LED照亮一切 如何掌握好与发光效率的平衡？
LED照亮一切 如何掌握好与发光效率的平衡？
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&&& 掌握好与发光效率的平衡
　　除了提高发光效率外，led厂商加速开发的项目大致还有五项。即：白色LED的“成本竞争力”、高温下性能不会降低的“温度稳定性”、可用于照明的高“显色指数”、白色LED产品间的色调“均匀性”、单位封装可输出的“光通量的大小”（图1）。所有这些项目与发光效率均属于此消彼长关系，要想与发光效率取得平衡，需要仔细处理。
&&& 掌握好与发光效率的平衡
　　除了提高发光效率外，led厂商加速开发的项目大致还有五项。即：白色LED的“成本竞争力”、高温下性能不会降低的“温度稳定性”、可用于照明的高“显色指数”、白色LED产品间的色调“均匀性”、单位封装可输出的“光通量的大小”（图1）。所有这些项目与发光效率均属于此消彼长关系，要想与发光效率取得平衡，需要仔细处理。
　　图1：仅凭借高效率不会成为畅销产品
　　LED厂商要想满足市场要求，除了可实现200lm/W以上发光效率的技术实力外，还需要追求成本竞争力、温度稳定性、显色指数、光的均匀性以及单位白色LED的光通量大小。　　“成本竞争力”的关键是降低占白色LED成本约6成的蓝色LED芯片的制造成本（图2）。其常规方法是扩充生产线。不过，单凭这一点并不能解决问题。在白色LED的开发方面领先一步的日美欧老牌LED厂商提出的方法是，缩小蓝色LED芯片的尺寸。即增加一个晶圆上可制成的芯片数量。
图2：白色LED的成本构造
　　在白色LED的各种成本中，LED芯片占整体的一多半，为62％。（图：DisplaySearch）&
&&& 在亮度单价比照明用途还要低20～30％、正进行激烈价格竞争的大尺寸液晶面板背照灯用途中，不同LED厂商间在芯片尺寸上已经出现明显差异（图3）。与韩国厂商的产品相比，日亚化学工业的芯片尺寸只有韩国厂商的1/3～1/2左右。芯片的小型化今后也许还会波及到竞争不断激化的照明用途。
图3：LED芯片的尺寸差别大
　　对各公司输入功率相同的白色LED进行调查后发现，使用的蓝色LED芯片的尺寸差别很大。例如，与韩国厂商的产品相比，日亚化学工业的0.1W产品只有其1/3左右，0.5W产品只有其1/2左右。（图由本站根据DisplaySearch的资料制作）　　提高电流密度缩小芯片尺寸
　　如果缩小了芯片尺寸，为获得相同亮度就需要提高输入给蓝色LED芯片的电流密度。不过，此时存在电流密度越高，LED芯片的发光效率越低的“衰退（droop）现象”，因此能量损失会变大。要想缩小芯片尺寸，就需要设法减弱这种衰退现象。
　　减轻衰退现象不仅对想要降低制造成本的LED厂商有利，对于白色LED的用户也有好处。原因是，可在抑制能源效率降低的同时，削减部件成本。提高输入白色LED的电流可增加单位亮度，由此能减少产品配备的白色LED个数（图4）。
图4：提高在高电流密度下的特性
　　LED一般是电流密度越高发光效率越低。抑制这种衰退现象无论是对LED用户还是对制造商来说都有好处。例如，对用户来说，即使增加单位LED的输入功率也能获得高能源效率，因此可减少安装在照明器具上的LED个数。对于制造商来说，能以更小的芯片面积获得相同亮度的LED芯片，因此可降低LED芯片的制造成本。&
&&& 在照明用白色LED中，目前已经有产品采用了减轻衰退现象的技术。例如，德国欧司朗光电半导体（OSRAM Opto Semiconductors）的“UX：3”技术通过抑制衰退现象，将输入350mA电流时的光输出较原来提高了约10％。输入电流越大该差值越明显。
　　飞利浦流明在最新白色LED使用的蓝色LED芯片中，使输入1A电流时（芯片尺寸为1mm见方）的外部量子效率（内部量子效率和光提取效率的乘积）达到了59％，与峰值相比抑制了约8个百分点的降低。如果不抑制衰退现象，通常会降低20个百分点左右。
　　利用均匀流过的电流抑制衰退现象
　　使电流密度在蓝色LED芯片面内均匀流过、改进发光层使用的量子阱构造以及提高结晶品质等均为抑制衰退现象发挥了作用。
　　例如，欧司朗的UX：3技术将蓝色LED芯片表面设置的n型接触电极转移到芯片内部，使芯片面内的电流密度均匀化（图5）。电流密度局部较高的情况消失，由此减轻了电流密度越高表现越明显的“俄歇复合”现象。俄歇复合是指，不会产生发光现象的电子与空穴的复合。抑制该现象有助于提高内部量子效率。
