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ERP中的物料清单BOM
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ERP中的物料清单BOM参考OracleERP美国APICS协会的定义是制造某一母项目包括最终装配成品、次装配件、制程零组件及半制程零组件所需所有直接零件次装配件、零组件、半制程零组件、原料的种类与数量清单.所以BOM包含了父项和子项及其之间的组成数量和关系。父项和子项都是独立的Item,而他们之间的组成关系和数量则形成了BOM.因此一般是先申请Item,再创建物料清单。在父子项关系上除了存储所需的子项数量外还需要存储子项的生失效时间，计划百分比，损耗率，位号等相关信息。对于BOM的父项还有单独的生失效时间，在后台数据存储中父项和子项是一种非精确的模型，而加上生失效时间控制后在某一时间点就可以确定出精确的BOM模型来。为了创建和维护BOM的方便性，有时把一类材料定义为一个虚拟件，虚拟件不存在具体的实物，因此不存在具体的出入库操作，也没有具体的库存。另外在ERP中还可以建立相关的替代关系，替代有两个层次，一个是Item级的替代，一个是BOM级的替代。对于BOM级的替代则只在该BOM中起作用，而对于Item级的替代则在所有BOM中都起作用。在BOM分解中经常提到独立需求和相关需求。独立需求是指与公司的库存中其它料品的需求无关的成品或组件的需求,因此独立需求一般是客户对成品或服务的订货，而相关需求是需要考虑在BOM分解过程中的半成品库存,在途和在制情况的。在ERP中存在工程BOM和制造BOM.其中工程BOM是还处于研发试验阶段的，还无法完全量产的BOM.而对于制造BOM则是已经可以正式量产的物料清单。工程BOM和制造BOM分别存在于工程环境和制造环境，类似于PDM的研发视图和制造视图，对于工程环境的BOM如果需要转换为制造BOM必须手工传递到制造环境形成制造BOM.在ERP中常见的BOM类别有计划BOM,模型BOM和标准BOM.对于计划类料单一般用于预测和主生产计划，因此这类BOM一般是PTO类型的，同时维护各子项的计划百分比信息。而对于模型BOM一般是ATO或PTO类型的，这类清单的子件都是可配置的，一般要根据实际订单的情况来挑选需要的子件。而对于标准BOM则子件的使用数量完全是固定的，BOM分解到最底层后必须是标准BOM，这样才能够给生产和制造提供指导。对于BOM的设计更改一般通过ECO进行，BOM可以设置启用版本也可以设置不启用版本。对于启用了版本的在进行ECO更改的时候会对BOM进行版本升级，相关的子项需要明确具体的生效时间和失效时间。因此ERP中的BOM完全是跟随时间不断变化的动态模型。当BOM的功能发生较大变化或者不能兼容老版本时候一般不能简单的做升版处理，而需要更换代码。对于具体什么时候升版本，什么时候换代码参考业界标准的3F规则FitForFeature.由于在ERP中一般要求先申请Item再创建BOM，因此在进行BOM拟制的时候既可以从上到小拟制，也可以从下往上拟制。拟制好的完整BOM可以从产品一直展开到原材料的最底层，因此系统一般会提供多层BOM查查询或BOM结构树浏览功能。ITEM和BOM在整个ERP中属于非常核心的基础数据，对于启用主生产计划时候首先要根据预测，订单，库存和粗能力约束等信息编制MPS主生产计划，MPS的输出就是作为产品的最顶层BOM在各时间点的计划生产量。然后系统在MRP运算中需要根据BOM层次结构进行展开，同时结合库存，在途，在制和交期，提前期等情况得出最基本的物料需求计划和生产计划。在生产时需要根据BOM制定相关的工艺路线和工序，以完成生产排程和资源约束的考虑。同时企业还需要根据BOM进行成品，半成品的出库，入库，生产配料，成本统计，销售报价等各种工作。对于一般的ERP系统应该提供的关于物料清单BOM的功能1.物料清单的创建2.可替代物料清单设置，可替代子件设置3.清单和工艺路线关系，可替代工艺路线4.清单的ECO批量更改5.计划百分比，生失效时间，损耗/产出率，位号维护6.虚拟件设置和处理7.清单版本支持8.清单查询，多级清单查询9.清单的比较，清单的反查10.BOM结构树ERP中的主生产计划与其说一个系统是否称得上为ERP系统还不如说该系统能否真正算得上一个MRPII系统。MRPII的核心数据基于ITEM和BOM,以此实现物流，信息流和资金流的完全整合。所以一个MRPII系统至少应该有基于BOM分解的MRP运算功能，同时考虑资源约束形成闭环的MRP，但MRP关注的是很细节的源材料需求计划，所以关注点在细节和近期。而MPS主生产计划则是一个较粗的关注产品或可配置的半成品在各个时段的具体需求的计划，因此MPS有效的衔接了销售模块和MRP,通过运行MPS才能够实现由计划驱动的一体化控制模式。因此有无MPS主生产计划功能已经是否考虑资源约
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有没有什么ERP管理软件可以方便装修公司的管理啊？-已有【40】个答案
有没有什么ERP管理软件可以方便装修公司的管理啊？
大禹装饰ERP系统可以实现自动化的管理监控系统，工作人员可以无需要会电脑就可操作，客户无需亲临现场就可一目了然监控施工现场进度及装修效?果。
有自动化功能。可以根据自己公司需要让他们过来设置，另外相关人员也要培训一下。
哈，我的服装软件选型经验谈》这个帖子看看。我也在找这方面的资料。你百度搜索下《吃一堑长一智
虽然用友的价格高一些，主要是对比金蝶和用友，因为大公司的以后服务有保证，并经不是一劳永逸的产品。所以。在对比他们时我们公司刚刚选择完ERP系统，我们最终选择了用友，而且他们最新版本的产品专门增加了分销系统，这一点非常重要对我们快消品来讲，但实施队伍的素质感觉比不上用友。金蝶相对比较务实，用友的营销团队比较强大
别开玩笑了，试用？光一个系统上线，前期的准备至少都要个把月，还有各种培训，不论软件商还是你们自己都不愿意吧。在这方面，不懂ERP正常，但是你需要明白自己通过试用ERP想达到什么样的效果，各部门要有明确的目标，针对不同需求注重点也不同。如果你们是工厂，那么注重进销存及财务方面；如果是店铺，那么注重分销，总分店间的管理方式，出售方面的功能，如会员，促销等方面。其实现在大多数ERP软件都有多个版本，你找个售后服务比较有实力的，根据你们自己的需要他们会给你推荐用他们哪款产品。如果说自己为什么用ERP，想用ERP达到什么效果都不清楚，就不要用了
好像是有针对服装行业开发的ERP管理系统，首先挑选一些产品出来，问他们要一段时间的试用。告诉他们，你们是真的有需求，相信都会愿意给你试用的。
一般来讲选择软件，看重的一个是他们的技术实力。另外一方面是看他们的售后服务。因为在后续的使用中，你一般都会遇到很多问题。售后很重要。
自己定制、、先要什么功能都有。
就我自己的了解，你可以找他们要试用版的。一个软件的好坏不是别人说出来的，是要自己用出来的。自己用着很适合，那这就好软件，即使功能再强大，自己不适用也可以给他差评。我自己总结的几个问题，你可以做个参考：1.能不能查询历史库存 查询的目的：可以指导您分析以前库存变化的信息，为下一季备货做指导。也可以对自己库存的变化做到心中有数。这对积压资金的控制、和上游厂商的合作都有积极意义。如果，使用的时间比较长后，还可以和历史同期的变化做相应的比较，以指导自己改善经营方式。2：错误的单据一旦保存还能不能修改 如果您录错一点点的错误，但已经按下了保存后，却发现没有一个办法可以允许修改，即使您是管理员的权限，这难道方便吗？结果，您只能把单子冲掉，再重头录一张，费时费力。很影响效率，现在在这个时代本来就一个讲速度的时代，这点很重要。这就要求软件能即时修改3：vip功能怎么样？ 毕竟现在最好的宣传方式是口口相传，所以老客户一定要服务好。这就要求软件要有强大的vip管理功能。4：报表功能 软件反应数据就是要用报表，想统计出来的一些数据，往往要看很多张表才能出来，不方便。这是我们所不能接受的。都希望直观的看到结果，本来我们就是为了简单，结果把事情越弄越复杂，这是我们不能接受的
其实上系统是为了解决问题，公司因为大了，老板不能单独盯着每个人去做事，去执行决议,而且订单量多了，因牵涉采购销售,生产等流程，为了控制成本,减少浪费，加快工作效率,协调每个部门的工作快速推进,给客户快速的交付产品,而这些因公司的扩大,人员众多,会带来管理方面的问题, 你先要罗列下公司遇到哪些问题,需要解决哪些问题,哪些问题比较重要,如下仅供参考:1.公司目前发展遇到的阻力,或者日常管理有哪些问题点，是否希望系统来解决2.系统使用系统来实现哪些方面的管理和流程改善,3.客户的要求是什么，需要哪些技术和能力去满足4.公司日常管理浪费或者根结点在哪里库存不准？订单无法及时及时达交？库存管理混乱丢失状况严重？库存呆滞料多，大量占用公司的成本? 客户服务不到我，抱怨多? 客户资源容易丢失,造成客户流失的严重? 产品质量不稳定，无法满足客户需求？销售数字不透明，企业经营方向不明确? 客户收款不及时,托帐懒帐比较多?供应商管理不到位，品质和价格随意波动无法查阅和管理?产线生产异常状况多，导致品质不良报废严重?等等这些问题完成评估后，再决定系统如何去实现和解决或者帮助解决，解决以上问题如何来做？1.领导支持,鼎力支持才行2.员工至少水平要高，至少系统操作人员要会用电脑等,懂得系统流程3.每个部门要通力合作,不能有个人主义思想,阻碍系统上线4.老板要有魄力，解决部门之间利益均衡的问题，避免扯皮现象发生当然 上系统可以方便管理,提高公司流程和效率,但是有些公司上系统是把之前的流程改的更复杂，花费人力更多,抱怨更多,对管理没有提升而是降低了.所以上ERP系统选择好的软件产品很重要，要好的服务和上线指导等ERP专业顾问也是同样重要的(最好有很多年经验的顾问,不要让他们派刚毕业的大学生给你们,那是最痛苦的,我之前在一个公司,来的顾问基本是只顾不问,遇到问题不能真正的解决),ERP失败的例子很多，包括很多大型有名望的ERP软件,这些都需要考虑的,希望对你有帮助。若有遇到问题，也可以咨询我们.苏州科锐安软件为您真诚服务
自问自答，拖一个，呵呵 用得着么？灵创软件专业服装ERP管理软件用质量说话
了解供应商背景，是否自主开发，代理，有无自己的服务器主机，数据储存库。产品口碑，美观性，易用性，全面性，可发展性，运作速度。当公司发展越来越大是否可以升级拓展。
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ERP的管理思想
MRP是ERP的核心功能
只要是&制造业&，就必然要从供应方买来原材料，经过加工或装配，制造出产品
，销售给需求方，这也是制造业区别于金融业、商业、采掘业（石油、矿产）、
服务业的主要特点。任何制造业的经营生产活动都是围绕其产品开展的，制造业
的信息系统也不例外，MRP就是从产品的结构或物料清单（对食品、医药、化工行
