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权力与领导：如何影响他人，怎样激发正能量
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印刷时间：出版社：世界图书出版公司版次：1商品类型：图书印次：1 目录：前言 **章
领导观的要素
结论 第2章
组织中的钻石领导模型
领导战略变革
领导的关键元素
一颗未经雕琢的钻石
3元素之间的关系很重要
领导的层面
结论 第3章
领导的层次
身体、头脑和心灵
关联三个层次与其他学术观点
组织层面的意义
结论 第4章
不断变化的领导背景
全球商业议题
人类经济活动的开端
当前的范式转变
现代信息制的背景
结论 第5章
战略思维的框架
革命性战略
创新者困境
**到卓越模型
培养你的战略思维
战略思维的基本要素
结论 第6章
领导的道德维度
领导道德的六个维度
道德与领导
第三层次领导的道德基础
员工增值的正态分布
第三层次领导道德基础的普遍性
结论 第7章
创新与第三层次领导
提高创造性思维的技巧
像爱迪生一样创新
结论 第8章
个人、工作群体和组织的宪章
愿景 第9章
人生中的头号问题
每个组织都被**地设计来产生它正在产生的结果
要做些什么?
结论 **0章
***指南：行为方式背后的原因
人类的幼年时期
巩固这些倾
选择的自由 **1章
理性情绪行为模型
感知和观察
迅速得出结论&&要小心
情绪和感受
看得见的行为
REB模型和领导变革
对***的意义
结论 **2章
领导与智力
多元智力：加德纳的研究
识别自己的情绪
管理自己的情绪
关注或集中注意力
结论 **3章
共鸣、领导和人生目标
沉浸和共鸣
挫折、障碍和间隔的成功
结论 **4章
全球商业***
文化是VABE的集合
卓有成效全球***的特征
结论 **5章
权力与领导：领导他人
影响力的来源和领导的层次
信任和尊重的作用
施加影响的一般方法
第三层次影响
结论 **6章
**层次领导的历史优势和现代吸引力
**层次领导假设不同个体具有一致性
**层次领导技巧
**层次领导让人失去能量
结论 **7章
第二层次领导的挑战
人类的大脑
公式和演绎推理
第二层次领导的手段和技巧
第二层次领导的问题
结论 **8章
第三层次领导的焦点和影响
第三层次领导的技巧
第三层次领导与投入的潜在阴暗面
组织层面的意义
在个人和组织层面应用第三层次领导
结论 **9章
卓有成效领导的六个步骤
明确你的核心
明确什么事情是可能的
明确他人能做的贡献
支持他人从而让他们能够做出贡献
衡量和庆祝进展
结论 第20章
激励人心且令人难忘
始终如一的真实性
结论 第21章
团队是怎样形成的?
团队生命周期
激励人心的愿景
激发强烈的使命感
找到适当的成员
分布式领导
非凡的协调
创造性支持
尊重的道德基础
适当成员担任适当角色
适当的衡量标准
潜在的团队怎样误入歧途
结论 第22章
领导组织设计
组织设计的一般模式及其对结果的影响
结论 第23章
人力资源管理系统
甄选和招聘
工作作设计和绩效
结论 第24章
一般变革模型
外部帮助在变革管理中的作用
领导变革过程
变革模型：经典与流行
变革过程中的角色
对变革的响应
变革的层次
结论 第25章
权力和影响力方法
转变方法 注释 出版后记 ...... 精 彩 页：
**章领导观
一个伟大***的任务是让他的追随者步入不曾涉足之领域&&***必须借助美好愿景的魔力。没有这么做的***，即使当时备受拥戴，也终将被判定为失败者。&&亨利&基辛格
