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企业发展与金融支持——以柳州为例.pdf56页
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硕士学位论文
企业发展与金融支持－－以柳州为例
姓名：何培俊
申请学位级别：硕士
专业：高级管理人员工商管理硕士
指导教师：范祚军
座机电话号码
企业发展与金融支持――以柳州为例
企业是微观经济的基本细胞，企业的强弱直接决定了一国经济的强弱。企业在发
展的过程中离不开金融的支持，不同类型的企业对金融的需求不同，且同一个企业在不
同的发展阶段也需要不同的金融服务。目前，金融支持不足现象在我国比较普遍，特别
是对中小型企业金融支撑的缺口已经成为制约我国中小企业发展的瓶颈。由此可见，企
业在现代经济中的重要地位以及金融因素在其发展中的关键作用凸显了对企业发展与
金融发展研究的现实意义。这有利于充分发挥金融在增强我国企业发展实力中的力量，
为企业的发展营造良好的金融环境。
本文在现有研究基础上，以柳州为例，对柳州市企业发展的金融需求进行问卷调
查分析，包括了企业与金融机构之间的金融服务情况调查和企业对金融行业服务评价两
个方面的调查。问卷调查结果显示，柳州的金融环境与企业的金融需求方面的问题比较
突出，主要表现在融资难问题、金融渠道单一、金融机构服务质量有待加强等几个方面。
在此基础上，分析了柳州市现有金融供给对企业支撑的情况。从柳州市金融机构的贷款
余额、分别对大中小型企业的贷款余额、新增担保总额、现有金融产品等视角对柳州市
金融支撑进行了详细
正在加载中，请稍后...新加坡政府如何支持中小企业发展
日 18:58:05
来源：学习时报　　作者：胡文秀
一个国土面积只有716.1平方公里，却有着355.4万常住人口的国家——新加坡，曾被印尼前总统哈比比形容是地球上的一个“小红点”，在经济上创造了诸多奇迹。在亚洲，新加坡被认为是最富有竞争力的经济实体。在最初的英国殖民地时代，新加坡本土的企业大多是以家族经营的中小企业为主，经营的范围也主要局限在商业和服务业。20世纪60年代，为了提高新加坡本土的就业率，新加坡政府打开大门，极力欢迎外国投资者，这在当时的发展中国家中是史无前例的。由于新加坡政府加大了对外国投资者的支持力度，一定程度上忽略了本土的中小企业的发展。这一阶段中小企业大多面临资金短缺、自主创新能力差及竞争力低下的困境。到了八九十年代，新加坡政府开始意识到本土中小企业对经济发展、自主创新能力及就业率提高具有显著的促进作用，因而开始加大力度全方位扶持中小企业的发展。经过一段时间的政府扶持与自我发展，新加坡中小企业在新加坡整体经济发展中占据重要地位。目前，新加坡中小企业数量达到15万家，提供了70%以上的就业岗位，对GDP的贡献率超过了50%。
在新加坡中小企业快速发展过程中，政府各类扶持政策可谓是功不可没。
积极开拓融资渠道
中小企业贷款难是国际上普遍存在的问题，但新加坡在这方面做得比较好。一方面，政府设立专门部门帮助中小企业获得贷款，虽然审批程序非常严格，但是只要是符合条件的中小企业都能得到贷款的支持；另一方面，许多银行看到了中小企业的潜力，加上有政府愿意担保，也乐意放贷给中小企业。
政府是如何为中小企业提供贷款担保的呢？企业首先向银行提出申请，银行对其做风险评估，新加坡政府中负责审批的部门会根据银行提供的评估报告予以审批，这里面存在一个前提，那就是银行要认为该企业是符合放贷条件的，否则政府也无权命令银行放贷。如果后来产生坏账，政府必须为此支付50％的贷款本息。这意味着，在放贷给中小企业过程中，银行和政府各担一半的风险。由于新加坡政府在审批环节设置得严格规范，中小企业的贷款坏账率很低，完全在银行可接受风险范围内。2009年国际金融风暴时，新加坡政府共为14252家中小企业贷款提供担保，涉及贷款金额达60亿新元；宗，贷款额骤降至2.7亿新元；2011年更少，只有5181宗，1.4亿新元。这说明，绝大多数中小企业从金融风暴中挺了过来，企业运营良好，现金流充足，因而贷款的需求下降。