业则为&配方&）出发，实现了物料信息的集成--一个上小下宽的锥状产品结构：
其顶层是出厂产品，是属于企业市场销售部门的业务;底层是采购的原材料或配套
件，是企业物资供应部门的业务;介乎其间的是制造件，是生产部门的业务。如果
要根据需求的优先顺序，在统一的计划指导下，把企业的&销产供&信息集成起来
，就离不开产品结构（或物料清单）这个基础文件。在产品结构上，反映了各个
物料之间的从属关系和数量关系，它们之间的连线反映了工艺流程和时间周期;换
句话说，通过一个产品结构就能够说明制造业生产管理常用的&期量标准&。MRP主
要用于生产&组装&型产品的制造业，如果把工艺流程（工序、设备或装置）同产
品结构集成在一起， 就可以把流程工业的特点融合进来。通俗地说，MRP是一种
保证既不出现短缺，又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超
储的矛盾。所有ERP软件都把MRP作为其生产计划与控制模块，MRP是ERP系统不可
缺少的核心功能。
MRPⅡ是ERP的重要组成
MRP解决了企业物料供需信息集成，但是还没有说明企业的经营效益。MRPⅡ 同M
RP的主要区别就是它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业&物料计划
&带来的效益，实现物料信息同资金信息集成。衡量企业经营效益首先要计算产品
成本，产品成本的实际发生过程，还要以MRP系统的产品结构为基础，从最底层采
购件的材料费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费（间接成
本）累积，得出每一层零部件直至最终产品的成本。再进一步结合市场营销，分
析各类产品的获利性。MRPⅡ把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来，不仅
说明帐务的资金现状，而且追溯资金的来龙去脉--例如将体现债务债权关系的应
付帐、应收帐同采购业务和销售业务集成起来、同供应商或客户的业绩或信誉集
成起来、同销售和生产计划集成起来等，按照物料位置、数量或价值变化，定义
&事务处理（Transaction）&，使与生产相关的财务信息直接由生产活动生成。在
定义事务处理相关的会计科目之间，按设定的借贷关系，自动转帐登录，保证了
&资金流（财务帐）&同&物流（实物帐）&的同步和一致，改变了资金信息滞后于
物料信息的状况，便于实时做出决策。
ERP是一个高度集成的信息系统，它必然体现物流信息同资金流信息的集成。传统
的MRPⅡ系统主要包括的制造、供销和财务三大部分依然是ERP系统不可跨越的重
要组成。所以，MRPⅡ的信息集成内容既然已经包括在ERP系统之中，就没有必要
再突出MRPⅡ。形象地说，MRPⅡ已经&融化&在ERP之中，而不是&不再存在&。
总之，从管理信息集成的角度来看，从MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造业管理信息集
成的不断扩展和深化，每一次进展都是一次重大质的飞跃，然而，又是一脉相成
那么，ERP同MRPⅡ的区别是什么呢?
世界经济形势、管理思想和信息技术都是在不断发展的。随着全球化经济的形成
，以面向企业内部信息集成为主的MRPⅡ系统已不能满足企业多元化（多行业）、
跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。进入90年代，随着网
络通信技术迅速发展和广泛应用，一些跨国经营的制造企业开始朝着更高的管理
信息系统层次--ERP迈进。需要再次指出的是--MRPⅡ不是&过时了&，而是&不够了
&，不能满足新形势的需求了。
ERP是由美国加特纳公司（Gartner Group Inc.）在90年代初首先提出的，那时的
ERP概念的报告，还只是根据计算机技术的发展和供需链管理，推论各类制造业在
信息时代管理信息系统的发展趋势和变革;当时，Internet的应用还没有广泛普及
。随着实践和发展，E RP至今已有了更深的内涵，概括起来主要有三方面特点，
也是ERP同MRPⅡ的主要区别：
1.　ERP是一个面向供需链管理（Supply Chain Management）的管理信息集成。
ERP除了传统MRPⅡ系统的制造、供销、财务功能外，在功能上还增加了支持物料
流通体系的运输管理、仓库管理（供需链上供、产、需各个环节之间都有运输和
仓储的管理问题）;支持在线分析处理（Online Analytical Processing，OLAP）
、售后服务及质量反馈，实时准确地掌握市场需求的脉搏;支持生产保障体系的质
量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理;支持跨国经营的多国家地区、多
工厂、多语种、多币制需求;支持多种生产类型或混合型制造企业，汇合了离散型
生产、流水作业生产和流程型生产的特点;支持远程通信、Web / Internet / In
tranet / Extranet、电子商务（E-commerce、E-business）、电子数据交换（E
DI）;支持工作流（业务流程）动态模型变化与信息处理程序命令的集成。此外，
还支持企业资本运行和投资管理、各种法规及标准管理等。事实上，当前一些ER
P软件的功能已经远远超出了制造业的应用范围，成为一种适应性强、具有广泛应
用意义的企业管理信息系统。但是，制造业仍然是ERP系统的基本应用对象。
2. 采用计算机和网络通信技术的最新成就。网络通信技术的应用是ERP同MRPⅡ的
又一个主要区别。ERP系统除了已经普遍采用的诸如图形用户界面技术（GUI）、
SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统（RDBMS）、面向对象技术（OOT）、第
四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等等技术
之外，还要实现更为开放的不同平台互操作，采用适用于网络技术的编程软件，
加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户的需要。网络
通信技术的应用，使ERP系统得以实现供需链管理的信息集成。
3. ERP系统同企业业务流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR）
是密切相关的。信息技术的发展加快了信息传递速度和实时性，扩大了业务的覆
盖面和信息的交换量，为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了极其
有利的条件。为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化，企业的内外业
务流程必须保持信息的敏捷通畅。正如局限于企业内部的信息系统是不可能实时
掌握瞬息万变的全球市场动态一样，多层次臃肿的组织机构也必然无法迅速实时
地对市场动态变化做出有效的反应。因此，为了提高企业供需链管理的竞争优势
，必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。这个改革，已不限于
企业内部，而是把供需链上的供需双方合作伙伴包罗进来，系统考虑整个供需链
的业务流程。ERP系统应用程序使用的技术和操作必须能够随着企业业务流程的变
化而相应地调整。只有这样，才能把传统MRPⅡ系统对环境变化的&应变性（Acti
ve）&上升为ERP系统通过网络信息对内外环境变化的&能动性（Proactive）&。B
PR的概念和应用已经从企业内部扩展到企业与需求市场和供应市场整个供需链的
业务流程和组织机构的重组。
ERP侧重于各种管理信息的集成，而CIMS（计算机集成制造系统）侧重于技术信息
的集成，它们之间在内容上有重叠但又是互补的关系。制造业是否实现ERP系统，
什么时候实现，取决于企业的性质、规模以及发展和经营战略的需要。但是不论
如何，都应从ERP的高度来进行企业信息化建设的长远规划。作为制造业信息化建
设的第一步，从实施MRPⅡ入手，仍然是绝大多数企业必要和可行的方案。
ERP的核心管理思想
ERP的核心管理思想是供需链管理。供需链按原文Supply Chain直译是&供应链&，
但实质上链上的每一个环节都含有&供&与&需&两方面的双重含义，&供&与&需&总
是相对而言、相伴而生的;国外也称Demand/Supply Chain。在市场经济下，供应
总是因为有了需求才发生的，没有需求，何谈供应?因此，译为供需链更为确切。
作为供应系统，通常是指Logistics（后勤体系）的内容，后勤体系是&从采购到
销售&，而供需链是&从需求市场到供应市场&。
以集成管理技术和信息技术著称的美国生产与库存管理协会（APICS）从1997年起
，将生产与库存管理资格（CPIM）考试增加了供需链管理的内容，并在7个主题中
列为第一（其余主题依次为：库存管理，JIT，主计划，物料需求计划，生产作业
控制，系统与技术），说明其重要性。供需链管理的考试内容有四个方面：
1. 经营范围的概念：供需链的要素;运作环境;财务基础;制造资源计划（MRPⅡ）
;准时制生产（JIT）;全面质量管理（TQM）;MRPⅡ、JIT及TQM之间的关系。
2. 需求计划：市场驱动;客户期望与价值的定义;客户关系;需求管理。
3. 需求与供应的转换：设计;能力管理;计划;执行与控制;业绩评价
4. 供应：库存;采购;物资分销配送系统。
从以上考试内容可以看出供需链管理思想的重点，它兼顾&供&与&需&两方面的环
企业为了保持和扩大市场份额，先要有相对稳定的销售渠道和客户，为了保证产
品的质量和技术含量，必须有相对稳定的原材料和配套件以及协作件的供应商。
企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来对象，而是
利益共享的合作伙伴关系，这是现代管理观念的重大转变。这种合作伙伴关系组
成了一个企业的供需链，是&精益生产（Lean Production）&的核心思想。当遇到
有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足这类新产品开发
生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应和销售渠道组成的短期或一次
性的供需链，形成&动态联盟&（或称&虚拟工厂&），把供应和协作单位（包括产
品研究开发）看成是企业的一个组成部分，运用&同步工程&，用最短的时间将新
产品打入市场，这是&敏捷制造（Agile Manufacturing）&的核心思想。当前，企
业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业