领导就是管理能量（energy），首先是管理你自己的能量，然后是管理周围人的能量。这并不是通常的学术定义。在进入某个组织时，你很快就能识别出那里的能量水平&&因此，也很快就能知道那里的领导质量。如果能量水平低，该组织很可能领导薄弱。&&&&如果能量水平高，该组织很可能领导卓越。本书是关于如何管理人们的能量，首先是管理你自己的能量，然后是管理周围人的能量。大多数有关领导的讨论认为领导的目标是激励他人。在这里，我们将首先探讨自我领导，然后再谈论激励他人。尽管我们将探讨和剖析领导的多个方面，然而*终，本书是想引导你从三个层次思考如何发展个人的领导风格。在此背景下，我要请你记住并思考这个有关本书主题的非同寻常的定义：领导就是管理能量，首先是管理你自己的能量，然后是管理周围人的能量。&&&&
我们先来看一个非常简单的观察结果：担任领导者取决于一个人的观点而不是他的头衔或地位。掌握权力的人不一定是***。我们的社会倾向于认为居于领导位置的人就是***。如果遇见某个组织的&总裁&，我们往往不由得认为这个人是该组织的领导者，而事实也许并非如此。我们遇见过许许多多拥有领导头衔的人，这些人其实并不是战略思考者，他们没有多少影响力，也不清楚他们的愿景或者如何实现愿景！历史上一些*有力的***，例如特蕾莎嬷嬷、耶稣和甘地，从来没有担任过任何职务，却拥有亿万追随者。同时，有些身居高位的人却被视为软弱无能的***，没有什么影响力。我们可以把执掌权力职务的人称为&当权者&。而他们是否是***则取决于他们的观点。&&&&
观点（point of view）在很大程度上决定一个人看待一切事物的态度，其中包括看待领导的态度。&&&&从根本上讲，观点是我们看待身边世界的习惯性方式。每个个体都会随着时间的推移建立自己的习惯性观点，可能是追随者观点，可能是管理者观点，可能是官僚观点，甚至可能是反对者观点或者故意唱反调者观点。当我们观察和聆听旁人的时候，不论他们是否有意为之，他们秉持的观点往往显而易见；人们会在自己的言论中凸显自己的观点。例如，持有追随者观点的人往往会问&你想让我做什么&、&你会怎么评价我&、&我有哪些资源来完成这项工作&、&你是否能给我与我的职责相匹配的*多权力&、&你是否能清除我面临的障碍&等问题。持有官僚观点的人往往会说&这不是我的工作&或者&我们的程序要求你填写这份表格&等。表 1-1 列出了一些与各种观点相关的常用语。每种常用语都符合并且反映了说话者对周围世界的基本思想框架和观点。也许你的亲身经历已经让你对这些语言暗示十分熟悉了。&&&&
1.1　领导观的要素
领导观（leadership point of view，LPV）不同于表 1-1 中列出的观点和语言暗示。领导观包含三个要素：
1. 明白需要做什么。&&&&
2. 了解某种特定情况下所有起作用的潜在力量。&&&&
3. 有勇气采取行动，让情况得到改善。&&&&
这种观点在你看来是否有道理？请思考片刻。领导者做些什么呢？在碰到某种情况的时候，他们&不知怎么&就明白需要做什么，而且确保自己不仅对&中意&的方面了如指掌，还充分了解整体局势，然后，他们鼓起勇气采取行动，让情况得到改善。这个过程看起来可能很简单。然而，真正采纳并实行领导观未必容易，这十分耗费精力，但效力非常显著。这需要开放的战略思维、谨慎的分析和领悟、仔细的计划以及很大的勇气。要接受领导观，需要你愿意集中自己的注意力、努力以及你的时间和精力（见表 1-2）。&&&&
明白需要做什么
大多数人靠别人告诉他们需要做什么。这样做的问题是*终必须有某个人来做决定。**个人直白或含蓄地问第二个人：&我们应该做什么？&第二个人接着问第三个人，第三个人又问第四个人，*终，决定接下来做什么的人，不论好坏，就是&***&。&&&&
