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谈如何快速建立一支优秀的销售队伍
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《最糟糕情况下的营销》读书心得(2003年）
（发表于船长新书《逃离外企》上市之际）
近期读了一本书——《最糟糕情况下的营销》，很是有所收获，结合自己从事营销的工作所得及所受当前销售团队的工作感召，写下点滴工作学习心得。
面对市场上最糟糕的营销状况不时出现，层次不齐的销售团队的反映也各有不同，当然其反映结果也大相径庭，如何快速改善现有销售团队、营建一支优秀的销售队伍成了一个个面对糟糕团队经理人的当务工作之急。
要想建立一支优秀的销售团队，首先必须确立检验一支销售团队优秀与否的几项标标，《最糟糕情况下的营销》为我们提供了这样的一个标标：
1、&&&&&&&&&&&&& 凝聚力。一支优秀的销售团队所必须具备的一项综合素质——为了共同的区域销售指标而努力工作；一个销售经理的工作之重——把不同个性的人融合到一起，使他们为了共同的区域销售指标而努力工作；
2、&&&&&&&&&&&&& 对团队成员个性发挥与尊重程度。优秀的团队必然有优秀的队员组成，这些队员的个性恰恰是发挥其最大工作能力的宝贵资源，但有时这些个性是有碍工作整体进展的，如何充分尊重发挥这些队员的个性并利用公司文化企业精神，团队精神将其凝聚向一个方向，也将成为一个经理人的一项重要工作；
3、&&&&&&&&&&&&& 执行力。这是优秀团队的重要标记，再好的销售系统离不开人的执行力；而对制度的信仰而言，是执行力得以保证的关键，缺乏信仰的制度，都是形同虚设；如何建立员工所共同信仰的、有利于销售的工作制度，并提高团队对制度、政策的执行力，将是推动团队优秀、建立良好工作业绩的资本；
4、&&&&&&&&&&&&& 销售业绩。销售业绩是考验一个销售团队优秀与否的重要标准；
5、&&&&&&&&&&&&& 追求长远利益。急功近利，没有长远市场发展计划的团队，对于其当前的销售考核也形同虚无，没有持续市场增长，着眼于长远市场发展的业绩增长同样是虚无的；
6、&&&&&&&&&&&&& 市场拓展力，这是一项与销售业绩并重的考核销售团队优秀与否的标准，它体现的是这个团队的长远战斗力，其作用甚至应高于对销售业绩的考核；
对于以上标准的执行，将有利我们快速建立一支优秀的销售团队，那么在这些标准的要求下，我们将致力于销售团队队员怎样的素质与能力建设呢？
《最糟糕情况下的营销》一书中给我们提供了这样一个标准，也称作个人在销售团队中成长的三种力量：
1、&&&&&&&&&&& 在“压力”下工作的“心态”；
2、&&&&&&&&&&& 在“制度”下工作的“习惯”；
3、&&&&&&&&&&& 在“变化”中工作的“能力”；
上述三种“力量”无非给我们优秀销售团队成员提供了这样的一项素质标准要求：1、应具有良好的工作心态；2、应具有强有力的遵守与执行力；3、应具有灵活的市场运做思维与沟通能力。
除了上述三个方面应是我们对一个优秀销售队伍成员的要求之外，我个人认为要建立一个优秀的销售团队，团队成员还应具备以下几项素质：
1、持续不减的工作热情；
2、良好的沟通能力；
3、良好的市场开拓能力；
4、良好的协作能力；
5、对周围人强大的正面感染力；
6、不断学习的进取心。
上述素质、能力标准短期内要求一个销售队伍全体成员全面做到，也许过于苛刻，但它是一个优秀销售团队成员所必备的素质要求，需要不停的引导与努力，于是，我们发现建立一个优秀销售团队最快、最有效的方法莫过于引导树立团队销售激情。