的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。ERP系统正是适应这种竞争形势的需求
发展起来的。
在供需链上除了人们已经熟悉的&物流&&资金流&&信息流&外，还有容易为人们所
忽略的&增值流&和&工作流&。就是说，供需链上有5种基本&流&在流动。从形式上
看，客户是在购买商品或服务，但实质上，客户是在购买商品或服务提供能带来
效益的价值。各种物料在供需链上移动，是一个不断增加其技术含量或附加值的
增值过程，在此过程中，还要注意消除一切无效劳动与浪费。因此，供需链还有
增值链（Value-Ad ded Chain）的含义。不言而喻，只有当产品能够售出，增值
才有意义。企业单靠成本、生产率或生产规模的优势打价格战是不够的，要靠价
值的优势打创新战，这才是企业竞争的真正出路，而ERP系统要提供企业分析增值
过程的功能。
信息、物料、资金都不会自己流动，物料的价值也不会自动增值，要靠人的劳动
来实现，要靠企业的业务活动──工作流（Work Flow）或业务流程（Business
Process），它们才能流动起来。工作流决定了各种流的流速和流量，是企业业务
流程重组（BPR）研究的对象。ERP系统提供各种行业的行之有效的业务流程，而
且可以按照竞争形势的发展，随着企业工作流（业务流程）的改革在应用程序的
操作上作出相应的调整。
总之，ERP所包含的管理思想是非常广泛和深刻的，这些先进的管理思想之所以能
够实现，又同信息技术的发展和应用分不开。ERP不仅面向供需链，体现精益生产
、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要结合全面质量管理（TQM）以保证质量
和客户满意度;结合准时制生产（JIT）以消除一切无效劳动与浪费、降低库存和
缩短交货期;它还要结合约束理论（TOC，Theory of Constraint，是优化生产技
术OPT的发展）来定义供需链上的瓶颈环节、消除制约因素来扩大企业供需链的有
寒蝉凄切莫惊秋，人到中年方劲遒。
八面威风能揽月，一身豪气可吞牛。
浮生难得几回醉，壮志还应临老悠！
清俊怆凉皆旷达，扬帆破浪竞风流。
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业务流程重组
企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体。ERP这种
反映现代管理思想的软件系统的实施，必然要求有相应的管理组织和方法与之相
适应。因此，ERP与业务流程重组的结合是必然趋势。
流程重组的类型
1990年，美国MIT的Hammer教授首先提出业务流程重组（Business Process Reen
gineering，BPR ）的概念。但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供
一种基本范例。不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。
企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实
施不同类型的BPR。
根据流程范围和重组特征，可将BPR分为以下三类：
1. 功能内的BPR
通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间
层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作
，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个
职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集
中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计
算机完成，变多级核算为一级核算等。
宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。按纵向划分，宝钢有总
厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年底的深化改革中，宝钢将
专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化
，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。
2. 功能间的BPR
是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京第一机床
厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、
生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及
将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应
性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短
新产品的开发周期。
又如宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。所谓一贯管理，
就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。凡是能由一个部门或
一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管;在管理方式上实现各种物流、
业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过
细及业务分段管理的情况。
3. 组织间的BPR
这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车公司（GM）与SATURN轿
车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM公司采用共享数
据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配
件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发
货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的收货员在扫描条形码确认
收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，使GM与其零部件供应商的运
转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周
期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程
重组的最高层次，也是重组的最终目标。
由以上三种类型的业务流程重组可以看出，各种重组过程都需要数据库、计算机
网络等信息技术的支持。ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理，与
ERP相适应而发展起来的组织间的BPR创造了全部BPR的概念，是全球经济一体化和
Internet广泛应用环境下的BPR模式。
流程重组的原则
BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则：
1. 以企业目标为导向调整组织结构
在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部
门完成某项业务的一部分。而BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组
来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更
好的服务，并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会。
2. 让执行工作者有决策的权力
在ERP系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的
延时和误差，并对执行者有激励作用。
3. 取得高层领导的参与和支持
高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。因为BPR是一项
跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工
作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，
尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。
4. 选择适当的流程进行重组
在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出
企业的承受能力。所以，在实施BPR之前，要选择好重组的对象。应该选择那些可
能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对
象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人
们的恐惧心理，以促进BPR在企业中的推广。
5. 建立通畅的交流渠道
从企业决定实施BPR开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣
传BPR带来的机会，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自
身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果
隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现
BPR思想是一种着眼于长远和全局，突出发展与合作的变革理念。归纳起来有如下
*组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。这条原则是说应该由一个人
或一个小组来完成流程中的所有步骤。围绕目标或产出而不是单个任务来设计人
员的工作。
*让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。过去由于专业化精密分工，企业的
各个专业化部门只做一项工作，同时又是其它部门的顾客。例如会计部就只做会
