年后，李明光设计了UR。一个小小的细节可窥见李明光全球化的野心。UR最初来自URBAN RENEWAL（都市重建），一开始就在国际注册商标。结果遇到障碍，才改名URBAN REVIVO。
「要么与众不同，要么灭亡，一定要让消费者知道你代表什么。」李明光说。
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作者: 吕泓霖来源: 中国企业家杂志 14:41:51
在中国的又一位学徒，从浙江宁波走出去的时尚服饰股份有限公司在2017年1月顺利登陆市场。在上市后的五个交易日里，太平鸟连续三天实现涨停板，上市第4天打开一字板，创了近一年来非银行类新股打开一字板的最快纪录。2011年正式启动上市流程，太平鸟的走了近六年。其间经历两次股改，三年规范期，排队排了近三年。“IPO好多年了，我已经没脾气了。”太平鸟董事长张江平说，“这次是一次性通过，但上市之路其实还是蛮艰辛的。”服装企业上市艰难有内外双重因素。2011年，服装行业整体趋势下行，同质化竞争激烈，产能过剩严重以及利润率低。在面临发展瓶颈的压力之下，国内服装企业开始进入产业资源整合、资本运作以及国际合作的阶段。但服装业高库存现象严重，当年的IPO否决率高达50%。同2016年快递企业的集体上市潮相似，急于在产业整合中抢占先机，占据优势，再加上在香港上市耗时短成本低，不少服装企业在A股进程暂缓的情况下转战H股。比如上海的中高端女装企业拉夏贝尔。但在港上市的企业遇到了估值偏低和公开募股遇冷的问题，不少企业又开始重回A股冲刺IPO。根据证监会的公开资料，太平鸟于日提交招股书，2016年7月证监会对首发申请文件提出反馈，当月太平鸟再次递交了招股书寻求上市融资，2016年12月证监会正式核准太平鸟首次公开发行股票。根据招股书，太平鸟计划融资15.29亿元，募集资金将用于营销网络建设项目、太平鸟慈东服饰整理配送物流中心项目以及信息化系统建设项目。或许是六年IPO历程的释放，上市敲钟当天，太平鸟把一个比较嗨的秀场搬到了严谨的上交所。当天的上证大厦被打造成了一座科技感与未来感交织而成的摩登航班，旗下的五大品牌依次登场。“上交所通知我们时间后就开始准备，我们花了很多精力在这个秀上，也冒了很大的风险，但我希望，至少能让监管部门感觉到现在的时尚企业不一样了，它有灵魂，有创新和改革的魄力。”张江平告诉《中国企业家》。第一次见张江平的人很难把他的穿着和精神状态与一个快50的企业家联系起来。2016年在太平鸟成立20周年的“鸟人音乐节”上，他一身皮衣皮裤，把头发染成流行的奶奶灰，在现场还玩起了打碟、喊麦，标准的潮人DJ气场。这种时尚和年轻在“草根”出身的浙商群体中并不多见。上市是一个起点和平台，利用资本市场的力量，张江平希望能让太平鸟的品牌更有影响力和张力。客观地评价太平鸟旗下的五个品牌，他说并没有达到他期望的标准：“中国的品牌还比较死板，怎么能让消费者眼前一亮，产生惊喜感，我们还在探索。现在资讯传播越来越快，复制和抄袭大牌这条路已经走不通了。我们想做有知识产权的原创，跟国外设计师合作，而不是抄袭，这是太平鸟未来的发展思路。”加码太平鸟在品牌投入上的大手笔，源于几次“大换血”后还未形成稳定的消费者品牌认知，不熟悉太平鸟的人，对这个品牌的认知还停留在几年前。1995年，服装厂学徒出身的张江平进入服装行业，当时，宁波是“男装大市”，太平鸟也首选男装作为主打产品。“那个时候没钱，拼不过大品牌，只能走单一的男装。”张江平说。和当时多数的民营服装企业一样，一开始以传统的服装生产为主，没有品牌的概念。随着国民品牌意识增强，1996年，张江平注册了太平鸟PEACEBIRD的品牌，开始走品牌路线：2001年太平鸟开始做女装，2007年正式转入时尚领域，2008年创造日韩风格的乐町，2014年更换新标识，统一使用了PEACEBIRD的英文名，还找来设计咨询公司Landor设计了全新的logo。公司员工自称鸟人，颇有娱乐的精神，策划市场活动时也开始举办音乐节，邀请受年轻人追捧的潮流明星和歌手来站台；拥有超过500多位设计人员，每年推出的新款服饰达到八千多款，推新速度直赶Zara——经历几次转型的太平鸟，以前以二三线城市为主力市场，逐渐转型到以城市青年时尚潮流为主。而在转型中放弃原先的消费者，找到新的目标群体，这是一个很痛苦的转型。“我们必须学会不为个别消费者的意见而改变，品牌需要自己的主张。”张江平说。