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柳传志：联想并购IBM的PC业务取得成功有四点原因
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联想控股有限公司董事长兼总裁柳传志
　　北京4月13日电（记者&燕帅&宋心蕊）&北京时间今天，2011年“全球广告主周”大会在中国北京举行，本次大会由世界广告主联合会与中国广告主协会联合主办，主题为：快速前进（FAST&FORWARD）。联想控股有限公司董事长兼总裁柳传志在发言中表示，联想并购IBM的PC业务取得成功有四点原因。以下是发言全文：&&&&各位来宾，女士们，先生们，感谢刚才对我的鼓励。我想先介绍一下联想作为一家中国公司走国际化道路的经验和教训，这样的话也能够使外国来宾对中国企业是怎么走国际化的有一个粗浅的印象。我先用两幅图片介绍一下联想的情况，这间房子（PPT）就是在1984年11月的时候我创办公司时候的办公室，当时我们由中国科学院计算所投资了20万元人民币，我和另外10名科技人员，当时我是计算所的一个技术人员，我们办起了这间电脑公司。经过了26年的时间，现在这个公司是这样一个规模。大概员工总数4万多人，总资产有1100多亿元，我们的营业额做到了1460亿元人民币，这是去年的情况，今年我想肯定会高许多。这是我们公司总的结构图，我就不详细介绍了。&&&&&我想从这个地方说起，中国的电脑PC领域在90年以前是采用一种保守的闭关自守的方式来保护自己国家的民族工业的。也就是说用高关税，用License的方法，不让国外进口，使我们自己的品牌有所发展。结果保护的结果是我们的电脑又差又贵，影响了各行各业信息化的发展。所以国家就及时的在91年、92年连续的采取了措施，把关税从100%多降到了16%，同时去掉了进口的License，使当时的IBM、康柏这些大的品牌的电脑进入到中国。但是对于我们这些电脑厂商具有突然性的打击，完全是措手不及。94年的时候当时我们的电脑比例占全国的2.7%，我们面临着资金、技术和管理方方面面都远远不能和竞争对手相比的情况，怎么去打开竞争？当时我们考虑的并不是对手有多么强大，更多的是检查了自己自身存在哪些问题，我们又进行了彻底的改组，对公司的组织架构和业务模式进行了改革，当时选了一个29岁的负责人负责电脑的事业部，他就是今天联想的杨元庆。那个时候从94年开始我们一步步的发展，一直到了2001年的时候，我们站了中国市场的27.5%，已经居于一个绝对第一的位置，比第二、第三、第四名加起来占的市场份额还大。&&&&这件事情是怎么做成的？我举一两个例子来说明我们对行业是怎么深刻理解的，采取了哪些措施。比如电脑这个行业的成本主要是在于元器件上，刚才联合利华讲他们卖肥皂，我相信成本肯定很低，大量的费用要花在销售广告上。但是对于做电脑这样的行业，元器件比如说核心芯片、显示器和硬盘等等占了整个成本的86%，而成本最高的地方是在于库存。如果库存一大的话，这个成本就会变得特别的高。因此在我们这个行业里面，新的技术不断出现，所以原来老的产品就会被淘汰，这样的话价格就会剧烈的往下跌。&&&&举一个例子，在1996年7月份的时候，电脑中的一种存储器每一片的价格高到16美元，到了9月份的时候，就连续跌价，竟然跌到了2美元，也就是在这两三个月的时间之内能差这么多。如果我们的库存超过了三个月，在7月份买的芯片，到9月份这个电脑还没有卖出去的话，那么光这一项就会亏损将近200美元。把这个问题弄清楚以后，我们当时没有能够做ERP的时候，就采取了一系列的土办法来解决这个库存中心问题。比如怎么样能够对未来的市场预测更准确，电脑中哪些部件可以先订货，哪些部件需要采用小步快跑的方式，就是一步步多订的方式来订货。利用这样的方式，就大大的压缩了库存周期，最后我们的成本大幅度降低。我记得在96年的时候我们连续四次大幅度的降价，使得国外竞争对手和国内竞争对手都措手不及，我们的市场份额大大的增大，而且利润也大大的增大。&&&&再举一个研发的例子，当时我们公司很小，没有经济实力来进行核心技术的研发，但是我们能够把一些成熟的技术根据市场的需要形成产品。具体举例，比如在1998年的时候，那个时候有很多人要求想上英特网，但是我们调查了以后发现，大量的消费者实际是上不了网的，因为上网是件很困难的事情，要把电脑的盖打开，要插一个调整解调器，还要装一个软件，更麻烦的事这个客户要到电信机关去登记。于是我们就做了一款电脑，叫一键上网的电脑，按一个键就可以上网，这里面没有太多很难解决的技术问题，比较难解决的是跟电信机关怎么做好工作的问题，就是把和电信机关系能够处理好。这一款电脑使得我们的份额大幅度的增加，同时有了这款电脑以后，我们在中国大幅度的做广告，同时在300个城市进行了展示活动。所以这就跟今天会议的主题有关了，有好的产品怎么跟好的营销配合，才能使更多的人知道你有这么好的产品，这样的话我们就取得了很大的成绩。&