正如《最糟糕情况下的营销》一书中所提到的“没有销售激情的团队，犹如没有进球欲望的球队一样可怕”。销售激情体现的是销售团队的销售士气，鼓舞士气，激起团队的销售激情，将是一个经理人快速建立一个优秀的销售团队工作的重中之重。
用你自己的工作热情去感染你团队的销售激情，用你规范的工作行为去规范你团队的行为，做到以身作则，用“己所不欲，勿施于人”的格言严格要求自己“事事以己为先，事事以己为范”。
榜样的力量是无穷尽的，在你的销售团队中树立起一个个销售英雄，用英雄和你一道去带动、感染你的团队，他将为推动你的团队走向优秀而事倍功半；如果你能够将你的团队队员各自塑造成不同方面的销售英雄，并推动他们互相学习，取长补短，那么你的团队离优秀已经不远。
也许树立团队的销售激情，还应当包括激励，但在激励利用中，最有效快捷的方法莫过于在当前团队改革过程中对“解雇与招聘”问题的正确处理。
每个团队都面临“优秀、合格与试用”这三个阶段的员工，只不过因为各团队对人员管理的严格程度不同，其员工分级不够明显而已；而这三个阶段的人尤其应当注意对“试用” （在我这里“试用”指的是老员工中不够合格的员工，及还在试用期的新员工）阶段员工的正确处理。
正如大家经常念叨的——解雇人员是一件痛苦的差事；但如果差的人员一直停留在你的团队，有一天你就将有面临被解雇的危险。此时，面对“解雇”二字。我们更多的应是反思——这个人员面临被解雇是其自身原因还是其他原因，是否交叉有我们自己以及其直接领导人的原因。
《最糟糕情况下的营销》一书中，给我们指出，面对解雇的人有两种：一种是，个人在工作技巧、方法上存在问题的人；一种是工作态度存在问题的人。书中同样给我们提出了对待这两种人的方法：前者有我们领导人自己的责任，可教导改进，后者无可救药，应当立即辞退。同时，面对解聘的痛苦书中也提出了严把招聘关的策略，并提出把“解聘、招聘”作为对其他人负面激励与正面刺激来对待的方法。
面对解雇与招聘员工，我个人在认可上述方法的同时还认为，你如果想快速建立一支优秀的销售团队，你已经没有向上述两种人的前者承担责任、为其负责的能力，只有解聘，然后尽可能的给其最大的补偿，而此时招聘是你最佳的选择；但同时希望你不要忘记“解聘与招聘同样需要慎重”，没有招聘到合适的员工前请你慎重解雇员工，因为缺岗更是一件令人尴尬的事。
听听忠告者的良言吧：正确处理“招聘与解雇”，他将有利于激励你的团队调动你团队的销售激情。
然而仅仅处理好上述问题，调动团队激情还不够，正确制定销售目标，并将其与工资绩效联酬紧密连接起来，将会更加有效的调动你团队的销售激情。
没有目标的团队，犹如在茫茫大海中游荡着的找不到灯塔的船只一样可怕；漫无边际的销售指标，犹如伸手摘月一样令人没有信心；不能够同薪酬连接在一起的销售指标，形同空头支票一样没有效果。记住，给你的团队制定合理的销售目标（让其“蹦蹦”能够“钩的着”），并且同工资绩效连接在一起，他将有助于你快速建立起一支优秀的销售团队。
优秀的销售团队到底离我们有多远，总结上文陈述，作者为我们指出了几项走近优秀团队的几个方法：
1、感染再感染，让你的团队永远充满销售激情；
2、沟通再沟通，在你的团队中传播“无边界的沟通”意识；
3、激励再激励，给你的团队以最大的鼓舞与全方位的激励；
4、学习再学习，把你的团队建立成一个学习型的组织。
做到以上几个方面，优秀的销售团队已经离我们近在咫尺了！努力吧，优秀的职业经理人！奋斗吧，面对糟糕的销售团队的经理人！其实“优秀”离我们很近，近在咫尺！
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李钢江：如何迅速组建一个高效的规模化研发团队