除了提供贷款担保，新加坡政府还积极地与行业商会进行合作，在资金上给予支持。许多商会的责任是收集企业信息并向政府传达，起到上传下达的作用，同时也为企业提供各类咨询和培训，帮助企业发展。
给予人才科技支撑
让中小企业找到合适的人才、提升企业的科技水平，是新加坡政府一直十分重视的。中小企业自己培养人才是比较困难的，因此，新加坡政府就为中小企业挑起了这副担子——每年至少有40名专家被下派到中小企业，帮助他们进行科技研发。这些专家的工资由政府发放，这样的扶持力度在全世界都是罕见的。有这样一家企业，原本生产硬盘驱动器，后来扩展到医疗器械，在政府资助下，3名新加坡制造技术研究院的科技专家被借调到这家企业，成功研制出了具有国际先进水平的冠动脉血管成型手术中使用的导丝。这家企业50％的科技研发费用都是由政府资助的。另有一家微电子生产企业，缺乏专业人才，政府就出面与有关高校协商，高校从海外引进师资，如期为这家企业培养了一批适用人才。
在新加坡，企业的科技投入越多，税负就越低。该政策直接激发了企业科技创新的热情。在新加坡，许多中小企业都知道，科技创新的受益主体是企业，无论是企业进行自主研发，还是对员工的培训都能得到政府的资助或是减免一定的税负，因此，许多企业都不遗余力地进行科技研发。因此，近几年，新加坡电子产业、生命科学产业、引擎组装产业发展很快，科技含量很高，成为其他国家和地区不易仿效的产业集群。
此外，为了替中小企业发现科技人才，政府有关部门特别留意学校里的科技人才。每年都会举办全国性的科技创业比赛。经评审团评审合格后，高校学生乃至中学生科研团队都可获得政府部门25万—50万新元的资金支持，每年获得资助的团队有五六十个。考虑到很多中小企业本身难以建立研发中心，新加坡政府还出资成立了6个创新中心，新加坡国内的科研机构、高等院校的所有科研成果都在这里展示，所有的企业也都可在这些平台上免费获得技术咨询服务。新加坡政府还会专门聘请一批专家做中小企业顾问，50％的顾问费由政府买单，每年有3万家中小企业得到咨询支持。
助力企业走出国门
有这样一家经营茶叶的中小企业，最初只有10名员工。在该企业发展过程中，新加坡政府给予了很多帮助。新加坡政府工作人员和该企业员工一起考察市场、研究市场，帮助他们寻找市场合作伙伴。同时也鼓励该企业积极走出国门，鼓励企业去国外了解市场，为企业报销来回机票，提供补贴，等等。5年下来，该企业发展成为连锁企业，在新加坡有7家分店，在东京、伦敦、吉隆坡、马尼拉都有分店，员工达到300多人。而且该企业今年开始着手开拓中国市场，计划在中国上海开设分店。
由于新加坡国土面积很小，本地市场有限，因此，政府一直大力支持中小企业走出去。大部分中小企业最初并不熟悉国外市场，需要向专门的机构咨询，政府会为其支付50％的咨询费，还会经常举办“走出去”的研讨会、专场介绍会，让中小企业了解国外市场，捕捉商机。
新加坡政府专门设立一个机构——国际企业发展局，该机构有100多位工作人员，其中每位工作人员负责某一个具体的产业，为中小企业走出国门量身定做计划。如果有企业想到中国发展，他们就会与其驻上海办事处联系，企业到了中国就会得到一些具体的帮助，比如说考察市场、引荐合作伙伴等。新加坡政府促进经济发展的部门在海外有多个办事处，这些办事处的主要职能就是为走出国门的企业提供服务，服务都是免费的。