图5：通过改变电极构造和配置减轻衰退现象
　　欧司朗光电开发的LED技术“UX：3”通过将n型接触电极移动到LED芯片内部，使流经LED芯片的电流密度在面内均匀化（a）。如果输入LED芯片的电流相同，可大幅减少局部电流密度升高的位置。由此，可抑制电流密度增加引起的俄歇复合现象，因此，可较原来进一步提高输入电流量增加时的发光强度（b）。（图：欧司朗光电）
　　改进量子阱构造是指，即使电流密度提高也能持续有效到达电子与空穴复合的位置。各大LED厂商没有公开将其具体应用在产品中的方法，不过欧司朗日本表示，对量子阱构造“阻挡层的带隙大小和阱层宽度等进行了改进”。
　　还有观点指出，今后要想进一步提高电流密度，需要减少蓝色LED芯片GaN系半导体结晶的结晶缺陷。“虽然此前一直认为结晶缺陷数基本不会影响GaN系LED的发光，但那是在电流密度较低时的情况。在高电流密度下就会产生严重影响”（飞利浦流明日本）。通过将用于结晶成长的基板由目前的蓝宝石替换为GaN可以减少结晶缺陷。不过，GaN基板的价格目前高达蓝宝石基板的10倍以上，要想普及还需要时间。
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iPhone8 CAD设计图流出:全面屏+垂直双摄像头。基于效益、效率和风险平衡的大型石油公司风险管理
发布日期：
信息来源：中国企业报
投资决策风险、储量风险、运营风险、金融风险、海外风险……对于具有特殊的高风险、高成本、高科技三个属性的海洋石油工业来说，控制风险的重要性不言而喻。
“未雨绸缪”，“防患于未然”。中国海油建立了全方位的风险防范体系。
然而，过分强调风险，又可能会失去发展机遇。如何平衡风险、效益、效率这三者之间的关系？
中国海油的可贵之处就在于实现了效益、效率和风险三者之间的动态平衡。
【案例提示】
中国海洋石油总公司 （简称中国海油）成立于1982年，是中国三大石油公司之一，是中国最大的海上油气生产商。目前已经形成了油气勘探开发、专业技术服务、化工化肥炼化、天然气及发电、金融服务、综合服务与新能源等良性互动的产业板块；经营范围实现了从上游到中下游、从国内到国外、从浅水到深水的三大跨越；品牌价值和影响力大幅提升，综合竞争实力不断增强，逐渐树立起精干高效的国际石油公司形象。自2007年入围《财富》杂志世界500强以来，中国海油排名不断攀升，从469位升至2009年的318位。资信评级继续保持国内企业中最高级,A+/稳定和 A1/稳定。2008年，中国海油被罗兰o贝格国际管理咨询公司和《环球企业家》杂志联合评为 “最具全球竞争力中国公司”。
【案例背景】
2004年,中国海油新一届领导班子提出建设国际一流能源公司的战略目标。为实现这一战略目标、加强集团管控能力，必须通过优化内控流程，健全符合企业特点的、基于效益、效率与风险平衡的管理制度体系，实现经营效益、管理效率和风险控制三者平衡，保证企业的可持续发展。
中国海油在“走出去”的过程中，无时无刻不面对纷繁复杂的国际环境。从国际趋势看，对内部控制体系和风险管理重要性的认识越来越得到普遍认同，相关法律法规的数量越来越多，体系结构日趋严密，国际资本市场的监管要求愈加严格。随着中国海油主业资产在境内外上市，直接面临着美国萨班斯o奥克斯利法案和国务院国资委 《中央企业全面风险管理指引》等内外部法律法规的监督和约束。
海洋石油工业具有特殊的高风险、高成本、高科技三个属性。中国海油按来源不同将风险分为内部风险和外部风险；按性质不同分为战略、运营、财务和法律四大类风险和40种子类风险。其中，重大的风险有：投资决策风险、储量风险、运营风险、金融风险和海外风险等。在追求企业经营效益和管理效率的同时，要想缩小与世界先进管理水平的差距，既要在风险和危机来临之际采取有效措施，更要在风险和危机来临之前做好风险防控。
【内涵和主要做法】
中国海油瞄准国际一流能源公司的风险管理体系和内部控制体系建设水平，培育以效益、效率和风险平衡理念为核心的风险管理文化，健全全面风险管理体系，实现全员参与、全过程控制、全方位监督；以风险管理信息系统与加入风险管理功能的ERP系统为技术平台，通过搭建效益、效率和风险平衡的管理机制，建立覆盖项目建设和运营管理各个业务环节的、纵横结合的内控制度体系，强化勘探评价、建设项目、采办环节、金融业务、海外业务等重点领域的风险管理，保障企业高效、高速、可持续发展。主要做法包括：