计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找
供货商，讨价还价，发出订单，验收货物然后付款，最后会计部才能得到所需的
铅笔。这一流程的确能完成工作，并且对于采购贵重货物的确能显示出专业化采
购优势，但是对于铅笔这类廉价的非战略性物品，这一流程就显得笨拙而缓慢了
，并且往往用以采购的各项间接费用竟会超过所购产品的成本。
现在有了信息系统，一切变得容易了。通过数据库和专家系统，会计部可以在保
持专业化采购所具优势的条件下，自己作出采购计划。
当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，大大消除了原有各工作组之间的
摩擦，从而减少了管理费用，但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职
能，例如对于企业主要设备和原材料，还是需要由采购部门来专门完成的。具体
如何安排，还是要以全局最优为标准的。
*将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。过去大部分企业都建立了这
样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息。 这种安排反映
了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息。而今伴随
着IT的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完
福特公司就是个很好的例子。在旧流程中，验收部门虽然产生了关于货物到达的
信息，但却无权处理它，而需将验收报告交至应付款部门。在新流程下，由于福
特公司采用了新的计算机系统，实现了信息的收集、储存和分享，使得验收部门
自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务，极大地提高了流程效率， 使得
精简75%员工的目标成为可能。
*将各地分散的资源视为一体。集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的
优势在于规模效益，而缺点是缺乏灵活性。分权，即将人、设备、资金等资源分
散开来，能够满足更大范围的服务，但却随之带来冗员，官僚主义和丧失规模效
益的后果。有了数据库，远程通信网络以及标准处理系统，人们不再为&鱼和熊掌
不可兼得&而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。总
公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门依然是订自己的货，但
必须使用标准采购系统。总部据此掌握全公司的需求状况，并派出采购部与供应
商谈判，签订总合同。在执行合同时，各单位根据数据库，向供应商发出各自订
*将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。存在着两种形式的并行，一
种是各独立单位从事相同的工作;另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工
作最终必须组合到一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行的好处在于将
研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可以缩短开发周期。但是传统的并
行流程缺乏各部门间的协作，因此，在组装和测试阶段往往就会暴露出各种问题
，从而延误了新产品的上市。现在配合各项信息技术，如网络通信、共享数据库
和远程会议，企业可以协调并行的各独立团体的活动，而不是在最后才进行简单
的组合，这样可以缩短产品开发周期，减少不必要的浪费。
*使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。在大多数企业中，
执行者、监控者和决策者是严格分开的。这是基于一种传统的假设，即认为一线
工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做
出决策。这种假设就构成了整个金字塔式管理结构的基础。而今，信息技术能够
捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策
，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。而
一旦员工成为自我管理自我决策者的时候，金字塔式组织结构以及伴随着它的效
率低下和官僚主义，也都会消失。
*从信息来源地一次性地获取信息。在信息难以传递的时代，人们往往会重复采集
信息。但是，由于不同人、不同部门和组织对于信息有各自的要求和格式，不可
避免地造成企业业务延迟、输入错误和额外费用。然而今天，当我们采集一条信
息之后，可以将它储存于在线数据库中，与所有需要的人实现共享。
面向企业流程--BPR的要点之一
作业流程是指这样一系列活动：即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的
有价值的产出。
在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，经理们将精力集
中于个别任务效率的提高上，而忽略了最终目标，即满足顾客的需求。而实施BP
R，就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是
个别最优。如图1，企业的作业流程可分为：
·核心作业流程
1、各项作业活动：包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设
计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。
2、管理活动：包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流
程以最小成本及时准确地运行。
3、信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。
·支持作业流程
包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。
面向顾客与信息技术--BPR的要点之二
除前面已经论述的面向企业流程之外，实施BPR，还必须面向顾客，并合理运用信
BPR诞生在美国，而不是日本，是有其必然性的。长期以来，美国企业以技术为推
动，忽视了顾客的核心地位，故难以适应瞬息万变的市场环境。回顾历史，战后
美国在世界经济格局中举足轻重，长期缺乏竞争对手，使之将精力大量投入学院
式基础研究，走上了一条技术推动型道路。而日本则相反，科研为生产服务，因
此到了80年代，日本的竞争力已经大大加强，并在机械、钢铁、汽车、化工等美
国传统优势行业显示出明显的比较优势。进入9 0年代，美国企业纷纷转变思想，
一切以市场、以顾客为核心，正逐步夺回优势。
正如前文所说，顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，解决&个
性化（Customization）提高&和&交货期（Responsiveness）缩短&之间的矛盾，
已成为困扰企业发展的主要问题。实施BPR如同&白纸上作画&，这张白纸应是为顾
客准备的，首先应当由顾客根据自己的意思填满，其中包括产品的品种、质量、
款式、交货期、价格、办事程序、售后服务等，然后企业围绕顾客的意愿，开展
重建工作。这是成功的关键，因此必须投入大量的精力。例如有的企业为了能充
分了解顾客和市场，甚至在其BPR小组中吸纳几名顾客，作为一个整体开展工作。
通过这些顾客反馈信息，企业可以及时调整重建方向，以避免BPR的结果与意愿相
合理运用信息技术
在BPR的原则中，我们已经看出BPR与信息技术（IT）的紧密关系，但是两者决非
是等同的。它们的关系可以归纳如下：
1、BPR是一种思想，而 IT是一种技术;
2、BPR可以独立于IT而存在;
3、这种独立是相对的，在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂
实施BPR不是单纯的技术问题，更是一种思维方式的转变。而多数企业却将信息技
术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的是 &如何运用IT来改善现有流程&，却没有
从根本上考虑 &我们要不要沿用现有的流程?&而后者才是BPR的观点，它不是单纯
地搞自动化，不是单纯地用技术来解决问题，而是一种管理创新。
那么，有没有不需要IT的BPR项目呢?理论上应该是可以的，但由于：
1、全球范围看，随着国际互联网（Internet）、企业内部网（Intranet）和电子
商务（E lectronic Business）的飞速发展，信息技术正广泛而深入地介入我们
的生活，改变着我们的生活方式和思维模式，在这种情形下，想脱离IT而完成BP
R几乎是不可能的;
2、若把BPR比作一种化学反应，那么IT就是催化剂，离开了它，反应虽可进行，
但却难以达到理想的结果。正因为此，合理运用信息技术成为BPR的难点和要点所
BPR失败的原因
在BPR短短的几年历史中，其应用状况始终喜忧掺半。正如Rosenthal和Wade所说
：&伴随着巨大的成功与巨大的失败&。
一方面，从一开始BPR就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意
，成为欧美乃至世界关注的热点。资料表明，约有70-75%的欧美企业正计划实施
BPR，更有许多企业通过BPR已取得了喜人的成绩。例如Ford汽车公司、AT&T、IB
M、意大利的BAT、德国西门子公司的Nixdorf Service等等，此外，亚洲也有许多
公司纷纷接受这一思想，其中不乏像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业
公司这样的成功之例。有人预言，它将成为未来企业管理的主流。然而，另一方
面，BPR失败的实例也屡见不鲜，据统计70%的BPR项目五年后均归于失败。面对这
么高的失败率，我们不得不认真思索其原因了。
如何衡量BPR的成败，在实践中是件复杂的事，它不能完全地量化成投入和产出，
也没有一套固定的标准，但是，一旦发现如下迹象：
& & ·生产不稳定
& & ·产量下将
& & ·员工士气消沉
& & ·人力资源管理成本上升
& & ·企业的近期利润不足
那么企业就不得不提高警觉，反思其重建的全部过程，寻找失败的原因，对症下
BPR失败的原因和忠告
1、误择重建的时机和条件