中小企业在国外了解市场，能获得政府50％左右的补助。待中小企业走出国门后，从厂址规划到投产，甚至需要什么样的工人、什么样的硬件设备，新加坡政府都会给予支持。
新加坡目前有一万多家企业已经成功走出国门，得到较好的发展，其中多数是中小企业。中小企业走出国门，不仅不会造成新加坡本土产业空心化，反而还会促进其产业的提升。新加坡政府将劳动密集型企业转移到国外，总部经济、高端制造业却保留了下来。比如说日本产的汽车，整车在泰国组装，中端配件在马来西亚和印度尼西亚生产，高端配件则是在新加坡本土生产的。
（ 网站编辑：田少星 ）在企业发展过程中“管理”必经的六阶段
多年的企业管理咨询发现，企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。
　　阶段一：无管理阶段
　　企业的焦点完全在经营上。研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题;或者有好的产品或创意，却打不开市场。
　　创业期的企业，大多表现在这个阶段。面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。但经营企业，经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去。靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。客户是企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。诚信经营，重视信誉。当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。
　　无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。
　　A企业是一家典型的此阶段企业。企业有十多年的历史，在某市从事家具零售业务。企业的核心团队主要是老板家族人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和工资核算。企业基本上没有什么管理制度，家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。企业创业以来一直都比较稳定，该老板的一站式解决创意适应了市场的需求，十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户，从老板家乡的中专、技校等招聘过来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。然而，该企业的老板却对自己的现状十分的不满，他说：做了十几年的建材，刚开始是只有一个小型销售店，现在只不过是一个中型的家具超市外加一个小型的销售店，发展太慢了。
　　国内众多的小型企业基本上都是处于无管理阶段的企业。企业的经营者虽然具备敏锐的商业意识，有胆量，勤劳，敢于拼搏，被生活所逼进入了创业的大军。依靠对客户的诚信，家族的同心协力，使企业生存下来并获得稳定的发展。但也正是由于没有什么制度性的管理，更确切的说是没有建立起系统的基础管理，导致企业在生存下来后难以持续成长。
　　笔者被该企业邀请做诊断时，发现该企业已经是危机四伏。年轻的销售团队对企业多年来成长缓慢表示了不满，骨干人员更由于经营环境不好造成的收入降低而产生了离开企业的念头;家族成员长期占据各个核心岗位，使得家族成员养成了骄傲和无纪律的习惯，带来了企业纪律的涣散，并形成了家族与非家族员工间的对立和冲突;老板想法多，管理上随意性大，变化多，员工无所是从，企业高层和基层在想法和思路上差异较大，企业的向心力低下;企业没有一套标准化、流程化、制度化的规范化的操作，使得经营的细节上问题众多，带来客户的不满，并形成了客户的严重流失。