一个人如何决定接下来做什么？哪些事情应该优先考虑？这些问题不是那么容易回答的，然而事实是某个人在某时某地必须说：&好吧，让我们向左而不是向右。&也许组织里级别*高的人拥有*优质的信息、*多的经验和***的判断力，他们*有准备来做出这些决定。你或许会说：&他们是在承担领导工作或头衔后培养自己的领导能力的。&确实，人们常常逐渐适应自己的工作，然而有些时候事情并非如此。这种现实正是人们频频提及的彼得原理（Peter Principle）的起源。彼得原理指的是有人会被晋升到其无法胜任的级别上。换言之，人们因为工作出色得到晋升，到了无法出色地完成工作的时候，他们就会停止晋升，于是组织里往往充满无法胜任自己工作的人。当组织里有一个**职位空缺的时候，谁会被选中填补这个职位呢？一般而言，下级中被认为表现*好的那个人会得到晋升。&&&&
因此，我们也许会问：一个人什么时候开始采用领导观，也就是说，一个人什么时候开始仔细考虑，决定需要做什么，然后鼓起勇气将其完成？如果一直等到晋升至&领导职位&才开始考虑建立自己的领导观，很可能就太晚了。你耗费了太多时间等待别人告诉你怎么做，你已经无法为自己以及他人做出判断了，你已经无法跨越这种职业上和心理上的意外反差了。追随的习惯对很多人来说是根深蒂固的，因此他们可能永远也不会成为轻松或**的***。有些持追随者观点或官僚观点的人反对这种观点。他们将领导特征来源于头衔或职位而非自己，以此为自己辩解。&&&&例如，他们辩称：&哎呀，上司掌握的信息比我多，所以我不可能知道需要做什么。&这个说法也许是对的，但是在如今的世界里，这种情况越来越不可能出现了。如今，我们可以通过互联网、内部网络和其他形式的大众媒体获取海量的信息。置身于所有这些信息之中，你的挑战在于开发自己的预见力、理解力、智慧以及判断力，筛选出与你和组织相关的信息，即对你和组织的未来意义深远的信息，然后向周围的人阐明并揭示其意义。&&&&
你的上司手里没有魔杖。上司们和你一样，要审视环境，对海量信息进行筛选，判断哪些重要、哪些不重要。如果你认为自己愿意担负*多责任，但是不喜欢或没有动力做这些心理准备，那么我就要请你重新考虑一下自己的抱负了。根据其本质，而且在我看来，根据其定义，***需要看到其他人通常看不到的东西。这种预见能力并不是一夜之间突如其来的。&&&&它是大量阅读、审视、对话和思考的结果。请审视自己的工作，如果没看出要怎样做才能让其产生生产力和价值，那么请再次审视，一次又一次地不断审视下去。&&&&
认识到需要做什么的另一个方面是看到在自己身上需要做哪些改变。大多数潜在***想寻找改变世界的途径。然而很少有人有足够的智慧，能够意识到除非改变他们对待世界的方式，否则他们不可能改变太多东西。这至少意味着改变你与外部世界互动的方式。在*深的层次上，它可能意味着改变你关于自己是谁以及这个世界如何运转等一些核心设想。事实上，我们可以说，如果想改变身边的某些东西，你必须首先从改变自己开始，稍后我们还会说到这一点。能够看出自身需要做什么改变，是成为卓有成效的领导者的关键。&&&&
P2-6 内容提要：
詹姆斯&克劳森的《权力与领导(如何影响他人怎样激发正能量)》这本书将领导定义为管理能量，从行为、思维和价值观三个层次来分析领导。强调信息时代要注重影响人的思维和心灵，并着重于如何透过多变的人类行为将第三层领导应用于管理中。&&&&　　除了用于本科生及MBA课程，本书还在美国、巴西、加拿大、哥斯达黎加、泰国、日本、德国、希腊、荷兰、英国、土耳其、埃及和南非等地用于针对在职管理者的高管培训课程。&&&&...... 作者简介：
马昕，武汉大学英语专业硕士，曾供职于中华书局，现为自由译者及编辑。