企业并不总需要进行彻底的重建。实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的
风险，因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。通常有如下
三种情况：
·企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临
生存危机，这时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担。
·趁主要竞争对手进行重建之际，进行本企业重建，以超过对手成为标竿。
·企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，
进行流程重建，以创造竞争优势。
2、误择流程重建的环节
流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环
节或核心环节进行重建，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。在具体分析
时，必须考虑如下问题：
·这项流程是否已经成为企业发展的&瓶颈&?
·这项流程重建后能否解决企业面临的危机?
·这项流程重建成功的概率有多大?
·这项流程重建失败的后果有多严重?
3、忽视自上而下的领导和自下而上的变革
企业重建，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任;而同时，作为
一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造
性的合作。
4、错误理解IT在BPR中的角色
将BPR等同于IT是错误的，而忽视IT的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于
它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的
工作方式，从而给企业带来活力。
5、BPR的不成熟
至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还远
未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立。而且，先进的理
论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力
，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法体
系，研究BPR的实施策略，包括开发BPR流程分析模型及规范化程序，构造BPR组织
体系与管理结构等，这是指导BPR项目成功实施的基础，也是BPR理论走向成熟的
BPR固有的缺陷
BPR最大的特点是&根本性&和&彻底性&，同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如
果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法，那它往往会失败。
即时管理（JIT，Just in time），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步
，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产
品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。为实现这一
目标，JIT 主要强调两点：其一，消除所有浪费。其途径是，排除不能给企业带
来附加价值的各种因素，如生产过剩、在制品积压、废品率高、人员利用率低、
生产周期长等。JIT 认为只有在必要的时候，按必要的数量生产必要的产品才能
消除上述生产中形成的各种浪费。其二，强调在现有基础上持续地强化与深化 ，
不断地进行质量保持和质量改进工作，逐步实现不良品为零、库存为零、浪费为
零的目标。尽管绝对为零是不可能达到的，但是JIT就是要在这种持续改进中逐步
趋近这一目标。
其实，BPR和 JIT的目的都是为使企业获得全面质量提高。它们的关系如下：
一方面，企业不能单纯地实施 JIT，因为在给定的时点上，当量变达到一定的数
量级时，再进一步的持续性改进所花费的成本将是巨大的。这时，企业就必须实
施彻底的流程重组。
另一方面，企业在实施BPR的同时也必须注意持续性改进，因为：
1. 流程重组之后，必须经过一段时间的调整与改进，才能达到和谐统一。实施B
PR企业犹如完成一次质的飞跃，如何巩固这一成果，还需量的积累。
2. JIT的作用不可低估。
尽管在一个特定的时间内，持续性的改进只能获得5%-10%的提高，但正是由于它
的&持续性&，这种看似不起眼的改进，经过一次次的积累，其结果将是惊人的。
3. 一个企业中有不同层次的雇员，他们的素质和位置不同，对他们的要求也有所
不同。对于处于企业决策层的高级职员，BPR的思想将带来大规模的重新设计（L
arge-scale Redesign），而对于企业的多数员工而言，BPR思想则转化为小规模
的逐步改进（Small-scale Improvement）。
总之，以上六点是导致BPR失败的主要原因，前四点固然重要，但BPR的不成熟性
和其固有缺陷也正逐渐引起人们的重视，目前许多学者都致力于这方面的研究，
希望建立起一套系统、实用的方法体系来促成BPR由理论到实际的转变。
寒蝉凄切莫惊秋，人到中年方劲遒。
八面威风能揽月，一身豪气可吞牛。
浮生难得几回醉，壮志还应临老悠！
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走进一家企业的供应科，在几张拼成一行的桌子上放着一张长长的像&哈达&一样
的大表。表的左方是各种产品名称，上方是供应科负责采购的各种材料名称。电
话铃不时地响着，传来市场和生产变动的消息，几位苦命的采购计划员在桌旁疲
惫地奔忙，对繁星般的表格数据，进行不厌其烦地计算和修改。年复一年，做着
同样枯燥的工作。但即使再怎样卖力，也还是跟不上客观环境的变化。
要效率，更要效益
实施了MRP，通过产品结构和物料清单，定义了每个物料的期量标准，把销产供这
企业的三项主要业务信息集成起来，同步地将生产计划和采购计划一次生成。如
果需求有了变化，不需半个小时，就把上千种物料的计划重新编排。采购计划员
从忙忙碌碌的事务中彻底得到了解放。图1是时间坐标上的产品结构，X是销售件
（成品），O、P、R、E是采购件，A、B、C、D是加工件。
但是，上MRP系统决不仅仅是提高响应效率，更重要的是见到效益。MRP是ERP的核
心，要见效益，首先要改变采购作业的观念、规范采购管理。
在市场经济环境下，企业为了增加利润，一个极其重要的途径就是降低成本。产
品的成本中外购的材料及配套件费用往往要占到60%以上，多者可达90%。材料及
配套件的采购任务，归根到底，是由产品开发部门定的基调。换句话说，尽管设
计阶段的费用是比较小的，但它在奠定成本的基调上，起了主要的作用。
有一家企业，通过MRP系统的物料分类查询，发现有2.0mm、2.5mm、3.0mm三种规
格十分相近的花纹钢板，每种需求批量都很小，这将无疑增加了采购、运输、仓
库保管的费用。如果企业没有采用成组技术，标准化工作不力，设计工程师信息
不沟通，这类现象是极其普遍的。因此，为了降低采购成本，采购人员必须同设
计人员和工艺人员一起，按照价值工程的原理和同步工程的方法，在保证产品功
能的前提下，采用最低成本的方案。MRP系统不仅管理人员要用，对产品开发人员
同样也有帮助。采购成本同时影响材料费和库存价值，图2例中材料费和库存值下
降5%，企业的销售利润率增加28%，资本收益率（ROI）增加30%。
MRPⅡ/ERP系统对降低采购成本的作用
MRPⅡ/ERP系统通过业务处理流程规范化，对降低采购成本，起到一系列的保证作
通过物料分类查询，对每一类物料，按需用的频度，规定优选原则，以简化采购
物料的品种规格、保持一定批量，争取优惠。
周密计划。MRPⅡ/ERP的计划可以延续到未来某个任意日期，这样不但可以按需采
购，而且可以保证足够的采购提前期和采购预算，防止因突发性采购而增加额外
的采购费用。
设置目标成本（标准成本）。每一个会计年度，企业都必须通过运行MRP系统的模
拟成本，确定标准成本，也就是必须严格控制的成本限额 ：值?市场模拟，成
本否决&就是MRPⅡ/ERP系统中根据市场可能接受的价格，在保证一定的利润前提
下，确定的标准产品成本。
控制采购权限。要严格控制成本，首先要控制资金流出。MRPⅡ/ERP系统要设置每
一个采购员的采购物料范围和支付权限，同时规定超过限额的审批层次和权限，
以规范采购管理。
控制库存量。在系统中，要对每一种物料规定最大储存量和最长储存期限。超过
最大值时，系统会发出提示信号，以便管理人员采取纠正措施。
供应商认证。根据ISO 9000的要求，为了保证产品质量，首先要保证进厂材料的
质量。各种物料的供应商都必须经过认证，建立供应商主文件。向没有建立主文
件的供应商采购，系统将拒绝执行。
跟踪采购定单。系统可以提供多种查询途径，从采购单编码、物料号、供应商号
、采购员代码、交货日期等进行查询。跟踪采购合同执行情况。
严格控制付款程序。付款前，系统将自动进行一系列的对比，如物料规格性能、
合格数量、交货日期是否与采购单一致，报价单与发票金额是否一致。必须几方
面都相符才能执行付款程序，严格控制不良资金流出。
重组同供应商的业务流程
产品的质量首先取决于原材料的质量。对供应商进行认证是质量保证体系的必要
条件。要从：行业地位、信誉、履约率、产品发展、工艺技术、质量、成本、服
务、运输、通信联系方法等方面正确选择供应商。
传统采购管理往往倾向于一种物料有多个供应商，感觉上比较保险。而现代管理
的趋势是减少供应商，并建立互信、互利、互助的长期稳定合作伙伴关系。好处
是：简化采购计划及调配；可以形成经济采购批量，争取优惠；减少供方的专用
工艺装备费用；简化运输管理；减少库存，从而有利于控制质量，降低成本。 图
3说明了同供应商建立合作伙伴关系前后的业务流程，由于环节减少，降低了采购
成本，增加了响应速度。
当前企业之间的竞争，已从一个企业对另一个企业发展为一个企业的供需链同另
一个企业的供需链之间的竞争。同供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，把各个
供应商看成是企业供需链的各个环节，形成一种&虚拟&的企业或&动态联盟&，减
少许多重复的中间环节，这就是被称为21世纪制造业战略的敏捷制造精神。通过
信息技术的应用，提高供应商对企业需求市场信息的透明度，有助于提高供应商
对物料供应的预见性，是当前竞争形势下的需要。
随着市场全球化和经济开放、我国大而全小而全的企业模式逐步向虚拟企业、动