培育全员风险管理文化
风险管理是一项为企业创造价值的、全员参与的管理活动。效益、效率和风险平衡的核心理念是中国海油经营管理的基本原则。中国海油积极倡导以效益、效率和风险平衡为核心的，以双赢文化、执行力文化、HSE（健康安全环保）文化和“红线”文化为主要内涵的风险管理文化。通过持续宣传、培训、研讨，宣传风险管理文化，全员普及风险管理知识，举办各种层次的培训和资格认证累计上万人次，使风险管理理念和风险管理原则深入人心。
构建全面风险管理体系
自2003年11月起，中国海油开始启动内控体系优化和全面风险管理体系构建与实施工作。国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》出台后，随即成立风险管理办公室。风险管理办公室负责风险管理的日常工作，并向管理层及风险管理领导小组负责。各所属单位管理层就风险管理工作向董事会负责。各业务单元是风险控制的主要责任者，发挥前台的作用；风险管理办公室是负责组织风险管理和内控建设的推动者，发挥中台的作用；审计、纪检、监察、派出专职监事等是风险防范的促进者，发挥后台的作用。通过建立前、中、后台职责清晰的风险管理组织体系，有效地保障风险管理工作的开展，实现全员参与、全过程控制、全方位监督。
建立动态平衡管理机制
完善权责分明、相互制衡的决策机制。中国海油的决策由党组、管理委员会（简称管委会）和管委会下设的投资与预算审查委员会（简称投委会）分别履行职责。新一届领导班子上任后，遵循效益、效率和风险平衡的理念，完善并修订《党组议事规则（2004）》、《管理委员会议事规则（2004）》和《投资项目管理规定（2007）》。
中国海油党组实行民主集中制和票决制，管委会实行票决制。
建立前、中、后台的纵深防范机制。建立决策、执行、监督既相互分离又相互制约的前、中、后台的纵深防范机制。坚持“采办集中管理、技术与商务分离、决策与操作分离、监督与运作分离以及公平、公正和诚实信用”的原则，修订采办管理、供应商管理、招评标管理、进出口四大采办管理制度，规定采办方式，清晰界定各级采办组织职责，合理划分采办权限，明确各环节采办的流程，实施阳光采购。
持续改进动态平衡的投资管理机制。所有投资项目都按照“先论证，后决策”的程序执行。在审批过程中坚持“经济效益第一、科学民主决策、按程序办事和责任人制度”四项基本原则，确保“只投资主业”的理念得以贯彻落实，避免重大投资决策失误。
构建风险管理信息平台
中国海油的风险管理信息平台包括风险管理信息系统和加入了风险控制功能的业务信息管理系统，覆盖不同业务层面、不同业务领域，将风险管理与业务管控有机结合。该平台主要功能包括：一是集中统一管理风险、内控、流程及制度体系，涵盖风险管理基本流程和内部控制及评价的各个环节；二是在已有ERP等业务信息系统的流程中增加风险控制点,将风险管理融于业务信息系统中；三是根据风险预警指标，实时获取业务运营中的数据，通过分析对比，及时预警，为管理决策提供技术支持。
量化油气地质勘探评价
建立勘探风险评价标准。中国海油建立完整的圈闭、区带、盆地的量化评价标准体系，以降低勘探风险。在细化和补充勘探目标风险评价参数及其评价标准基础上，引进生烃强度、圈闭落实难易、盆地类型、储层面分比等新概念，建立勘探区带和勘探盆地的风险评价参数及量化标准。设计23套中国近海勘探风险评价模版和57项评价参数。
建立开发勘探风险评价系统和勘探投资组合系统。中国海油“三位一体、相互支撑”的勘探风险评价系统由地质风险评价、非地质风险评价、钻探前后参数对比三大模块组成。风险分析包括研究影响风险的主要条件或因素、各项条件或因素中包含的主要要素、各项要素的量化评分标准和权重值。
强化建设项目风险管理
构建建设项目风险管理体系。中国海油根据《风险管理政策指引》，结合建设项目的实际情况，制定并实施《建设项目风险管理体系建设方案》。该体系由建设项目的基础支持体系建设、风险管理流程、预警指标体系和应急与危机管理四个部分构成。
优化建设项目风险管理流程。建设项目组以建设项目风险管理信息系统为工具，优化建设项目风险管理流程，提高项目管理效率，有效防范和规避项目建设过程中的风险。建设项目风险管理流程中融入项目九大管理，尤其注重加强进度、质量、费用和安全的“四大控制”。
完善采办风险管理