　　当A企业的老板得知自己公司问题的严重时，留下了眼泪。十多年的创业，该老板和其家族成员付出了外人想象不到的艰辛和勤奋，承担了巨大的风险和养育员工的责任。诚信对待客户，对于企业经营者来说，是能够获得生存的保障;创业不易，守业更难，难就难在建立起规范化的管理;对于国内诸多没有读过大学，没有大企业工作经验的小企业老板来说，规范化的基础管理是他们必须要迈过去的一道坎。当企业瞄准了基础管理这个问题，也就有机会进入到下一阶段。
　　阶段二：基础管理阶段
　　正如A企业的案例所讲，当企业初步解决了研发、销售等问题，业务规模日渐扩大，人员日渐增多，企业原有的管理团队的经营管理水平将面临挑战。企业会被日渐增多的漏洞和细小的问题所困扰，管理团队频于救火。经营上虽有钱赚，但是内部管理粗放，越来越满足不了客户要求的提升。
　　这一阶段，组织管理、人力资源管理、流程管理、制度管理等是企业经营者的焦点。企业经营者如果不能够建立起完备的基础管理体系，企业不仅会忙于救火，还会产生员工的不稳定，并可能使企业的成长停顿。当企业的成长陷入停顿时，如果企业经营者畏惧变革，缩手缩脚，企业将真正的陷入危难;而只有当企业经营者认识到，唯有下定决心，排除万难，建立起系统的基础管理体系后，企业方能突破基础管理瓶颈，进入新一轮的增长。
　　B企业是一家典型的此阶段企业。该企业有十多年的历史，从事连锁药店，目前在南方某市有五十几家药店。老板夫妇有丰富的行业人脉，老板任董事长，负责外部关系处理;老板娘任总经理，负责内部的经营;企业核心管理团队基本上都是职业化的精英员工，均在知名企业有过多年的经验;该企业近年来聘请过多家咨询公司作辅导，建立了清晰的组织架构、岗位规范，有系统的计划管理、会议管理、办公规范、操作流程、操作标准、行政奖惩，有先进的ERP系统来实施网络化管理，有完善的绩效管理体系和人才培养体系，有专业的财务管理，有一整套的管理制度。
　　笔者被该企业邀请做咨询时，老板夫妇困惑的说：请了几家咨询公司，都不满意，做了辅导后企业整体上仍是微利，几家店更是长期亏损，真的不知道是哪里出了问题。
　　B企业代表了不少国内中型企业。老板有魄力，善于学习，心态开放，通过大胆引入外脑和聘请职业化的员工，开服了种种困难，使得企业建立起了规范化的基础管理体系。可是，经营结果仍不理想。老板想不通，最终把问题归结为咨询公司不好。
　　做了诊断后，得到的结论是：该行业发展环境恶劣，整体处于微利经营;行业巨头近年来在加大兼并和扩张，中型企业生存越来越难;该企业现有的商业模式并不具备竞争优势，必须建立起创新性的商业模式，并进行战略上的规划。
　　事实上，对于国内众多的中型企业来说，要想和行业领先企业在方方面面进行竞争是不现实的。要想在恶劣的环境中生存下来，必须进行专业化的经营，集中力量，走出一套具创新意义的特色经营之路：需要从产业上谋势，找准着力点，进行资源的优化和重组;需要在优质的市场和客户资源上谋求商品和服务的系统解决创新;需要对管理体系进行变革和重构，以服务好商业模式的创新。
　　后来，B企业在咨询顾问的辅导下，经过战略规划，商业模式的重构，管理体系的再造，逐步摆脱了原有的红海竞争。企业老板说：企业现有的管理体系，思路更加清晰，发展定位更加明确，格局上更加协同和聚焦，更具有前瞻性，是建筑与未来的系统思考。
　　目前，很多中型企业的基础管理体系在设计上，往往缺乏依据自身实际的特色性，这种特色性就是商业模式。企业的基础管理体系说到底，就是服务于企业的商业模式。
　　很多中小型企业，不是没有自己的商业模式，而是没有去很好的回顾总结。但基础管理体系究竟指的是什么?企业有基础管理，但成不成体系?有基础管理，但基础管理体系究竟有多好?