詹姆斯&克劳森(James G．Clawson)，博士，美国弗吉尼亚大学达顿商学院工商管理学教授。此前曾执教于哈佛商学院、日本国际大学、美国东北大学等。他先后获得斯坦福大学文学士，杨百翰大学工商管理硕士和哈佛大学商业管理博士学位。克劳森教授的主要研究方向包括领导学、组织变革、组织领导、职业管理等。他多年来一直为通用电气、可口可乐、BAE系统公司、USAA国际基金、美国全国州议会会议等企业和组织担任咨询顾问。他出版过《创建学习型文化》、《自我评估和发展》等著作十余部，他的研究成果在多家知名的学术期刊上发表。猜你喜欢￥37.4037.40元&&10.0折￥37.4037.40元&&10.0折￥32.3032.30元&&10.0折￥29.6029.60元&&10.0折￥23.7124.70元&&9.6折￥39.2039.20元&&10.0折￥28.9029.00元&&10.0折￥25.0025.00元&&10.0折￥23.7723.77元&&10.0折￥36.0036.00元&&10.0折￥21.0021.00元&&10.0折￥24.7024.70元&&10.0折添加：温馨提示：提交订单后可在中查看订单情况，确认收货后即可获得积分（100积分=1元）Copyright (C) 2010 - 2015 步街网◆今日订单0◆◆◆列表◆◆◆意见反馈◆返回顶部◆您所在的位置：>>
把握住正能量的相互影响
& 16:25:40
核心提示：SPEC除一般职能部门外，还有管理中心和设计中心，采取事业部制管理模式，对施工业务和制造业务采取母子公司的组织模式，其中有三个专业型的建设子公司和一个制造子公司。
　　中国石化工程公司(化名，简称SPEC)，是一家集设计、施工、采购、制造于一体的全功能型工程公司，提供工程咨询、可行性研究、环境影响评价、工程设计、采购、施工管理、特种及一般施工作业、开车服务等单项服务、全过程的工程总承包服务和项目管理服务。近几年，年均完成产值50多亿元，实现主营业务收入30亿，利润1.3亿。
　　SPEC除一般职能部门外，还有管理中心和设计中心，采取事业部制管理模式，对施工业务和制造业务采取母子公司的组织模式，其中有三个专业型的建设子公司和一个制造子公司。
　　对于一个具体的项目，由项目管理中心组织成立总承包项目部，设计和采购业务由总承包项目部直接操作，施工建设业务则采取内部分包方式，分包给三个建设公司(或其中一家)，由各建设公司单独组建施工项目部完成相应的分包业务。
　　实际运行中，项目管理、设计、采购、建设四大板块之间的合作性差，接口关系很难处理。另外，四大板块不配合项目部工作，项目部在业务生产中的主导作用发挥不出来。导致EPC项目经常出现五个方面的生产问题：
　　第一， 项目责任主体缺位。项目部中的各级责任主体几乎都是缺位的，项目部中没有人对或能对项目负责。
　　第二， 例外管理频繁。专业职能控制功能很弱，问题累积起来后只能靠高层领导实施例外管理。
　　第三， 内部生产更加不均衡。例外管理在进度上的反应，就是内部生产的不均衡性。项目生产本身就有不均衡的特点，对进度的例外管理更增加了这种不均衡。
　　第四，
运行效率低下，项目进度拖延严重，项目成本费用受控不佳。进度问题，公司上下都有认识，并成为近两年来项目管理的中心工作，甚至可以说，“满足于项目的生产完成”成为当前阶段项目管理的全部。为此，费用受控不佳问题，因受进度严重拖延的缠绕，公司还未及充分予以回应。
　　第五，设计优化和接口管理问题难以解决。
　　围绕上述问题的解决，SPEC在项目管理制度的建设上投入了很大精力，先后制定和修改了一系列相关文件，但对上述问题的解决并没有取得明显效果。
　　我国很多公司都是在传统管理模式下逐渐引入项目管理模式的，随着人员培养、项目管理制度的自身建设达到一定程度以后，企业的组织体制和整体管理模式这一“环境”因素，对项目管理的阻碍程度越来越大。对于很多项目管理模式引入较早、实践水平较高的公司而言，组织管理环境已经成为了完善项目管理的“瓶颈”，迫切需要同步变革。