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硅谷人工智能、机器学习、互联网金融、未来移动技术架构 ，
个人简介 李钢江现任跟谁学CTO。在联合创立跟谁学之前，李钢江为百度大数据部总监，负责百度大数据战略的制定和百度大数据产品的研发工作。李钢江之前还在百度负责过搜索广告的技术研发工作，带领的团队先后获得百度百万美元最高奖和百度总裁特别奖。在加入百度前，李钢江先后担任过Microsoft研发工程师、Intel研发经理、Google高级研发经理、搜狐视频CTO等职位，在互联网技术研发、搜索技术、视频编解码和传输、网站运营、移动产品研发方面有丰富的经验。李钢江本科和硕士毕业于清华大学计算机系，并拥有8项美国专利。
全球架构师峰会（International Architect
Summit，下简称ArchSummit）是由InfoQ中文站主办的一次全球性架构师峰会。ArchSummit专门针对架构师人群，讲述与架构和架构师相关的各方面趋势、技术和案例。这也是继QCon之后，InfoQ中文站主办的又一次高端技术盛会。
李钢江：因为我天生喜欢创业，在跨国公司工作之前有过简短的创业经历，我当时大学毕业后的第一份工作就是创业，是十多年前的事情，但是后来创业没有成功。在大公司待了十多年，里面一些基本该学会的东西就学会了，我在想是不是要想创造更大的价值。大公司作为打工者薪水还OK了，这个时候我的目标不再是追求百万年薪，还是希望能够体现人生价值，所以我选择创业。至于为什么选择教育，这个说实话大家可能觉得比较LOW一点，不是说我一定想做教育创业，而是在那个时间正好我碰到了陈向东，因为陈向东是做教育的，所以我就跟他一起做教育创业了。
李钢江：做一个人人都用的学习服务平台，我们的使命是让教育学更便捷更平等更高效，这些东西都是非常明确的，一直指导我们公司的发展。
李钢江：开始时不能说是完整的设计，但是有两个点可以分享一下，第一个是在创业公司刚开始的时候，招人是第一个瓶颈点，要招到合适的人，或者性价比比较高的人，你没有充足的资金。这时候首先要选编程的语言，比如后台有java选择，有php选择，编程语言的选择决定了你后面长期的发展道路，我们当时先做了划分，规定哪些产品，比如前台面向用户的产品用PHP做，后台运营用JAVA做。这就避免了一个问题，我不会因为用单一语言，有一半人才就没法招聘了，不能说公司后台统一都用JAVA，这样PHP的人一个都不能招了。这样会带来一些长远的开发成本，但是在当时的环境下这是满足我们发展需要的。
第二个架构方面的考虑就是当时我们要把自己定位是一个平台的公司，所以我们考虑到以后会有几百万个老师，几万家机构。比较多的考虑长期目标，而不是短期目标，也意味着当时我们的系统都是按照大规模并发来设计的，我们团队也有这方面的经验，技术搭的稍微牢一点。
李钢江：我觉得跟谁学还是依赖于很多开源方案或者用了很多第三方方案，底层操作系统级别和通用技术组件级别的就不说了，我们用了很多，包括我们用阿里云，减低自己数据中心的建设周期。另外也用了阿里云的rds数据库，消息队列，存储，这些都用了。除此之外我们还用了一些高级的东西，比如内部老师和学生之间的通讯，我们用了第三方的IM服务。另外我们用了一家知名公司的视频点播服务，也评估过第三方公司的直播服务。但是后来第一跟业务紧密结合的东西还是我们自己开发的，比方说我们做审核系统来审核老师的资料，第二我们做了自己的客服系统，因为我们发现客服不是简单的接电话，需要跟后台数据库紧密打通。还有内部的运营管理系统，师资管理系统都是自己开发的。另外就是刚刚说的我们用的第三方视频点播系统和IM服务，随着企业的发展我们发现第三方服务的不方便性、不稳定性，或者是响应速度问题都给我们造成很大的困扰。所以到今天跟谁学已经成立一年半的时间，我基本上把第三方的上层服务都替换掉了，现在我们的视频直播点播、包括IM技术全是自主开发的，都替换掉了。