态联盟和协作方向发展，采购管理在制造业中的重要性日益突出。
MRPⅡ/ERP对采购管理职能带来的变化
MRPⅡ/ERP系统将给采购管理的日常工作带来质的变化。对采购供应部门的员工提
出了更高的素质要求。采购人员的主要精力将放在同企业内部人员和供应商一起
研究如何降低成本上，主要有：
从降低成本和保证质量出发，参与确定零部件自制还是外购的原则；
同设计和工艺部门一起，参与零件设计的价值分析，以最低成本满足功能需求；
统一管理零部件工序外协和外包业务，控制企业资金支出；
利用系统提供的物料与资金信息集成功能，编制和审定采购预算和采购权限；
确定每个采购件的合理批量、安全库存量，控制库存资金占用；
同计划部门和供应商一起，研究缩短采购提前期的措施，提高响应变化的灵敏度
会同技术部门指导供应厂商改进外购件的性能质量，研究降低成本的措施；
选择正确的供应商，并根据系统提供的供应商业绩报告，进行筛选；
运用信息集成系统，根据市场需求和企业计划，提高采购供应工作的预见性；
通过EDI（Electronic Data Interchange，电子数据交换）Internet /Intranet
，跟踪采购订单进度，共同协调运输，保证及时供应。
MRPⅡ/ERP系统对采购管理提供了一系列的规范化流程，这将使在采购作业中存在
的商业贿赂、收受回扣、以次充好、照顾亲朋好友、损公肥私等造成企业经营亏
损的黑暗现象，失去藏身之地，同时也是MRPⅡ/ERP实施的阻力之一。
MRPⅡ/ERP是从企业整体利益出发的管理信息系统， 一些外国公司每年都要向采
购部门提出降低采购成本的目标，采购人员经过努力实现目标后将得到应有的奖
励。这种奖励不比拿回扣低，是正大光明的收入，企业和个人都得利。这是提高
管理水平的结果，是采购人员的荣誉。我们应当学习国外的科学管理方法，我们
应当学习国外企业的科学管理方法，建立有利于发展生产的激励机制，从正面引
导，来消除腐败现象、改变采购管理的面貌。
实施MRPⅡ/ERP系统，不可避免地会触动不利于生产发展的传统观念，只有不断深
化改革，运用当代新的管理思想和信息技术，才能使我们的企业在全球竞争的严
峻形势下立于不败之地。&师夷之长技以制夷&，这是我们引进MRPⅡ/ERP系统不可
动摇的指导原则。
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& & ERP软件中，销售管理的职能是由&Sales and Distribution&模块（中文译作
&销售与分销&，简称SD模块）为核心来完成的。本文将从销售管理的主要功能、
销售管理与其他功能模块的联系等方面，分别进行探讨。
& & 客户信息的建立和维护
& & ERP销售管理的思想是从客户需要出发来规划企业的生产经营活动，在大量的
客户信息的分析基础上来回答生产何种产品、产品如何定价、产品如何销售、如
何为用户服务、如何确定本企业最优的产品组合等诸多问题，因此，完整的客户
信息不仅是销售活动的需要，而且是企业全部生产经营活动的需要。
& & 每一个客户的信息以客户档案的形式存在，至少包括：客户代码、客户名称
、通信办法、地区代码、开户银行、信贷能力、客户类型等基本信息。所谓客户
类型，是指客户使用产品的特征，包括：
& & （1）代理商：对产品仅起分配和介绍的作用，并不具有产品的所有权。对这
类客户，档案中还应保留佣金支付信息。
& & （2）经销商：在产品交换过程中持有所有权，产品用于经销目的。
& & （3）直接使用者：把产品直接用于生产或消费的用户。
& & 另外，客户的信贷信息是销售订单确认的重要依据，销售部门必须据此来决
策销售订单的确认与否。当然，对于销售订单确认情况、销售佣金计算、标价，
应提供给客户以迅速、方便的查询功能。
& & 销售订单管理
& & 客户的实际需求是通过销售订单进入ERP系统的。订单是根据获取的客户信息
、交运信息、销售项目以及其他注意事项建立的，其主要内容有：订单号、客户
代码、订单类型、订单内容（项目号、描述、数量、价格、需求日期、交运日期
、以及是否要交税、是否单独装运的要求等）、有关日期信息（订货日期、登记
日期以及最后更改确认日期）、有关交运的信息（运输地点、所有权变更地点、
运输路线等）、与客户有关的信息（客户采购号、采购者姓名等）以及其它信息
（销售地区代码等）。销售订单自输入系统后，便跟踪产品销售的整个过程，
直至完成全部业务处理。图1是以SAP R/3为例的订单输入界面。图1 销售订单（
以SAP R/3为例）
& & 1、订单的输入与确认
& & 销售订单输入的同时，也是对订单逐步确认的过程。只有被确认的订单才能
作为最终需求纳入系统。确认包括以下几个方面：
& & ·可供货情况。确认是否能按时提供客户所需产品，包括数量。ERP系统一般
都支持&可供订货量&等库存状态查询。
& & ·定价确认。根据用户提供的价格意向，系统自动地对销售项目进行标价。
标价通常是根据项目号、产品类型、客户类型、折扣百分比来确定，但有时也需
根据特殊情况做出调整。
& & ·信贷确认。ERP系统中，客户或销售订单可以被&挂起&。客户挂起通常是因
为信贷问题，也可能是一些特殊的情况，如信贷证明收不到、客户要求延期交货
& & 因此，确认客户的信贷能力是订单确认的一个非常重要的项目。被确认的订
单确认信息也可以输入系统，并通知客户。
& & 2、订单需求的展开
& & 销售订单被确认并输入系统后，将由生产计划等模块进行排产，这里就不过
多讨论了。
& & 要注意的是，客户需求在产品的生产过程中有可能发生变化，如上已述及的
客户要求延期交货以及定货数量调整、客户希望提前交货等。因此，必须始终跟
踪销售订单，根据变化对订单进行及时维护。
& & 3、订货交运
& & 当计划交货期临近时，系统会支持用户生成交运文件，作为对销售物品交运
确认的最终处理结果。交运文件按销售订单编制，除了提供订单号、订单开始日
期、交货期、顾客代码和名称、交运日期等信息之外，最重要的是装箱单。系统
为每份交运文件生成一份装箱清单。它给出了本次交运的有关信息：顺序号、组
成物料号、物料类型和状态、到目前为止未满足的订货数量、本次需交运的数量
、交运零件的存贮地点、交运代码等。所谓交运代码，是用以区分某项交运物料
是部分交运、最终交运、取消的订货、还是撤消后重新启用的订货的标注。
& & 交运文件将用于通知交运部门实施物料交运。对于不能按期交运的销售订单
，系统会自动生成一份&过期销售订单交运报告&，其中列出了所有过期和可能过
期的订单。
& & 4、佣金支付
& & 佣金支付是对代理商而言的。
& & ERP系统通常都集成了全面的销售佣金管理模块，用于跟踪定额、支付佣金和
报告实际销售作业情况。佣金可以根据销售产品的类型和销售惯用的佣金计算的
百分比（相对销售额）按月计算。佣金支付的时间一般在生成装箱清单或客户付
款到达后进行处理。佣金管理也适用于企业的销售人员。佣金可以与销售人员的
工资挂钩，来用基本工资外加佣金或者以佣金冲销工资的办法提取和支付佣金，
起到激发职员积极性的作用。
& & 系统可以根据用户的需要提供销售佣金报告。在这个报告中说明了近年内（
通常是三年;过去的一年、当前年及下一年度）的销售计划量，实际销售以及平衡
状况;此外，还提供了佣金支付数和完成的装运量等信息。上述报告是按代理销售
组织的，并按时段（通常采用月度）展开各项数据。报告实际上是对销售代理业
绩的考核，是销售分析的重要信息源之一。
& & 销售统计和分析
& & 所谓销售分析是指对企业实际销售效果的评价。不仅可判别实际生产经营是
否已达到预期的目标，而且从中可以发现系统存在的各种问题，例如，策略是否
正确、组织机构是否适应、措施是否得当等。销售分析的依据是具体而准确的销
售记录，ERP系统为各种记录信息的收集和维护提供了有力支持。
& & 销售分析可以根据需要采用不同的方式进行。
& & ·分类帐目分析：将分类帐目中所列各种销售费用帐目的数值，如：差旅费
、广告费、邮电费、运输、销售佣金和特殊费用（如接待费等）进行汇总统计，
计算出各类费用占总销售额的百分比，然后进行分析对比，如：各类费用年内变
化情况、各类费用比例与以往不同年度对比、各类费用比例与同行业对比、各类
费用之间比例关系对比等。
& & ·销售功能成本分析：将分类帐目所列销售费用帐目按功能分类，然后再予
以分析。至于功能如何划分则常因企业不同而异。
& & 直接销售费用：如门市部、修理部的办公费用、销售人员工资、差旅费等。
& & 间接销售费用：如销售人员的培训费、管理人员的工资及市场研究费、销售
统计费等。
& & 其他销售费用：如广告费、运输费、存储费、分期付款所占资金的利息等。
& & ·市场单位销售成本分析：将销售费用按照不同的市场单位进行分析，然后
与上述两类分析进行联合对比，以分析各类市场对企业经营状况的影响。市场单
位的划分可采用销售地区、产品类别、客户类型、订货量的大小等不同方法，要
根据需要而定。
& & 图2是以SAP R/3为例的销售分析界面。图2 销售分析（以SAP R/3为例）
& & 销售分析必须搜集各种必要的统计资料。统计报表提供的主要信息包括：交
运信息（ 交运地点、日期、交运额）、销售数量、销售额、销售成本、税务信息
，销售代理信息及销售物料信息等。统计的时间范围一般为l～3年，可以按年度
进行汇总比较，也可以按时段（通常为月度）进行比较。这是一类时间序列型纵
向统计资料，适用于趋势分析。
& & 统计的口径根据不同的目标可选用：按客户分类统计、按销售代理分类统计
、按销售物料代码分类统计、按销售地区代码分类统计、按市场领域进行分类统
计（如行业分类） 以及按交运日期、地点等分类统计。分类统计的目的是为了进
行横向比较分析，以利于进行市场研究决策、制订销售战略。
& & 销售统计报表的数据不仅与SD模块有关，而且还依赖于成本核算中的各种信
息。因而，销售统计报表不但反映了实际销售完成的情况、检验计划的合理性，
而且还有利于分析销售管理的投入产出关系，进行各种策略下的盈亏分析。如：
增加广告宣传费用对销售的影响、采用效益挂钩或数量折扣政策对销售的影响等
& & 对于有着大型行销网络及转运中心的企业，ERP中销售管理整合了&分销资源
计划&（D istribution Resources Planning）的功能。分销资源计划对产品的分
销进行计划和控制，包括存货点的管理和布局、运输管理等主要内容。在多工厂
多部门的制造业中，原料需求是由公司的其它工厂供应，同样适用这种功能。
& & 销售管理与其他功能模块的联系
从上文已经可以看出，销售管理模块功能的实现，需要与其他相关功能模块进行
信息的输入与输出。对于其他模块功能的具体实现，本文不再进行详细介绍，而
是以销售管理为线索，简要图示这些模块是如何沟通的，如图3所示。图3 销售管
理与其他模块的联系
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& & 在整个ERP系统中，供应链系统是整个企业运行的基础，一般来说，它包括有