　　基础管理体系，就是企业日常管理的标准化、规范化、流程化、制度化、体系化。如果说管理活动的基础部分像人的身体，那么战略就是指明人行动的思想。身体强壮，处于健康状态，你才可能走的远、走的久，实现你的目标。一般说来，基础管理体系主要包括以下九个方面的内容：组织管理;计划管理;流程管理;制度管理;营运管理;奖惩管理;文化管理;财务管理;人力资源管理等九个方面，对于规范运作的企业缺一不可。
　　阶段三：战略管理阶段
　　当企业的基础管理体系得到了一定的解决时，企业通过成长，将具有一定的规模，成为行业里不可忽视的一份子，这时候将面对着公司发展方向的选择。行业里的风水草动，都会对企业的经营产生影响，企业的战略管理被提高上了日程。
　　企业经过了前二个阶段的积累，有自身的竞争优势，有一群可以依赖的人才，专业化的经营也初具规模，管理上也上了轨道，企业面临着总结过去，系统梳理，继往开来的战略转型。
　　这一时期，企业有一定的社会知名度，企业经营者也渐渐被套上光环。光环越大，越容易成为媒体关注的焦点，稍有问题，就会被媒体过度放大，为企业带来负担。企业经营者唯有淡泊名声，远离虚名的追逐，潜心打造自己的企业，才能够不为外在的诱惑所吸引，带领企业实现突破。
　　战略管理阶段的企业，为什么一定要转型?就像小孩子慢慢长大，成为一个成年人，他所面对的环境、人员，以及自身的责任，都发生了变化，他的行事方式、思维方式、目标也都必须发生变化。如果一个成年人，仍然像小孩子一样去思想和行动，导致的将是自身的不适应以及对未来发展的迷失。
　　C企业是珠三角某市的一家日用制品企业，成立于九十年代中期，经过十几年的发展，年销售额超过了5亿元，员工也将近1000人，并形成了上千个客户、多个生产基地的运作。企业通过了ISO质量管理体系，产品也获得了广东省著名商标，受下游需求旺盛的影响，产品供不应求。然而，该企业的老板却很不满意，一方面公司的内部运作总是不顺畅，另一方面企业自身的增长也比较平缓，甚至陷入了停滞。
　　经过诊断后，发现：该企业在市场上缺少规划，在客户没有取舍，只要是愿意销售的就给予代理或经销，导致营销资源在很多小客户身上浪费，而在各家大型客户的占比上却并不高，客户的分散导致订单数量过多，而订单的规模性却不大;
　　在产品线上缺少规划，没有主推产品，高价值产品基本上没有要求推介，销售部门主要是在销售价值低但销量大的产品，导致公司的盈利水平并不高;在技术上缺乏规划，导致现有的技术与行业的其他竞争对手同质，企业只能靠成本去竞争，走中低端路线，而行业客户长期关心的技术问题一直没有解决;在产能上缺少规划，虽然建立了多个基地，但在基地的产能规模、基地的市场配套、基地的管理上并没有进行科学的计划，导致多个基地并没有带来充足的产能;采购上缺少规划，企业的大宗原材料市场波动大，而且也没有进行战略采购、供应商年度谈判、期货等常用策略去规避;企业在人力资源上缺乏规划，导致新基地建成后，所需要的核心人员却没有着落;企业在财务上缺乏规划，导致经常在旺季时，企业存在较大的资金缺口，企业还有较大比例的应收账款;企业在信息系统上缺乏规划，导致连续引进了二个低端价位的ERP系统，都以失败而告终。
　　C企业的案例比较具有典型型，国内诸多规模在几个亿的制造型企业大多都有这方面的表现。
　　后来，C企业在咨询顾问的帮助下，进行了科学的战略规划，进行了品牌与营销的提升、组织与人力资源的变革，建立了战略执行的管理体系，走上了面向未来、以核心能力的构建为核心的管理阶段。
　　在战略管理阶段，企业进行战略转型时，进行核心竞争力构建时，必须深入思考企业的战略导向问题。
　　一般说来，按照企业价值创造的擅长点不同，主要分为五种价值导向：产品领先型、成本领先型、客户亲密型、资源整合型、系统能力型。
　　产品领先型企业，高度重视研发、技术，追求产品具有极佳的性能，对产品技术要求高的行业领先企业多采用这种导向。
　　成本领先型企业，非常注重成本管控，国内比较普遍，企业认为成本优势是自己的核心竞争优势，在市场技术同质化或差异不大的行业领先企业多采用这种导向。
　　客户亲密型企业，非常重视品牌和营销，认为赢得客户的亲密和忠诚是企业能够持续成功的关键。企业不仅重视成本，更重视营销与品牌的建设。对于行业里品牌众多的日常消费品企业，领先企业多为客户亲密度型企业。
　　资源整合型企业，非常重视产业链的打造，认为能否形成产业链的一体化是能否形成竞争优势的关键。企业依托资本，进行行业稀缺资源的占有，并打造产业链。在资源性行业，领先企业多为资源整合型。
　　系统能力型企业，就是在产品技术、成本管理、品牌营销、资源整合这四个方面都表现优异，构建了综合的系统竞争能力。
　　当企业处于战略管理阶段时，企业经营者必须思考这个问题：什么是企业的核心竞争能力?企业究竟在中期内要以何种导向形成自己的竞争优势?