李钢江：看跟谁比了，如果跟BAT这种级别的公司比还是有明显差距的，但是跟一些传统教育公司比，打个比方说跟知名教育公司里面的技术顾问相比，我觉得还是领先不少的。国内以前有很多传统教育公司里面可能有上百个技术人员，我们跟他们比还是有不少先进的地方的，我们是互联网基因的公司，他们是传统的教育公司。用的技术我们是基于互联网的技术，比如Linux+PHP+JAVA，但是传统的教育公司听说还是用.Net用windows做服务器，感觉还是有明显的差别。
李钢江：这个不是很好说，反正每个系统都做了很多心血。首先我们投入最多的还是面向最终用户的系统，不管是学习APP，老师APP还是机构APP，这是面向最终用户的系统和网站。第二个就是我们做了很多内部运营系统，研究跟谁学的人比较容易看到外部的APP或者网站，大家自己就可以评估它做的好还是不好。但是我们的内部运营系统，包括刚刚提到的审核系统，客服系统，师资系统，各种监察系统，这些都是支撑跟谁学运营的重要系统，每一个都有解决它当时业务的需要。如果从跟谁学的竞争力来说，我发现在跟谁学诞生以后有不少类似的公司都在抄袭跟谁学，我自己个人至少看到过五个网站它的首页跟跟谁学长的基本上一模一样。跟谁学虽然走的前一步，但是很容易被人抄袭到。但是对于一些内部运营系统和管理系统不是他们容易抄袭的地方，这也是为什么今天我们的竞争对手管理的是几千个老师几百家机构，而跟谁学能够做到40万个老师5万家机构，这个跟内部系统化的管理能力还是分不开的。
李钢江：作为跟谁学的CTO，遇到的挑战肯定不只一个，我还真是没法说最大的一个挑战，我能想到好多个。比如今天下午给大家讲的视频直播，肯定是我们遇到的重大挑战之一，到现在为止我也不觉得我们完全解决这个问题了，因为直播的规模越来越大，清晰度越来越高，用户对直播体验的交互性要求越来越高，功能也要越来越多，直播这块我们到现在也没有完全解决这个问题，但是相对于半年以前或者一年前我们已经有本质的提高了。另外在其他领域内我觉得我们和其他创业公司都遇到的问题就是事多人少的问题，业务发展非常快，但是人员非常少的情况下怎么解决问题。所以作为CTO，不但是技术带头人，同时也是管理者，怎么有效的调配资源，招聘合适的人才，满足业务发展的需要，这是在CTO这个职位上我遇到的很大的挑战，而不是特定的，小的技术问题。
李钢江：我们号称全品类、全地域、全人群、全终端，希望用户通过各种终端都能访问我们的网站。我们现在做了PC站，M站，安卓客户端，IOS客户端，基于M站还有一个变种就是基于微信里面的页面，H5站，但是微信里面还是有些特殊处理的。做了这么多页面，首先在后台方面我们尽量同一个业务统一是一个后台，一个后台支持多个终端提高研发效率。第二在前端这一块，尤其是移动这一块尽量采用H5技术，app里不管是安卓，ios，微信还是移动浏览器，都尽量使用同一个HTML5页面，避免重复开发。安卓用native开发一套，ios用objectC也要开发一套，这样开发成本很高，维护成本也很高。在PC端坦白讲我们有战略的放弃了一些低端浏览器，把IE6和IE7浏览器放弃掉了，从IE8开始进行支持。
李钢江：研发规划是这样，我们要把产品做的更精更细，跟谁学经过一年的发展已经把框架搭起来了，我们做了通用的平台满足各个品类的需求，但是你也刚刚提到教育有很多品类有它的多样性，我们会针对一些特定的品类做的更精更细，这是很重要一块。另外一块就是随着跟谁学业务的发展数据量越来越大，大数据，机器挖掘和个性化推荐的事情要逐步展开，因为在创业初期数据量不是很大的情况下不好做，现在数据量已经大了，我们要把这方面的工作慢慢做好。