销售及分销子系统、采购及外协子系统、物流及库存管理子系统、生产计划及执
行子系统、设备维护子系统和质量管理子系统。其中，生产计划及执行系统处于
整个供应链的核心，其功能的强弱，直接影响整个供应链的运行效果，因此众多
的管理软件设计者，都将它作为产品的开发重点。
& & 作为一个高效率运行的系统，一般来讲，它必须有以下特点：
& & ·具有一个完整的应用组织构架，可以同任何现有企业组织结构对应起来。
& & ·是一个综合性的企业资源计划系统，包括制造执行系统的全部功能，完整
地集成各种应用领域的所有业务功能，支持客户订单快速处理。
& & ·支持跨越多个公司的事务处理，以及同一企业各组织实体之间的分销需求
完整的应用组织构架
& & 完整的应用组织构架是一个ERP制造管理系统的基础，它决定了这个制造管理
系统的信息应用层次和相关功能的深度。
& & 一般来讲，企业关系数据模型使系统可以非常灵活地用以下组织实体设定任
何已有企业结构：
& & ·公司（法人实体），业务领域;
& & ·控制组，利润中心;
& & ·销售组织，采购组织;
& & ·工厂;
& & ·存储货位，仓库。
& & 用户可以选择并组合这些组织实体来制订你特定的企业结构。
& & 从规范化的角度将企业分为公司和工厂两个层次，再从业务角度分为控制组
和利润中心，这样可以方便地制订二维的企业结构，并进一步完善组织机构和业
& & 公司层是财务的主要层次。但是当你需要的时候，可以在任何业务领域生成
资产负债表及损益表，已从不同的角度对整个企业进行多维的分析。
& & 控制组可以是一个或多个公司。在一个控制组里，利润中心表示获利性及财
务责任的范围。
& & 采购组织是为企业结构中指定的工厂承担采购物料和服务的组织层次，可以
在这个层次同供应商洽谈采购条款。
& & 销售事务处理在销售组织中进行。用户可以为一个或多个工厂或公司指定一
个销售组织。在这个层次里可以定义产品的销售价格，以及回扣、折让及交货条
款，还可以进一步将销售组织分解为几个单元组织，如销售地区、市场领域或各
& & 工厂层对MRP和MPS是很重要的。工厂可以是一个生产场所或根据分销资源计
划（DRP ）概念的需求计划场所。在每个工厂定义物料清单（BOM）及工艺路线，
核查物料的可用性及其价值也在工厂层进行。
& & 对于库存管理的控制，较合理的是用二维方法处理存货。用存储货位描述入
库商品， 而具体的物料搬运在仓库中说明。
& & 存储货位部署在各个工厂。通过这种部署，可以直接将存货连接到特定公司
，库存总是分配到存储货位。
& & 仓库表达综合的存储地及物料搬运系统。仓库管理系统进一步将之分解到各
个组织及技术单元，称为存储类型（storage type）。存储类型定义有不同存储
方法、组织机构和各种功能的区域。例如高架区、料箱区、收货区及提货区，你
可以将存储类型再细分为小类。
& & 在系统的组织层次中，你可以将仓库连接到与各个公司有关的多个工厂，可
以使存储在一个中心仓库的货物分属于不同的法人实体，并将其价值过帐到不同
的会计科目上。
综合性的企业资源计划系统
首先必须是一个具有实时处理能力，同所有相关应用程序完全集成，它不同于以
前一些系统采用的批处理方法。
& & 实现了物料管理同财务系统的完全集成。当你处理物料移动或生产确认时，
总是同步地处理帐务。你可以处理各种业务，如采购及销售，可用任何币种并由
系统将结果自动转换为本地货币。
& & 一个有效的制造管理系统，必须提供一个大范围的文件管理功能，支持不同
应用程序之间的产品文件和数据交换。通过集成各种应用程序模块内的文件管理
来实现这些功能。你可以裁剪文件管理功能来满足个别用户的需要。各种选项包
括权限规定，指定文件号、选择信息记录的数据字段等。透过这样一个文件管理
系统，ERP可以同CAD/CAM/PDC/PD M等其它外部系统进行双向的数据集成，甚至通
过它对外部系统进行管理和维护。
& & 第二，一般讲一个供应链系统，必须完全支持APICS的MRPⅡ模型，但作为ER
P的子系统，它又同传统的MRPⅡ系统不同，它集成了财务和供应链的计划和执行
功能，在传统的MRPⅡ中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供应链
中数量的信息转变为价值的信息，是供应链的反映，而新的供应链，不仅保留了
原有的功能，而且将财务计划功能和价值控制的功能集成入供应链系统，在生产
计划系统中，除了保留原有的主生产计划、物料需求计划和能力计划外，还扩展
有SOP（销售执行计划）和利润计划。
& & 第三，作为一个生产执行系统，还应当提供制造执行系统（MES）的所有功能
，具有强大的面向客户并充分集成各种销售业务的功能。
& & 根据生产类型的不同，在现在的ERP生产管理系统中，一般都有针对不同生产
方式的处理方案，例如订单式生产、订货组装式生产、重复生产、看板式生产、
项目式生产等等。
& & 在制造执行系统中提供的功能弥补了计划与车间之间的空白。它不仅包括传
统的车间控制（SFC），还包括文件管理、产品控制、质量管理、返修及外协加工
。制造执行系统实现由MPS和MRP生成的生产需求。用户将生产需求分配到工作中
心或生产线，然后可以下达、跟踪、确认和结算，将实时信息发放给车间又将实
时的信息反馈给计划和销售部门。MES系统对公司实施完整的、闭环的生产开展是
非常必要的。
& & 跨公司业务流程的事务处理
& & 现在企业的发展，使得企业内部各个组织元之间、企业与外部的业务单元之
间的协调变得越来越多和越来越重要，因此一个有效的ERP的生产管理系统也必须
能进行跨公司的业务处理。由于现在先进的ERP系统都相应有一个完善的组织构架
，这样使得这种跨业务区域的处理成为了可能。
& & 在系统的处理中，首先是计划的多层次和多组织元。在高层的利润计划中，
其计划的组织元是公司层或集团层，它覆盖的是多个公司和多个工厂，在SAP计划
层，其组织单元是公司，它覆盖的是一个公司和一个产品面，在主生产计划层，
其组织单元是工厂，它直接表示一个产品。由于产品本身的构架又是可以跨工厂
的，因此其计划信息的传递又可以通过产品而由一个工厂传递至另一工厂。
& & 其次，物流的多组织间移转。当你从你的一个公司的仓库把物品移到另一个
国家的公司时，系统将物品的价值分别用相应的本地货币过帐到两个法人实体的
& & 总之，现在ERP中的生产计划及执行子系统，从组织构架的适应实际和适应功
能两个方面进行了优化;从多功能的角度，全面综合了MRPⅡ和JIT的各项应用技术
;从业务流的角度，多方位地集成其它应用。
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人力资源管理
& & 追述ERP在企业管理中的发展进程，始终是以生产制造及销售过程（供应链）
为中心的。而作为企业资源之本的人力资源，长期以来一直作为一个孤立的系统
独立于企业核心管理系统之外。最初企业管理者为了减轻企业在工资核算方面大
量繁琐的手工操作，往往聘请一些咨询公司或引进一些工资核算系统。以后发展
的一些人力资源系统，其水平也只停留在分散运行的模式上。在企业间的商业竞
争越来越激烈的今天，如何吸引优秀人才、合理安排人力资源、降低人员成本、
提高企业竞争力，已经是企业管理者考虑的首要问题。ERP在人力资源系统的加入
以后，使得其功能真正扩展到了全方位企业管理的范畴。人力资源的功能范围，
也从单一的工资核算、人事管理，发展到可为企业的决策提供帮助的全方位解决
方案。这些领域包括人力资源规划、员工考核、劳动力安排、时间管理、招聘管
理、员工薪资核算、培训计划、差旅管理等。并同ERP中的财务、生产系统组成高
效的、具有高度集成性的企业资源系统。
& & 人力资源规划的辅助决策
& & 在现代企业管理中，为了应付频繁的企业重组及人事变动，企业的管理者可
以运用ERP中的人力资源系统，根据本企业的生产需求状况，方便地编制本企业组
织结构和人员结构规划方案，通过各种方案在系统中的比较和模拟运行评估，产
生各种方案的结果数据，并通过直观的图形用户界面，为管理者最终决策提供辅
助支持。除此以外，人力资源规划还可制定职务模型，包括职位要求、升迁路径
和培训计划，根据担任该职位员工的资格和条件，系统会提出针对本员工的一系
列培训建议，一旦机构改组或职位变动，系统会提出一系列的职位变动或升迁建
议。以上规划一旦被确认，现有结构会方便地被替换。此外，通过人员成本分析
，可以对过去、现在、将来的人员成本作出分析及预测，并通过ERP集成环境，为
企业成本分析提供依据。
& & 招聘管理
& & 一个公司的劳动力应该被看作最重要的投资。人力资源的决策有关公司的成
功和竞争力。保持竞争力意味着公司有一整套发掘人才的有效手段。招聘系统一
般从以下几个方面提供支持：
& & ·优化招聘过程，减少业务工作量。
& & ·降低招聘成本。
& & ·为选择聘用人员的岗位提供辅助信息。
& & 工资核算
& & 灵活、高效的薪资系统能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪资结构
及处理流程制定与之相适应的薪资核算方法。通过与时间管理直接集成，减少了
人工介入，消除了接口中存在的问题，可以自动提供工资各项扣减、员工贷款等
功能。薪资管理部门可以通过薪资的模拟运行，预先得到所需的信息。薪资系统
还具有强大的回算功能，当薪资核算过程结束以后，员工的有关上一薪资核算期
的主数据发生变化，在下一薪资核算期内，回算功能会自动触发，进行修正。此
外，系统还可以根据员工考核的结果，自动调整薪资结构。
& & 工时管理
& & 根据本国或当地的日历，灵活安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表
。对员工加班、作业轮班、员工假期、以及员工作业顶替等作出一整套周密的安
排。运用远端考勤系统，可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中。而与员工
薪资、奖金有关的时间数据会在薪资系统和成本核算中作进一步处理。系统将时
间管理作为整体系统中的一个组成部分，而这个系统可以对人力资源管理系统的
规划、控制和管理过程提供支持。
& & 差旅核算
& & ERP对从差旅申请，差旅批准到差旅报销进行工作流控制，整个过程可以在系
统中完成。并且通过集成环境将核算数据传输到财务成本核算模块中。
& & 新技术与人力资源系统
& & 通信领域的革命，为商业信息系统的变化起到了催化剂的作用。成熟的Inte
rnet/Intranet技术使得每一个雇员甚至每一位求职者可以加入到本企业的人力资
源系统中来。在人员招聘方面，企业可以通过Internet向外界发布招聘信息，应
聘者可以根据兴趣选择空缺职位，输入必要的应聘者信息。应聘者申请一经成立
，申请人就获得一个个人编号和密码。申请者可以追踪求职申请状况，查询应聘