目前，太平鸟形成了核心品牌（PEACEBIRD男装和PEACEBIRD女装）、新兴品牌（LEDIN乐町女装和童装mini peace）以及初创品牌（Materialgirl女装和Amazing peace男装）三个不同发展梯度的品牌组合，此外，太平鸟还于2015年入股了法国设计品牌Alexis Mabille。目前，核心品牌和新兴品牌均已实现盈利。根据欧睿(Euromonitor)报告，太平鸟在2015年中国中档休闲服饰市场中总 体排名位列第五，市场占有率(按终端额计)为3.90%。2008年金融危机，太平鸟开始做电商，是国内最早做电商的服装企业之一。年太平鸟电商的年均复合增长率为67.29%。、2015年和月，占品牌服饰收入的比例分别为8.64%、11.66%、15.42%和18.65%。随着电商的发展，太平鸟的销售渠道也在变化，街店和百货店下降的趋势很快，发展速度最快也最挣钱的是电商和购物中心这两个渠道。“电商占比会更大，我认为未来五年能到30-40%的比例，购物中心的开店数量也会增加。”张江平曾开玩笑说：“我们牢牢抱住了两位中国首富。”一是在线下跟着王健林在广场开店；二是线上跟着马云发展电商。目前为止，电商渠道起到清理库存的作用——根据招股书的数据，统计数据截止到日，各主要品牌库存商品余额逐年上升，太平鸟的库存所占流动资产55.49%，业内平均水平是36.46% 。张江平对《中国企业家》表示，未来线上将会发力，促进整个供应链的良性发展，产销好了，利润上升，库存就下降了。从年，太平鸟净利分别为2.1亿元、4.3亿元和5.3亿元，复合增长率接近60%。但月期间，净利润较去年同期同比下降21.12%。太平鸟表示，2016年上半年利润下滑的主要原因是，新增加盟商拓展缓慢，导致加盟渠道销售收入同比有所下降;另一方面，2016年上半年新开直营门店161家，导致相应销售费用有所增长，同时新开门店需要一定时间积累消费者，所以利润率相对较低。Zara的中国学徒过去几年一直在去库存的服装行业，普遍想要学习Zara的灵活机制：出货时间平均为两周，是H&M的5倍，其库存率始终维持在15%左右，其总部仓库里所有的衣服停留时间不会超过3天，平均每季度只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌为50%。Zara为它快速灵活的经营模式也牺牲了很多成本：超过50%的产品都是自己制造或者让周边的代工厂制造，最近几年才逐渐外包，这种模式让Zara可以根据门店的销售情况，快速地作出反应；远程运输大多选择了飞机，在运费和市场营销费用这两者中，Zara偏向前者，市场营销费用只占总成本的0.3%-0.4%。Zara的经营模式与“精益生产（lean manufacturing）”相似，这是源自生产方式的管理哲学，与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。2001年，Zara的母集团，起家于西班牙北部港口城市拉科鲁尼亚的Inditex上市，总市值为90亿欧元，2015年，总市值首次突破1000亿欧元。2016年，在竞争对手销售持续低迷的大环境下，Inditex前九个月净销售总计164.03亿欧元，比2016年同期上升11.3%，按当地汇率计算升幅更达到14.5%。张江平曾带着高管们去Inditex的总部参观学习。总部位于西班牙北部的一个港口城市——拉科鲁尼亚，这里是西班牙重要的海港区和造船基地，经济以渔业和水产加工为主。受到Zara的成功经历影响，他觉得宁波是一个适合太平鸟长期发展的城市：“大城市生活压力大，很难营造像现在的太平鸟那么快乐的氛围”。在电商的大数据管理支持下，太平鸟也在尝试小批量、多批次、快出货的体系,增加供应链的弹性,从而减小库存压力。从价格占收入比重上来看，国内服装市场价格虚高，不少业内人认为未来行业将出现“去价格化”的过程。“我们还是通过流通环节降低价格，提高毛利率，我认为利润保持在合适的范围内，保证企业可持续的良性发展是比较合理的了。”张江平对《中国企业家》表示。另一方面，张江平很小心地避开其他服装企业在学习Zara的过程中遇到的雷区。在面对企业发展中决定性的十字路口时，他放弃了很多其他产业的投资机会，也没有计划做太多品牌来丰富业务：“内心肯定还是有左右动摇的。但是既然我已选定服装这条路，就要认准这条路走下去。我们不会做太多并购，好好做好自己的主要业务。 ”媒体将太平鸟定位为中国版的“ZARA”，但张江平和管理层都清楚：“如果说Zara已经进化到了5.0版本了，那我们现在还只是Zara的1.0版本，还有很长的路要走”。
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