李钢江：这块我还不能说我们做的很深，做的还是最常见的相关数据分析，用的大家比较熟悉的技术，还没有用到特别深的技术。
李钢江：写代码的是一百二三十人左右，但是广义的把产品、设计、测试、运维算进去大概有200人的规模。
李钢江：先回答第一个问题，怎么招人，招人非常难，尤其是创业公司，我们也不可能靠纯粹的高薪把人吸引过来，这个时候第一就是谈创业理想，第二还是看谈教育的前景，把大家吸引过来。通过这个打动一些有情怀的人过来，而且还要在你和他认识的基础上，如果是陌生人用情怀是不好打动的。但是如果以前是你的朋友是你的同事是你的下属，他本来对你这个人就有所了解，这时候你再打动他可能就好很多。我们公司六个创始人里有三个在互联网行业还是有一定成就的，所以他们的人脉圈子和管理圈子都有很多，这些资源也是我当时招人时的很重要的资源，当然不是每个创业者都有这个资源。所以看到人员结构来说，我们公司刚开始的时候没有HR，没有用HR招人，我觉得效率不高，达不到目标。基本都是项目负责人或者VP靠自己的人脉去招人，还得要求给的薪水比以前低才行。主要是靠人脉关系，包括我们所在的位置是中关村软件园，也是一个软件人才非常多的地方，吸引了各方面的人才，我们公司早期绝大部分的人才在加入之前跟我们要么是朋友，要么是上下级要么是同事关系，所以大家以前都认识，90%都是这种情况，到今天为止200人里面绝大部分人也是这种情况。
李钢江：作为CTO招的最多的就是技术人员，技术人员我最看重的点就是他写代码的能力。不管是在这家公司，包括以前在搜狐视频团队，可能我跟一些技术管理人才很不同的地方就是，基本上面试每一个技术人员，面试的时候必须当场写代码，如果不写代码的候选人我们基本不要。虽然我自己几年内没有亲自写过代码了，但是我看代码评审代码的能力还是不错的，我能通过十几行代码判断出这个人编程的能力。
李钢江：对技术团队来说，我觉得还是先要有一个很好的技术氛围，让技术团队的同学觉得这个公司技术是非常重要的，技术同学在这里面是核心的贡献力量，让他觉得这个公司是一个产品技术驱动的公司。我不希望在某些公司，技术人员慢慢地退化成类似于IT支持的角色，有些传统公司当他们做互联网转型的时候，他们还习惯把互联网开发人员叫成是IT部，就像财务部人力资源部一样，我知道现在有些传统公司还是这样叫，但是其实互联网公司里面IT部门和产品技术部门是两个不同的部门。回答你刚刚问的问题，我觉得最重要的是让技术人员觉得他们做的事情是这个公司最重要的事情，这样才能调动他们的积极性。
李钢江：工程师文化应该包含很多东西，我觉得刚刚说的让大家觉得技术人员非常重要就是一种工程师文化的体现；第二就是要淡化对工程师的管理，要让工程师觉得他的经理不是管理他的，是来服务他的。所以我一直在跟我的下属，相当于经理这一层，我一直给他们提两个要求，第一你们不是管理而是服务工程师的，第二我要求下面的经理必须要亲自参与研发，不能做纯管理，必须写代码，只会做管理，或者是不懂专业知识的人，看不懂下属团队写代码的这种经理是我不需要的经理。我希望管理层也不能脱离一线的研发工作。
李钢江：的确是我们出现以后很多公司都在抄我们，我们叫跟谁学，我们听说过跟我学，向你学，向他学，各种各样的公司出现，当然也有一些名字跟我们有差异但是业务模式很类似，网站长得一模一样的公司。我们的CEO陈向东说过大概有三百家类似的公司找过他，希望我们能投资他、收购他或者兼并他，在这个行业里面可能得一千家以上。我们跟他们比主要的差别在下面几个点，第一是定位不一样，我们是全品类全地域全人群的，很多类似的抄袭我们的公司因为各种原因，实力原因或者是资金规模的原因，基本上是单品类单地域的运营，比如先做案例分析，或者是家教环节。比如在一个城市先试运营，没有覆盖很多城市。另外他们也没有像我们一样，app、PC站、M站，很多个终端一起做，他们是我们的子集，拿电商网站打比方来说，我们做的全功能的类似于淘宝的网站，他们可能是类似于聚美优品和当当网这种单品类的网站。这是我们跟他们的一个显著区别。第二个从团队人数，老师数量、学生数量还有成交金额各方面来说跟我们有一个数量级左右的差距，所以对我们现在没有造成明显的竞争压力。