　　阶段四：职业化管理阶段
　　当企业明确未来的战略方向，经过探索和坚持，通过组织重组、业务流程再造、人才的培养与绩效管理系统的加强、激励机制特别是分配机制的完善，整个组织思想观念的转变，将慢慢的走向职业化与专业化的经营。
　　这一阶段，企业家的财富越来越多，由于企业前景的看好，越来越多的人才加入，职业化的团队越来越成熟。亲情不再是有效维系企业家和人才的依靠，利益的分配成了关键问题。企业家唯有建立命运相依，利益共存的分配机制，才能够使决定企业战略转型成败的人才为企业所用。
　　财散人聚，财聚人散，当企业家凭借自己的胸怀为职业化团队打造一个稳固的平台从硬件(资金、资源)，到软件(管理、机制)，当这个发展平台真正的建立起来以后，企业将拥有自主新陈代谢的能力，并迎向企业管理的成熟。
　　所谓企业的职业化，一是企业的经营者不再是企业所有者，而是由所有者委托职业化团队来经营;二是，企业将按照市场价值规律来运作，由职业化的员工去进行专业化的操作。
　　职业化阶段，企业最需要做的就是内部机制的完善和管理体系的升级。管理体系的升级，主要包括以下几个内容：法人治理结构的完善，强有力的监督制衡机制，成熟化的职业经理人队伍，能够被企业员工共同接受的企业文化，完善的制度管理体系。
　　D企业是珠三角一家生产化工用品的制造型企业。企业董事长经过十多年的艰苦创业，把企业做到了十个亿左右的规模、建立了以客户亲密度为导向、战略清晰、较为完善的制度管理时，却因一次车祸去世，企业的老板娘成了新的董事长。新董事长对企业不熟悉，只好完全委托职业经理人经营。
　　该企业的高层设置本来只有集团总裁、集团总经理两个职位，新董事长到位后，即从外部空降了一位副总裁，并把原有的高层设置改为总裁，经营副总裁、管理副总裁，实现了一个三角形的搭配。新的管理副总裁，为了建立起自己的作用，先后从外部招募了一大批理念先进、著名企业出来的管理人才，进行了大规模的空降。新的人才就位后，带来了先进的思想、先进的管理，然而却和企业原有的经营管理人才出现了理念上的冲突。
　　新人才重视思想创新，喜欢大投入，喜欢搞文化运动，讲究结果导向，手段较为强势;而原有人才作风很务实、保守，喜欢精耕细作，比较稳健，比较人性化。由于文化的差异，该企业陷入了新旧人才的冲突和斗争，新的高层铁三角因为制衡的设置也陷入了暗地里的斗争。后来，经过一年多的斗争，企业高层形成了一个总裁的局面，企业原有的人才大量流失，企业的经营陷入了倒退。
　　D企业的案例，在这个阶段的企业比较普遍。企业做大了，老板由于种种原因希望家族退出来，完全有职业经理人团队来操作。结果，就从外部聘请了知名的人才，进行大规模的空降，结果由于文化冲突，而造成了损失。企业在这个阶段，引入外部人才不可避免，但与原有企业文化能够融合的人才才是企业需要的人才。另一方面，企业自身职业经理人队伍的成熟与否也是关键。D企业职业经理人队伍间的大规模斗争，经理人队伍的不成熟就是很重要的因素。
　　在这个阶段，国内的优秀企业华为做的比较好。华为在职业化阶段时，不再像战略管理阶段为了统一思想而继续搞轰轰烈烈的文化运动，而是以任职资格、科学的流程、对事负责制、模板化等推行起了职业化的管理。
　　阶段五：文化管理阶段