　　一、影响项目管理的组织管理环境因素
　　从管理学基本理解出发，可以认为工作对象的有效完成需要四个方面的管理内容(按管理领域区分)：组织管理、业务管理、职能管理和业绩管理。项目同样是工作对象，同样需要这四方面的管理，因此，项目管理的内容体系整体上也包括四个部分：项目组织管理体系、项目业务管理体系、项目职能管理体系和项目业绩管理体系。
　　相应地，在项目管理的组织管理环境中也存在着四个相应的“外体系”：
　　组织环境。由常设部门中所有与项目生产和管理相关的业务单位、业务管理部门和职能部门共同组成，具体包括三个部分：企业组织结构与功能职责体系、常设部门权力配置体系和常设部门信息管理体系;
　　业务管理环境。由公司整体业务(即多项目的)生产与管理流程，以及各部门内的业务生产与管理流程组成，包括五方面具体内容：常设部门人员派出与过程管理程序体系;常设部门和公司业务计划形成与变更程序体系;常设部门中关于设计、采购、施工和开车的对应业务程序体系;常设部门间接口管理程序体系;常设部门间协调程序体系;
　　职能管理环境。由公司整体及各部门内职能管理活动的流程和制度组成，包括四方面具体内容：常规质量、安全管理体系;常规造价、合同、财务管理体系;常规分包管理体系;常规进度、材料、费用控制体系。
　　业绩管理环境。由公司整体及各部门内业绩管理方式、流程和制度组成，包括三方面具体内容：公司和常设部门预算体系(包括经济核算和决算体系);常设部门和人员收入分配体系;常设部门和人员绩效考评体系。
　　二、传统组织管理模式和项目管理模式
　　从业务组织体系和企业组织体系之间的关系角度，很容易区分出传统组织管理模式和以项目管理为基础的新型组织管理模式。围绕业务的完成所建立起来的组织体系，是业务组织体系;在业务体系建立之前的企业常规组织准备状态，是企业组织体系。如果业务组织体系和企业组织体系完全重合，那么这样的组织管理模式就是长期以来我们所习见的类型(传统组织管理模式)。当业务组织体系和企业组织体系不完全重合时，即意味着出现了一种不同的组织管理模式，比如矩阵制组织管理模式。在以项目管理为基础的组织管理模式下(本文简称项目管理模式)，业务的完成以临时项目部为主体，企业组织体系中的各级部门和业务单位从以前的业务完成过程的主导者变成了配合者，业务组织体系和企业组织体系分离的程度远高于一般的矩阵制组织管理模式，可以认为该组织管理模式是一般矩阵制组织管理模式“两体分离”的继续。
　　“两体(业务组织体系和企业组织体系)重合”是传统组织管理模式的整体特征，该模式适用于连续性生产业务，业务组织体系不需要重新设计，可以在之前设计好的企业组织体系内重复使用;“两体分离”是项目管理模式的整体特征，该模式适用于项目式业务，业务组织体系需要经常性的重新设计，不能在企业组织体系内直接实现业务生产。而很多具有项目式业务特点的组织，如工程公司、设计院等工程类企业，船舶、机电等大型订制化生产企业，针对高端客户提供专门化服务的银行、保险公司等金融机构，中科院、国家基金委等科研及科研管理机构，等等，虽然在积极引入和推进项目管理，但传统组织管理模式下的“两体重合”特征仍然很突出，离“两体分离”的要求还有很大差距。
　　项目管理体系属于业务组织体系，这样，如果一个企业在传统组织管理模式下引入项目管理，过程中对传统组织管理模式不做根本的变革，那么实际上就相当于存在两个业务组织体系：项目管理体系和传统组织管理模式下所内含的、尚未变革消除的“传统业务体系”。结果，项目管理体系和传统业务组织体系在运行中必然发生冲突，而传统业务组织体系和企业组织体系是一致的，能够得到常规部门和与之相应的行政管理权的支持，所以，最终的冲突结果必然不利于项目管理体系：项目管理体系中，和传统业务组织体系一致(或相融)的部分能够得到运行，不一致、不相融的部分则不能运行，只会被传统业务组织体系的对应部分所替代。