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HR，不妨适当跳一跳 跳一跳
HRrn各位同行对频繁跳槽的坏处已经非常了解,我在以前的多篇文章里也反复提及过。不过，我今天想说的是，虽然频繁跳槽不是很好，但是长期在一家单位也不见得是好事情，除非你在这家单位职业发展通道良好、学习提高机会多多
理好业务关系，做好店长管理。rn店长是传达者，是企业与员工沟通的重要管道，将员工的心声传达给上级，也将企业的动态及时反应给员工，让企业和员工的思想行动能够不脱节，优秀的传达者具有动机强化的能力，了解顾客的需求促进交易完成，了解员工思想，用心
要弱化拼搏与奋斗，拼搏与奋斗同样是一种国际精神。当身患绝症的运动员身着李宁服装参加比赛的时候，当NBA巨星科比.布莱恩特脚踏李宁鞋征战总决赛的时候，我们不会感到丝毫的不和谐。使品牌“洋”起来是有多种品牌提升创新途径的。在联想成功收购IBM的
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地赚钱的机器，任何美好的愿景与鲜活的企业文化，都会成为浮云，转瞬就会被一阵风吹散开去。rn单纯以物质和金钱激励的团队必然是一盘散沙，因为除了金钱和物质之外，没有任何别的留人之道。文化、情感、责任、前途、成就感等等都将不再有任何制约与正能量。
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联想：并购IBM六年后已获成功 开始新征程
日 07:25来源：
刘军：我们在数字家庭领域已经有多年的开发投入了。我们在智能电视这一块，已经开发到了第三代产品。希望能够在今年年底的时候，第三代智能电视产品能够上市。
《21世纪》：PC产业逐渐向和无线终端转型的趋势已经十分明显，如何评价集团公司目前的移动互联网战略？今年或者明年有没有新的亮点？
：我们在移动互联网是先行者，是最早做准备的厂商，我们已经准备了四五年了，现在是厚积薄发的时候。而且我相信未来传统的PC也会发生一定的变革，可能只是保留今天的一个壳，就是现在笔记本电脑的形态，但是里面的芯片不一定只是用，可能是ARM芯片，操作系统也不一定Windows、Android操作系统，可能是Linux。
也就是未来为Pad构建的生态系统，不同的现在的PC生态系统，这会对行业产生深远的影响， 这是IT产业自&wintel联盟&以来，三十年未有之变局。
对于产业发生的这些变化，我想告诉大家的是，联想在这些方面都已经做了深入的研究，深入的准备。我们会在这一波浪潮中做一个领先者，做一个弄潮儿。
《21世纪》：联想乐园有哪些应用？还有哪些措施发展更多的应用？会在什么平台上做推广？
杨元庆：联想乐园大概有3000多款应用，而且在不断地增加。联想整个移动互联的策略，除了在硬件上的差异，我们会非常重视云端的应用，终端软件的差异化，比如说用户界面，包括一些预装的应用上的差异。当然这里面很重要的一部分，是跟我们的开发者来一起互动。
《21世纪》：受移动互联网的冲击，近期宏碁、的业绩都在下降，市场对PC市场的前景比较担忧，不知道联想这边怎么看目前的PC市场？
杨元庆：我们对整个的PC的扩展，就是整个的互联网终端的市场，我们还是非常乐观的，而且我们为产业的变革做好了充分准备。所以未来互联网终端领域，可能不仅仅是PC，也包括Pad、智能手机。但同时，PC还会持续地增长。
在过去的一段时间里面，我们所看到的全球商用PC市场还是非常强劲，现在是一波新的换机热潮。消费市场有点停滞，主要的原因在于大家到底是用Pad，还是用PC，不太确定。随着平板电脑的性能越来越清楚，我相信该买传统PC的会买传统PC，该买平板电脑的买平板电脑，该买智能手机的买智能手机。
以后这个市场不会再有不确定性，就不会影响到消费者的购买决策。
《21世纪》：在移动互联网时代，PC不会受到冲击？
杨元庆：平板电脑、智能手机会是一个新的市场，会有一定的规模，但是还是会有很多的消费者会使用笔记本、台式机、一体机等形态的产品。但是，未来的笔记本形态的产品，内涵上未必跟今天的笔记本电脑一样，可能只是保持这样的一个形态，就是底下是键盘，上面是屏幕。
