一个有不可能出生就是管理人员是不？也是从最低层做起的。
你好！说的不错，一个有不可能出生就是管理人员的，基本都是从最基层做起的。既然是这样，从了解单位的各项规章制度、熟悉国家的相关法律法规、熟悉单位的各项流程和人员开始为好。
人事管理工作的范围是非常广而杂的，但是由于该工作的通用性强，实际上从事该工作也不是很难，即使新手，只要留心和细心学习，是很容易上手的，其实现在很多单位从事人事管...
我是组织部门的，政审包括你在报名时提供的材料和信息，另外对你平时在学校里的表现进行了解（应届生）或对你在单位的表现进行考察，当然了政治方面的内容也是必查的，但一...
首先将情况向老板反映，作为C来说，调查此事时公司安排工作，是为公司负责，作为公司法人的老板应该知晓并承担责任；其次，向公安机关（派出所）举报有人对其进行威胁和攻...
答: 21号想找个向导有吗
答: 家庭因为孩子一落地首先见到的是爸爸妈妈，首先学会说的第一句话是爸爸（或妈妈），而且自小孩开始上学直到他踏上社会 其实在家中的时间是最长的，所以对学生影响最大的是...
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不是技术出身的人如何做好一个项目管理者？
[姓&&&&名]&
[单&&&&位]&
真实案例，单位保密
[发布时间]&
[所属行业]&
[所属主题]&
项目综合管理
[项目阶段]&
【案例正文】
　　原来从事金融工作的小徐，有渠道但没有技术，有了一个非常好的项目，召集了一帮技术人员加入他的项目团队，都很有实力，大家也都很认可这个项目，决定齐心协力一起搞。现在想问这个从事金融工作的小徐是否能充当项目管理的工作?能做要怎么做?从哪些方面着手?
【相关分析】（532个分析）
省份：河南省
单位：该信息保密
行业：IT软件
题目：管理就是组织、计划、指挥、控制
分析：团队成员各尽其责；项目经理的职责是组织、计划、指挥、控制，确定好项目目标，并使团队成员充分理解项目目标，对于技术方便的风险多于技术人员沟通。
省份：湖北省
单位：该信息保密
行业：工程设计安装
题目：天下一个“理”
分析：做技术和做管理的工作方法是一样的。按照PDCA的步骤去做，做好充分的调查研究，拟定好工作方案，结果充分的讨论，沟通，征求意见后，实施，做好过程的监管，领导好总结经验，做好改进工作的措施。就ok啦。但是要注意的是管理的对象是人，了解你的对象很关键！
省份：河南
单位：该信息保密
行业：工程设计安装
题目：做好计划，认真分析计划，执行计划
分析：计划是任何一个项目的先导，计划根源于对目标管理的全方位展开，项目目标的需求进行需求，评估和有效的决策目标。可以没有完美的结果，但可以有看似完美的计划，即使它看起来仍然不怎么完美。如果目标足够支撑计划前行，去做吧。
省份：广东省
单位：该信息保密
行业：IT软件
题目：沟通、沟通、再沟通
分析：由于技术上的缺陷，所以在制定计划、WBS、控制过程中会出现你不能把控的情况，特别是质量控制这一关，最好是做全方面技术评估，多同团队成员沟通，让他们来补充你在技术能力方面的不足。
单位：该信息保密
题目：非技术出身的项目经理
分析：不是技术出身，反而更有全局观，不会妄加评论，只会兼听则明。
省份：上海市
单位：该信息保密
行业：汽车与零部件
题目：学习补充
分析：这也是我头疼的问题。项目管理在职研究正读了一年还没只学了工程管理类公共课，下学期才能接触到项目管理。目前还没找到项目管理的工作。心急如焚。
省份：北京市
单位：该信息保密
行业：IT软件
题目：项目经理要求的内容不一样
分析：项目经理也是管理者，对于一项工作的完成，对管理者大致有三个方面的能力要求： 一、业务技能；（管理技能、专业技术等） 二、人际技能；（领导力、沟通能力等） 三、概念技能；（商业敏感性、决策能力、系统思维能力等） 不同层次的管理者能力要求不同。 对于项目经理，业务技能的一方面是专业技术，但更重要的也可能是项目管理技术、组织团队工作的技术。 不过技术不熟悉，对项目管理方面也有影响，如可能不能做出准确的计划。所以项目团队也需要考虑通过有效的组织架构来处理这个问题，比如由技术专家来做具体的技术工作分解并评估计划的工期，但组织越全，可能项目团队越大，而项目团队的规模和这个项目的重要性、范围、预算、乃至于公司的文化相关，并不是可以随意确定的。 所以这个事情需要根据项目具体的情况具体分析。 操作办法上，我觉得可以这样做： 一、建立本项目对于项目经理的能力素质模型，给出上述三个方面能力的权重，给权重时需要综合考虑项目的预算、团队的规模来决定对能力方面的要求（比如对技术能力的要求可以根据是否配备专门的技术人员来做为权重设定指标，有技术专家可以加入技术能力的权重可以较低，没有技术专家加入权重则应相对较高）， 二、根据能力素质模型评价某人选个人能力方面是否匹配； 这样的结果可能会更准确一些。