的处理过程。
& & 在内部管理方面，Internet更加方便了员工交流，他们能查找其他员工的电
话号码、传真号码、房间号码、同事照片和Internet地址。员工可以通过Intran
et随时查询有关他本人的工时出勤记录、工资情况、差旅申请及费用。通过这种
自助式服务，雇员甚至可以修改本人的数据，这就意味着人事部门从繁重的、耗
时的工作中解放出来，可以把精力集中到更高层的政策性工作中去。
& & MARS是美国著名的以生产即食、方便食品为主的跨国公司，它的23,000名员
工分布在美洲、欧洲和亚洲的55家分支机构。该公司原先使用自行开发的人力资
源系统，由于功能需求的不断改变和缺乏灵活性， 从1995年开始，被SAP R/3的
人力资源系统取代。仅仅用了两个月，MARS就在她的荷兰Veg hel分部成功实施了
第一个R/3人力资源系统。
& & 新的系统为行政主管节省了许多时间，在老的系统中，考勤统计与工资系统
不连接，每月主管需花大量的手工劳动时间在工资系统中登录员工时间信息。现
在，每个员工的各种时间信息在系统中一目了然，并且自动反映到工资计算中去
。此外，人力资源系统中的医疗服务、培训计划等都大大提高了工作效率。
& & MARS的项目经理这样评价道：&运用ERP中集成的人力资源系统，使我们能在
一个系统中实现人力资源的所有功能，事实证明，在我们涉及到的所有国家中使
用SAP R/3产品，是非常合适的。&MARS计划在1998年底在全欧洲安装R/3人力资源
系统。到那时，公司能够在一个数据库中运行全欧的系统。MARS还打算将来使用
更多的SAP R/3财务和生产系统。
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& & 无论在传统的MRPⅡ或是在ERP中，财务管理始终是核心的模块和职能。会计
和财务管理的对象是企业资金流，是企业运营效果和效率的衡量和表现，因而财
务信息系统一直是各种行业的企业实施ERP时关注的重点。随着企业外部经营环境
和内部管理模式的不断变化，对财务管理功能提出了更高的要求，出现了新的应
用，而国际主要的ERP供应商，如SAP ，Oracle，PeopleSoft等，都提供了功能强
大、集成性好的财务应用系统，并在许多国际著名企业和国内一些企业的ERP应用
中发挥了比较显著的效益。本文将以Oracle的财务应用系统为例，介绍ERP中财务
系统新的应用特点，以及主要模块的功能。
& & 财务系统在ERP中的演进
& & 从90年代中后期开始，为了确立竞争优势，各国企业更加关注进入市场的时
间、产品的质量、服务的水平和运营成本的降低，并且为适应市场全球化要求，
组织结构和投资结构也趋向于分布式和扁平化。企业家们意识到，企业不仅需要
合理规划和运用自身各项资源，还需将经营环境的各方面，如客户、供应商、分
销商和代理网络、各地制造工厂和库存等的经营资源紧密结合起来，形成供应链
，并准确及时地反映各方的动态信息，监控经营成本和资金流向，提高企业对市
场反应的灵活性和财务效率。与此相对应，一方面企业开始重组组织结构和管理
模式，即所谓业务流程重组（BPR）;另一方面重视利用先进信息技术的促进作用
，在MRPⅡ的基础上，实施ERP系统，以求更有效地支持新的供应链和战略决策。
可以说，供应链的概念和集成的财务管理是ERP对传统的MRPⅡ进行改造和超越的
两个核心，如图1所示。图1
& & 这种趋势对财务管理系统的挑战则体现在：
& & 对全球市场信息的快速反馈;
& & 在降低各类经营成本和缩短产品进入市场的周期间寻求平衡;
& & 提高对企业内部其他部门和外部组织的财务管理水平;
& & 提供更丰富的战略性财务信息;
更强的财务分析和决策支持能力。
传统的会计信息系统，包括MRPⅡ中的会计和财务模块，主要的特点是用于事后收
集和反映会计数据，在管理控制和决策支持方面的功能相对较弱。另外，系统的
信息处理一般都是对手工会计职能的自动化，系统的结构是面向任务和职能的，
这对满足会计核算的要求来说已经足够，但在业务流程的监控和与其他系统的集
成性上还需要加以完善。
& & 财务系统的新特点
新一代ERP系统中的财务管理模块已经完成了从事后财会信息的反映，到财务管理
信息处理，再到多层次、全球化财务管理支持的转变。
这些转变具体体现在：
& & 吸收并内嵌了国际先进企业的财务管理实践，改善了企业会计核算和财务管
理的业务流程，如支持凭证的集中式审核，加快了期末关封帐的速度，使得财务
管理的效率得到提高。& & 财务系统不仅在内部的各模块充分集成，与供应链和
生产制造等系统也达到了无缝集成。使得企业各项经营业务的财务信息能及时准
确地得到反馈，从而加强了对资金流的全局管理和控制;
& & 强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制。使财务系统能支持重组
后的业务流程，并做到对业务活动的成本控制（如基于活动的成本控制，即ABC，
Activity -Based&&Costing）;
& & 更全面地提供财务管理信息，为包括战略决策和业务操作等各层次的管理需
要服务。除了提供必须的财务报表外，能提供多种管理性报表和查询功能，并提
供了易于最终用户使用的财务建模和分析模块（如Oracle公司的Financial Anal
yzer和OLAP）;
& & 支持企业的全球化经营。为分布在世界各地的分支结构提供一个统一的会计
核算和财务管理平台，同时也能支持各国当地的财务法规和报表要求。如提供多
币种会计处理能力，支持各币种间的转换;支持多国会计实体的财务报表合并等;
& & 支持基于Web的财务信息处理。为支持企业发展电子商务和基于Internet 的
应用系统（如销售订单处理等），部分财务信息可以通过Web方式收集和发布，例
如Oracle提出的应用系统的ICA结构（网络计算体系），就是这方面的应用。
& & 财务系统的结构
& & 下面以Oracle的财务系统为例，简要地介绍一下财务系统的结构。 Oracle是
当今大型数据库系统和数据仓库技术的主要供应商，利用数据库和开发工具的优
势，Oracle的应用系统实现了很好的集成性和层次丰富的功能，其应用系统分为
财务系统、供应链管理系统、制造资源管理系统、项目管理系统、人力资源管理
系统、销售自动化系统等几大系列。 从模块的角度来说，Oracle财务系统涵盖了
企业会计和财务管理的主要职能，如图2 所示。图2
& & 图2所示的总帐等模块与会计和财务管理直接相关，下方横列的是部分跨模块
的功能。另外，在Oracle的人力资源管理、项目管理、销售和市场营销管理、库
存管理和采购管理等模块中均与财务系统紧密集成。 从业务流程的角度可以更清
楚地了解Oracle财务系统的特点，如图3所示。
& & 1. 财务计划的核心作用在于分析预算和实际执行情况的差异并作出必要的调
整。这在传统财务系统中是比较薄弱的环节。利用Oracle的总帐和Financial An
alyzer模块，可以做到在公司级和部门级的预算和预测，并且能支持自上而下、
自下而上以及分布式的预算生成。图3
& & 2. Oracle能支持企业集团，跨国公司内不同类型企业的财务报表合并。能对
多级次帐套，多币种和多会计日历的报表进行合并，并可以对科目的余额进行追
溯至原始业务的凭证。
& & 3. 利用Financial Analyzer模块，企业各层次员工及外部有关人员在得到授
权的前提下，可以对财务数据进行建模分析。更复杂的财务分析可以利用在线数
据分析处理工具（OLAP）进行多种角度的数据建模。例如，可以将销售数据分别
按照地区、产品类和销售员进行比较，并对影响销售的各因素如价格进行敏感性
建模分析，从而得到科学的决策。
& & 4. 财务管理和控制集中体现在对费用的管理上。Oracle 的采购、应付帐款
和固定资产模块的集成性既减少了费用数据的重复录入，也能自动地收集，形成
报表供有关人员分析和评估。
& & 5. Oracle 的应收帐款模块可以处理多币种和多国税制以及多种付款方式，
使得应收帐款的管理实现了对全球化经营的支持。
& & 6. 企业的现金管理涉及到财务的各个方面。Oracle现金管理模块与应收帐款
模块、应付帐款模块和总帐模块是集成的，并提供与银行的数据接口，从而形成
了一个能支持多币种、自动银行对帐的现金管理体系。
& & 7. Oracle的固定资产与采购、库存、总帐等模块相互传递有关资产和设备库
存的信息，保证在系统中维护准确的资产数据。系统能支持各种资产的折旧、重
估、清理的会计处理和财务报表，为企业确定有利的资产管理策略提供服务。
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& & 同样一个简单的公式：利润=销售收入-成本费用，一千家不同的企业却可以
作出一千篇不同的文章。企业要追求多创利的目标，既要增加销售收入，又要千
方百计地降低成本，节能降耗。ERP系统既然名为&企业资源计划&，便必然要求能
够实现对企业经营成本的计划与控制。本文不在具体的财务处理上作展开，而是
从ERP成本管理的原则、成本管理主要涉及的方面、生产成本计算方法以及期间费
用的分摊等角度，来探讨这种计划与控制是如何实现的。
& & 管理原则：财务会计?管理会计?
& & 回顾ERP的演变历史，我们可以知道：从闭环MRP到MRPⅡ转变的一个重大改进
，就在于实现了财务系统与生产系统的同步，也就是资金流和物流的集成。那么
也许有读者会问这样一个问题：ERP中成本管理是否就是财务作帐呢?
& & 要回答这个问题，我们需要从一个基本知识说起。现代会计学有财务会计与
管理会计两种会计事务之分。相比之下，财务会计的事务处理更多地受到各国、
各地会计处理法规、惯例的影响，比如我国的财务核算体系与西方就有较大的不
同。结合这种情况，在过去的十年里国产财务软件走出了一条自己的路。随着ER
P概念逐渐为人知晓，一些财务软件公司也把自己的产品向着ERP的方向发展。于
是有些用户就产生了这样的认识：ERP的会计就是财务会计，ERP的成本管理就是
计算机作帐。
& & 而就笔者的理解，面对当今动态的市场、越来越短的产品周期以及日益激烈
的竞争， ERP不是停留在仅仅能够完成计算机化的成本记录、归档等传统任务，
更多的贯穿于ERP成本管理中的其实是管理会计的原则和思想。因为我们注意到：
& & ·从系统本身来看，ERP强调事前计划、事中控制、事后反馈&三部曲&的统一
，一套预测、计划、决策、控制、分析、考核的管理模式也体现在成本管理中;
& & ·从具体的管理方法来看，常见的ERP系统都强调能够实现标准成本的预先确
定、实际成本发生后成本差异的分析、成本中心为主体的责任成本管理等功能，
而这些都是管理会计的重要内容;
& & ·从国内的应用环境来看，过去引进的MRPⅡ软件中的管理会计部分曾被认为
是不适合国情。但随着我国财务制度与国际惯例的逐步接轨、新的财务准则的}