　　三、现行组织管理环境的一般特征及对项目管理的影响
　　下面从六个方面对现行组织管理环境的具体特征及对项目管理的影响作简要说明。
　　1.功能职责环境：“功能完整”代替“功能拆分”，常设部门与项目部角色冲突。
　　在传统模式下，业务组织体系和企业组织体系重合，所以，常设部门具有“完整”的生产及生产管理功能;而项目管理模式下，“两体分离”，项目部作为常设组织体系的临时组织补充和临时功能延伸，具体承担着具体项目的大部分生产管理和生产工作，因此常设部门就不应再具有完整的生产及生产管理功能，而只是具有拆分后的部分特定功能(参见上海复斯管理咨询公司文章：“项目部的合理边界在哪里”，《中国建设报》)。
　　而当前，很多公司一方面部门的生产和生产管理功能没有恰当的调整，或虽调整，但缺乏明确、可操作的功能划分界定;一方面项目管理制度又对项目部的生产和生产管理规定了应有的功能和职责。这样，实际上就存在着严重的功能职责重叠，导致项目生产过程中的实际角色冲突，最终导致项目部的功能和职责成为虚设，被常设部门对应职能实际替代。实践中，功能职责的重叠还容易导致各类主体产生更有害的机会主义做法：当常设部门认为完成某项工作对自己有利时，会固执的将其把持在手，而当觉得无益时，又会推诿给项目部;项目部同样如此。到最后，即使项目生产工作没做好，双方都有正当的理由，都可以没有责任。
　　2.权力体系环境：“‘两权’合一”代替“‘两权’分离”，项目部被常设部门肢解和内化。
　　在传统管理模式下，资源管理和完成业务所需的完整权力均配置给部门(领导)，行政管理权和业务管理权的“‘两权’合一”是其主要特征。项目管理模式下，资源动态使用是基本的业务特征，项目部作为资源使用主体不具有资源所有权(如果是人员则对应于行政管理权)，而只拥有适当类型的业务管理权——计划编制、任务落实、生产组织、过程协调与监管等与业务活动相对应的一类管理权力，因此，必须在制度上做出明确的规定，将常设部门原完整的业务管理权进行分拆，特定部分业务管理权配置给项目部，使外环境具有“‘两权’分离”的特征。
　　当前的很多公司，没有实现‘两权’分离，即使赋予项目部相应的业务管理权，也会因同时存在的部门完整业务管理权而无法有效行使，项目参与人员、包括项目部各级经理只会听命于部门领导，基于业务管理权而构建起来的项目部组织体系，实际上被常设部门肢解、进而替代和内化。
　　3.人力资源使用环境：“一次性配置”代替 “多次性输出”，影响资源使用效率。
　　在传统管理模式下，人力资源固定配置在常设部门，在部门内统筹管理和使用，因此“一次性配置”是其典型特征;而在项目管理模式下，资源要根据项目开展过程的不同阶段需要，分多次向项目部输出。由于项目的阶段性差异，项目部需要适时调整内部的岗位结构、人员类型、人员规模和任职要求，这就要求常设部门根据项目部的实际需要及时调整派遣人员的数量和类型，所以，人力资源的使用呈“多次性输出”特征。
　　当前很多公司仍在所谓的“强矩阵管理”或“弱矩阵管理”上考虑人力资源的配置问题，实际上，这仍然是传统人力资源“一次性配置”特征下的固有思维，使人员使用陷入“要么归项目部，要么归部门”的非此即彼模式，严重抑制现有资源应有的效率空间和多项目生产的应有能力。
　　4.业务计划与生产协调环境：“行政管理顺次”代替“业务管理顺次”，项目管理丧失针对性和灵活性。