李钢江：我再澄清一下，我说的这个市场是指互联网教育+或者是教育O2O这个领域，跟在线教育还不完全是一回事，我一直在说跟谁学不是在线教育公司。在线教育意味着这个公司是通过在线的方式完成所有的环节，跟谁学我们在找老师、购买环节是在线上完成，但是我们90%的上课环节是线下完成的，去老师家上课或者是老师去学生家上课或去教育机构上课，我们是教育O2O公司，所以在教育O2O领域里面我可以说我们是绝对的第一，但是我没有说我们在整个在线教育行业里面是第一。
李钢江：我觉得跟谁学从各方面来说它的发展都超过了我们当初的期望，不管是用户规模、老师规模、学生规模、交易金额规模来说都超过了我们当时的期望，但是我们还是有很长的路走，跟谁学是创业公司，我们还是需要非常努力去拼搏才能把它做成。我觉得跟谁学现在第一步要引进更多的老师，第二我们要把平台交易额进一步做大，第三个我们要积极的去把收费模式和商业模式走通，变成一个盈利的公司，因为大多数O2O公司是烧钱的公司，我们希望成为盈利的O2O公司。
李钢江：我还算不上这个行业的领袖人物，所以预测行业变化对我来说有一点难度。我可以把我们公司或者是陈向东的想法跟大家沟通一下，现在处于互联网革命的时代，互联网创新的时代，类似于以前的工业革命一样，它会给整个社会带来巨大的变革，每次变革我们发现都是让个体能力得到更大的提高，以前人去的距离都不是很远，但是随着蒸汽机革命，内燃机革命，信息革命，让每个人的能力越来越强。互联网革命我觉得有一个特点，就是让每个专业能力的人的服务能力比以前更强了。以前假定说要开一家商店，你需要租场地，办工商执照，但现在有淘宝的存在，可以让你很快开一个网店来卖东西，没有那么复杂的手续了。同样在教育行业，以前做为一个老师，想去开办一个学校招生，那是一个巨大的工程，但是现在有了跟谁学的存在，我们让每个老师可以在跟谁学上开一个网校，让他更方便了。再看中关村新东方所在那条善缘街，十几年前就新东方一家教育机构，但是现在那里成了教育一条街，上面的教育机构几十上百家了，很多来自于新东方的名师出走自己创建的教育企业。这种名师达到一定level以后，他自己当老板可能是一种趋势。以前可能工作必须是为大企业工作，现在因为个体能力越来越强，门槛越来越低了，每个人都有能力开一个教育机构开一个网校，跟谁学就是帮他们把这种问题解决了。因为名师有很好的讲课能力，有很好的影响力，又能招生，但是可能他们缺乏互联网营销能力，跟谁学帮助他们解决互联网营销、互联网招生和互联网课程管理的事情。不像以前在大的教育机构可能有个几十人的IT团队服务他，自己出来创业就没有IT团队了，我们就帮他解决这个问题。就像电商行业一样，能力很强的企业，比如京东可以找几百个工程师建个电商网站，但是大量的个体卖家是没有能力招很多个工程师帮他建立电商网站的，这时候他就入住淘宝。跟谁学也是干这样的事情，我们希望几百万的个体老师能够通过这个平台直接把技能分享给用户，直接面对他的用户，这也是我们对互联网教育行业未来的看法，希望更多的个体直接服务用户，而不是一定要通过大的机构才能服务用户。
李钢江：谢谢大家！
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