省份：湖北省
单位：该信息保密
行业：工程设计安装
题目：技术背景不是项目经理的必备
分析：这个想象现在很普遍。 首先，这不是问题。管理与技术背景有关联，但影响不是那么大。如果都需要有技术背景，那项目管理者就是技术职务的延伸了。至少，现在还没有人这么认为。 第二，有技术背景者也不一定能做个好的项目管理者。有技术背景只是熟悉了项目的某个方面，不是项目的全部。项目管理的要素多得很，其它的还是零起点。 第三，做项目一定要依据一套现有、科学、成熟的专业体系。PMP、IPMP、国内的项目管理规范等等，都是现在管理人员的主要依据，这是做好项目管理者的必备。
省份：北京市
单位：该信息保密
行业：IT软件
题目：不是技术出身的人如何做好一个项目管理者
分析：我和你与同样的困惑，我参加了pmp考试，先从大体上了解项目管理。
省份：北京市
单位：该信息保密
行业：工程设计安装
题目：不是技术出身的人如何做好一个项目管理者
分析：拿分的不是技术出身的人如何做好一个项目管理者
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回家一年多了，在家里的工作了挺上手的，就是闲暇时少了朋友之间的相互讨论，多了的是一个人的静谧。有时想想这家里是不是也有很多和我一样，曾在质量管理领域工作过的同事们。但是这一年多来，却也一个也没遇到。兴许是缘分没到吧。这不一腔热血只能系在论坛上了。
今天在这里想议的是；‘公司招管理人员的事情’。
1，为什么要管理人员呢？
以下几个原因可能会占主导因素；先前的管理人员离职，公司或分公司成立不久，公司处在改革和大幅改动期间，高层领导更替，公司兼并重组，公司业务拓展与体系完善等等。
2，公司要招什么样的管理人员？
这里用以引入乐嘉老师的FPA性格色彩学来加以阐述。如果公司现在的组织是没有激情和冲劲，组员工作积极性不强，主观完成任务的能力不佳，那么在此种情形下，应在招管理人员时侧重于招聘红色性格的管理人员。红色性格的管理人员其突出能力上常表现为；表现欲强，很健谈，幽默而主动，活力而乐观，好交际，给人好感。这样的人进入公司后就会产生常见的‘鲶鱼效应’，从而激活整个团队。
当然，如果公司目前的团队正处在缺少一个做事严谨，处事冷静，在乎细节且善于发现问题，完美主义要求强烈的管理员。这方面主要是成本核算，质量统筹，生产计划领域需要的多些。那么公司在招聘管理人员时更多应侧重于，要求其性格，低调认真，果敢仔细，善于聆听且甘愿居于幕后的人。
如果公司是目前没有一个领导力强的管理员，而且当下的岗位压力比较大，这个管理人员的岗位职能涉及公司全面管理的话，那更应侧重于招聘一位具有黄色性格的管理员。这样的管理面多半是管理员出身，有些傲气，不过他们通常求胜欲强烈火，工作有急迫感，并且抗压力能力强。这种管理员多半也独立性强，就算当下的组织里出现排外和抱团现像，也不会有太大的影响。
那么，如果以上同种情况都不是，而是现在公司内部，各管理人员之间矛盾不断，又或者其它管理员是性格较强的老字号管理员，那么还是侧重去招聘一位绿色性格的管理人员为宜。因为这样的管理人员都善于聆听，心怀豁达，合作性强。能更有效的调解矛盾，优化组织关系。
3，管理员与技术人员的定义与区别？
管理人员，主要职能在于调配组织内资源的合理分配，让组织能效或生产能力，成本核算达到最优化的水平。从
最大程度上平衡组织机构的应有成效。
技术人员，主要职能在于产品或者服务的实现。是产品或者服务达成的最基本保证。
当下，很多企业在招聘管理人员时，常常招回的是一位生产管理去代理着工程方面的事务，招回的是人事部管理员，却代理着秘书的职能，招个市场部管理员有时又是个企划部管理员。企业初期是不可能把每个部门和岗位都分工的相对细致的，但是必须在招聘和内部培训过程中，侧重于将来的组织分化做好基础。其实，也不是说企业 小就没有办法对每个工作单位进行分化的，而是看不没有体系的导入和维持。在管理员之上是不是只有一个老板，还是有一个如同ISO9001,一样设立的管理者代表一职。多用于更好的协调管理员之间的事务，让各部门从分化出来的小单位走向合作统一个大整体。这一点和老板直接监管有着很大的区别。
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