　　在传统管理模式下，生产计划和工作任务按部门自上而下依次分解落实，在生产过程中同样是依行政条线由各级领导负责直接的业务协调，即整个过程都遵循“行政管理顺次”;而在项目管理模式下，项目部是项目计划形成的起点，并依次形成项目的各级专项计划如项目采购计划、专项采购计划等，基层业务部门根据该计划、所派遣的人员和直接承担的生产任务，形成针对该项目的部门生产计划，然后综合多个项目形成本部门整体生产计划，其上级业务部门则据此依次形成部门的生产管理计划，并最终汇总成为公司整体业务管理计划——整个过程呈“∨”字型，使得项目计划的针对性强、细节更准确、各主体的事前责任更明确。然后，当项目开展过程中出现各种程度的变化时，首先是由项目部的底层专业经理负责对组内进行业务协调，协调无效或根据变化范围需要由更高一级项目专业经理进行业务协调时，再依次到项目经理对整个项目部进行业务协调，最后若需要，公司将根据项目部的申请进行自上而下的逐级行政协调——该环节类似传统协调方式，整个过程呈“∧”字型，充分发挥了项目部的主动性，以及对各类变化的灵活响应性。由此可看出，项目管理模式下的计划和协调过程，在整体上遵循的都是“业务管理顺次”。
　　实践中，很多公司因常设部门的功能职责和权力配置等方面的前提性障碍，目前行政管理顺次替代业务管理顺次的现象非常普遍，不仅例外管理和行政干预频繁，甚至到了项目部必须配备公司副总才行的地步——项目管理无法规范开展。
　　5.职能管理环境：“间接行使”代替“直接服务”，项目部职能管理能力差，公司对项目部监管失控。
　　传统组织管理模式下，职能管理部门对业务单位的职能服务和职能监管，都是以间接的方式进行，表现为职能部门不介入业务单位的具体生产过程，而只是通过界面管理加以行使。项目管理模式下，因临时的项目部一方面不可能如常规业务部门那样有之前形成的职能管理能力可资沿用，一方面业务管理对象又具有个性化和过程不确定性强的特点，所以必须要求职能管理部门对项目部的职能服务是“直接”的——职能部门按项目管理的要求和项目部的人力资源预算，向项目部直接派出职能管理人员。另外，直接服务不仅可以提高项目部职能管理的水平，而且可以通过派出人员对项目生产过程的深度参与，实现职能管理部门对项目生产过程和对项目部的更为有效的控制。
　　现实中的很多公司，由于职能管理环境转变不到位，“直接服务”能力并未有效建立起来，虽然派往项目部一些职能人员，但由于配套环境和配套体系问题，实际上发挥不了作用，基本上处于闲置状态，职能管理仍然等同于传统的“间接行使”做法。导致项目部不仅职能管理水平差，而且公司对项目的监管也很难到位，甚至处于一定程度的失控状态，比如，项目生产中的问题常常以累积的方式阵发性的集中暴露出来，导致一出现就是很大的问题，就需要高层领导出面实施例外管理，反映到组织层面上就需要阵发性的加班加点，等等。需要指出的是，应对失控状态下的进度问题可能还可以采用类似例外管理的方式，但对于失控状态下出现的成本费用和质量安全问题，那可就没有可资利用的事后补偿性的方式了——成本费用管理和质量安全管理的最大特点在于良好的、持续性的过程控制，否则一旦发生就很难逆转。
　　6.业绩考评环境：“体系混同”代替“体系分离”，项目部考评体系难以规范运行
　　业务组织体系需要业务管理，企业组织体系需要企业常规管理。这两类管理中都需要考评。前者是基于业务管理权的考评，称业务考评;后者是基于行政管理权的考评，称组织考评。在传统组织管理模式下，因业务组织体系和企业组织体系“重合”，所以，业务考评体系和组织考评体系是重合的。而在项目管理模式下，因两类体系应是分离的，所以业务考评体系和组织考评体系也应是“分离”的。