　　当企业迈过职业化管理阶段后，企业的经营管理进入了相对成熟的阶段，在行业的方方面面，企业都充满竞争力。企业规模庞大，实力雄厚，依靠战略、制度、人才团队、机制等方方面面的建设，组织的领先地位较为稳固。然而，这一时期，企业文化的建设却成了最大的课题。原有的企业文化带来了今天的成功，然而随着企业的发展壮大，出现了许多新文化和亚文化，甚至会出现诸多和企业主流文化背道而驰的文化。企业的经营哲学不断遭受挑战，也不段的遭受腐蚀。是百家争鸣，还是独尊儒家?这个时候，需要的是宽严相济。对于核心的原则，不可触犯;同时，保持核心原则之外适当的宽松，正如《追求卓越》一书中推崇的宽严相济。
　　文化管理阶段的企业往往是社会的关注焦点，企业家更是处于众星捧月的地位。这个时候，对于企业家来说，名利双全，权也伸手可及。然而这个时候，企业家往往举足轻重，稍有不慎，就会对社会政治造成影响。这种影响，带来的结果往往是对企业风险极大的。它会造成一种在不擅长的领域进行一场必然失败的纷争。所以，这个阶段的企业领导人，必须突破戒盈关，自我敢于截断通往权力的路，方能够永远保持不圆满的境界。
　　人们常说：小企业看老板，中企业看管理，大企业看文化。文化是企业的经营哲学，是企业家使命、远景、价值观经历岁月磨砺后的浓缩，是企业的智慧结晶，是企业核心竞争力的基因。放眼国内，真正达到依靠文化来管理阶段的企业是凤毛麟角。华为、美的正属于这个阶段，企业拥有独特而持久的企业文化，企业家知道远离政治，用文化来统治庞大的商业帝国。
　　阶段六：创新管理阶段
　　企业在方方面面都臻于完善，能够依靠自己的新陈代谢来生生不息，能够把一些信念和核心原则不断的实践，能够依靠企业的梦想为社会和大众带去福利，是接近与道的境界。
　　企业需要的是，不断的去居安思危，明白基业长青是种梦想和追求，死亡总会到来。企业只有不断的去超越过去，跳过过去的死亡，获得新生。变革和创新是组织永葆活力的源泉，即使世界上最优秀的企业一样也需要不断的在这条路上修炼。这种企业，是IBM、GE等级别的企业，这类企业不仅仅在某个国家取得成功，更是在全球取得成功。企业家的事业不再是某个企业的事业，而是人类的事业，社会大众的事业。企业也因为其取得成功的区域跨越多个国家和区域，而能够保持不会被各国政治所影响，做到真正的不败。或者说是有保障的基业长青。
　　特别说明
　　企业管理的六阶段，是笔者根据长期的观察和研究而得出的，通过管理实务来划分企业的管理水平。企业规模的划分，并不是针对某个行业来说，而是一种形象的比喻，方便大家形而上学。
　　企业管理六阶段论的意义
　　企业经营者大多会关注“做大、做强、做久”，六阶段就是企业一个企业成长的方向。阶段一和阶段二，企业的核心任务是做大，成为规模企业;阶段三和阶段四，企业的核心任务是做强，成为效益企业;阶段五和阶段六，企业的核心任务是做久，成为基业长青企业。
　　定位决定生存，格局影响未来。对于企业经营者来说，如果没有认清自己所处的阶段，定位错误，将影响到自己的生存。如果没有基于未来而努力，将丧失发展机遇。找到所处的管理阶段，找到管理实务突破的路径和思路，是企业管理突围的关键。文/【牛津管理评论-】
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