并购已经成功
&我们的战略现在还没有完全执行完。我们的战略一方面是保卫，一方面是进攻。保卫是保卫好在中国、在全球的商务领域市场地位。同时我们也要进攻，在新兴市场，在交易型业务领域进攻。在短时期内我们会更关注市场份额的提高，销量的提升，长期则是利润的提升。&
《21世纪》：并购IBM已经六年，你觉得成功了吗？直到两年前，即2009年，市场还认为这是一个失败的案例。
：当我们在日宣布并购IBM PC的时候，受到了中国乃至世界上IT企业、传统商界、学界朋友的极大重视，大家鼓励我们，给我们勇气，说我们敢于做&蛇吞象&这样的事情。但认为能够成功的人非常少。
那年年底，在北大管理学院里面给EMBA班的同学做过一次讲演，共有90个人。当时我问他们，有多少人对我们这个并购看好？90多个人里面有三个人举手表示看好，其中有两个是联想派去的学员。这就说明了，并购是一件多么困难的事情。不要说一家中国小企业并购一家国际上最知名的大企业的PC部分，就是同级别的并购，成功率也很低。
《21世纪》：最难的问题是什么？
柳传志：大家都知道一个相当大的问题就是文化的磨合。所谓的文化磨合，就是不同国度，东方和西方，不同企业之间的人怎么能够在一起很好地配合工作。在最初的四年之中，我们付出了学费，但是我们真正学到了东西。今天，以CEO杨元庆为首的最高管理层，已经把学到的东西，用于实际的管理。
每年年初，他都到公司下面的骨干员工中去，给大家介绍，他们是怎么团结不同的国家的员工，一起合作工作的，所有的员工都非常感动，使大家都充满了信心。
我觉得这才是我们并购成功的根本。衡量一个企业并购成功与否的时候，不是特别在意他前几年走过什么样艰辛的路，而是今后会不会长远地一直好下去。前面走过六年的路虽然很长，以后有100年好的发展，这六年的辛苦就很合算。
《21世纪》：并购成功的另一标准是持续的改善营收、利润状况，这一点
有什么进展？
杨元庆：持续地改善我们的利润，应该说是我们的使命，我们也很有信心，通过以下的方式来改进：
第一是我们的战略。我们的战略现在还没有完全执行完。我们的战略一方面是保卫，一方面是进攻。保卫是保卫好在中国、在全球的商务领域市场地位。同时我们也要进攻，在新兴市场，在交易型业务领域进攻。在短时期内我们会更关注市场份额的提高，销量的提升，长期则是利润的提升。
我们相信，如果我们的战略最终执行到位，就能够帮助我们进一步改善毛利率、改善净利润。
第二点就是创新。我们相信我们的创新会得到回报。不光是在传统的PC方面，也包括在新的移动互联网方面的创新，会帮助我们提升利润，改善利润。我们的下一代产品，一定会是更加激动人心的产品，能够帮助我们提升利润的产品。
再有一点，就是我们会不断的优化我们的业务模式，让我们的业务模式越来越有效率。
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[责任编辑：唐穗英]
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联想并购IBMPC到底成功与否？
前瞻网摘要：对于之前联想并购IBMPC的业务部到底是成功与否，业内人士诸多猜想，直到今日联想控股董事局的主席柳传志先生21日在IBM和《财经》、《哈佛商业评论》联合举办的“创新与变革IBM论坛2013”上表示，联想并购IBMPC业务部算是成功了。
对于之前联想并购IBMPC的业务部到底是成功与否，业内人士诸多猜想，直到今日联想控股董事局的主席柳传志先生21日在IBM和《财经》、《哈佛商业评论》联合举办的&创新与变革IBM论坛2013&上表示，联想并购IBMPC业务部算是成功了。原先在欧洲、在美国业务很小，利润几乎是负的，现在在那方面都有了很大的发展，已经成了盈利的重点，而且市场份额大幅度增加。
柳传志说，值得比较自豪的是，联想没有派任何一个中国人去欧美当领导，但是整个集团战略是完全一致，文化、价值观完全一样，主要是最高领导层意见一致以后，往下走的时候能够深入推行。这么说这个并购应该算是成功了。
联想在应对戴尔进驻中国的冲击时发明了一种双模式应对，既做大客户，也做商业客户。
在这个基础上联想集团面临着一个重大的抉择，到底是向海外走，还是在中国多元化发展。如果向海外走的话，是走并购的路，还是走自己发展的路。后来我们选择了这条并购IBMPC全球业务的路，谈判将近一年，所幸的是竟然在宣布之前外界没有得到任何消息，说明保密工作做得好，保密工作做得好就说明内部文化好。
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