　　很多公司在引入项目管理的过程中，对组织管理环境的变革较为滞后，仍然用实际上是“两体重合”的模式作为项目管理的运行环境，由此导致业务考评体系和组织考评体系也相应的仍然处于“重合”状态——相对项目管理模式而言，更准确地说是“混同”状态。由于这种混同，使得现在很多从事项目管理的企业，仍然沿用着传统的业务考评体系：固定时点的考评周期——按月度、季度或半年度、年度进行统一考评，这对于生产过程同步性差的项目式生产而言，显然是不适合的;行政等级的考评过程——沿着行政层级逐级进行考评，而项目管理模式下，业务组织体系和企业组织体系有很大程度的分离，所以相应的对业务的考评次序就不应与行政等级完全一致;基于部门的业务信息体制——按照部门提供的业绩信息、参照部门的计划标准进行考评，导致部门的业绩信息和项目部的对应信息往往有很大差异，部门的计划往往对项目部的计划变更不能做出及时的调整。
　　四、完善项目管理，必须同步变革现行组织管理环境
　　影响项目管理实际水平的因素有三个：资源基础，项目管理体系和组织管理环境。三个因素对项目管理的影响方式不同，而且相互间存在很强的内在关系，如图所示。
　　资源基础，主要指公司项目管理类人力资源的规模、结构与质量，决定项目管理水平的最大上限。资源基础不好，无论在项目管理体系和组织管理环境上做怎样的建设，也很难有很高的实际水平。在资源基础所决定的最大上限内，组织管理环境进一步决定项目管理水平的实际空间(实际上限)。组织管理环境越不利于项目管理的规范运行，其所决定的实际空间就离最大上限越远。项目管理体系则在实际上限内决定项目管理水平的实现程度，即在该空间以下，项目管理水平随项目管理体系完善程度变化而变化。当项目管理体系逐渐完善、所决定的项目管理水平非常接近实际上限以后，项目管理就遇到了“天花板”，此时，如不改变组织管理环境，那么无论怎样完善项目管理体系本身，都不会再对项目管理水平提高有任何帮助。
　　从纯设计角度，项目管理体系可以独立向项目管理的科学方向不断完善，但如果要在特定的组织管理环境下运行，则只有其中适应所在组织管理环境的那部分设计内容才能得到良好运行，转化为项目管理的实际水平;而那些不适应所在企业组织管理环境的设计部分，则只能停留在纸面上或形式上，不能转为实际的管理水平——管理者有时会误认为是“执行力”差导致的。
　　当项目管理水平难以继续提高，进度问题、成本费用控制问题等难以有效解决时，则可能有三个方面的问题需要解决：资源基础培育问题，项目管理体系建设问题，或者组织管理环境变革问题。
　　由于项目管理体系和组织管理环境之间的高度关联性，导致很多问题都与这两个因素同时相关，而资源基础相对独立一些。为了简化实践中的操作，建议公司首先应持续不断地提高资源基础，然后，在此过程中同步完善另两个纯管理因素：项目管理体系和组织管理环境。
　　当前，大多数企业把注意力主要集中在资源基础加强和项目管理体系建设上，比如项目管理人员培训与考证，各类项目管理体系文件的编制与完善等，而对组织管理的配套变革关注不够。在引入项目管理的初期，这样的做法基本上是可行的，也会比较有效，但再继续下去就会越来越不可行、项目管理水平提高的效果也会越来越不明显(结合图1，可以很容易明白原因)。现在我国的很多公司，实践项目管理模式已有较长一段时间，很多都到了组织管理环境已成为项目管理水平提升瓶颈的阶段，应把工作重点放在组织管理环境的同步变革上。
　　具体到前面的案例，SPEC项目管理制度的文本建设很完善，但受制于组织管理环境的制约，能够有效运行的成分很少。虽然SPEC对组织管理环境中的一些因素也进行了改革，如变革了组织结构、出台了针对部门和业务单位的新管理制度，但变革的系统性、根本性和指向性都不够，本质上并未将传统的组织管理模式改造成基于项目管理的组织管理模式。
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