中国海油采办费用已占每年投资额的90%以上，通过建立风险管理和效益、效率相平衡的采办管理体系，实施“阳光采办”，进行快捷网上招标，加强供应商管理，降低采办成本，提高采办效率和采办质量。
延伸长期战略联盟协议的深度与广度。针对采办成本风险和舞弊风险，中国海油加大集中采办实施力度。通过考察、分析、优选，形成核心设备和材料的供应商短名单，并与其建立长期战略合作关系。
转变供应商管理模式。建立供应商评估体系，使供应商管理由“准入制”向“门槛制”转变。细分供应商的准入级别，不断完善一、二级供应商动态进出机制。优化对供应商资格预审、资格复审程序。执行供应商投标保证金和履约保证金制度。
持续优化采办审批流程。通过优化流程缩短审批环节，建立起风险管控与效益、效率相平衡的采办管理体系，提高采办效率。
加强金融风险管理
实施稳健的金融业务经营政策。中国海油金融板块的发展定位是服务主业，为主业发展降低财务费用。坚持“安全性和流动性第一、收益第二”的原则，实施稳健的经营政策，以确保平稳的经营收益。
构建金融风险预警指标体系。建立金融风险监测与预警指标体系，采用科学的预警方法和模型，监测金融运行过程，达到金融风险防范与控制的目的。
强化海外业务风险管理
健全海外业务发展的组织机构。根据海外业务发展，设立并购领导委员会和国际事务部。并购委员会是公司并购行动决策的最高机构，由董事长、CEO、总裁、CFO、总法律顾问和负责海外工作的副总裁组成，董事长任主任委员。国际事务部是海外并购业务的具体执行单位，负责协调、支持和组织实施项目的预可行性研究、可行性研究、商务谈判和尽职调查等工作。
同时，确立清晰的海外业务发展战略，加强海外集中管理和作业监督，执行统一HSE管理体系，设立海外风险“防火墙”。中国海油在投资公司主体之下，在百慕大等税务自由港设立众多的壳公司，把参与的境外项目或油气资产股权置于这些壳公司的项下，为母公司设立防火墙，实现税务筹划的目标。
强化员工执行力风险管理
从全球调查来看，风险的发生20%来自于客观环境，而80%来自于人为因素，人为因素的关键是人的执行力。中国海油把“以人为本，科学发展，构建和谐企业”作为强化员工执行力的出发点，通过教育引导、制度规范、监督管理、严肃惩戒、文化熏陶“五环相扣”的工作模式，筑牢思想、制度、纪律、监督“四道防线”，把强制性的党纪国法和企业制度规范转化为员工自觉的执行理念，着力打造高素质的员工队伍。
【实施效果】
中国海油通过实施基于效益、效率和风险平衡的风险管理，风险管理能力成熟度已经向自觉、系统和专业化的方向发展。现已建立了“事事都有制度覆盖、人人都受程序约束”的全方位、全流程、全覆盖的全面风险管理体系，实现了 “四个转变”：一是制度建设从“见空植树”向“规划植树”的转变，确保了制度体系建设的有序推进和全面覆盖；二是从风险管理和内部控制“两张皮”向全面风险管理体系转变，促进了将风险管理理念有机融入内控制度体系，使优化后的管理制度能够保障企业经营管理的需要；三是从强化管事逐渐过渡到强化管制度转变，保证了制度有效执行；四是促使各单位从“一把手的权力大于制度”向“一把手的权力小于制度”的转变，最大限度地防范管理层人为错误所造成的风险，充分体现了制度的权威性。
经过5年来的发展，再造了3个中国海油，在跨越式发展中实现了没有重大投资决策失误、没有发生重大安全事故、没有发现重大违法违纪和舞弊案件。
基于效益、效率和风险平衡的大型石油公司风险管理
发布日期：
信息来源：中国企业报
投资决策风险、储量风险、运营风险、金融风险、海外风险……对于具有特殊的高风险、高成本、高科技三个属性的海洋石油工业来说，控制风险的重要性不言而喻。
“未雨绸缪”，“防患于未然”。中国海油建立了全方位的风险防范体系。
然而，过分强调风险，又可能会失去发展机遇。如何平衡风险、效益、效率这三者之间的关系？
中国海油的可贵之处就在于实现了效益、效率和风险三者之间的动态平衡。
【案例提示】
中国海洋石油总公司 （简称中国海油）成立于1982年，是中国三大石油公司之一，是中国最大的海上油气生产商。目前已经形成了油气勘探开发、专业技术服务、化工化肥炼化、天然气及发电、金融服务、综合服务与新能源等良性互动的产业板块；经营范围实现了从上游到中下游、从国内到国外、从浅水到深水的三大跨越；品牌价值和影响力大幅提升，综合竞争实力不断增强，逐渐树立起精干高效的国际石油公司形象。自2007年入围《财富》杂志世界500强以来，中国海油排名不断攀升，从469位升至2009年的318位。资信评级继续保持国内企业中最高级,A+/稳定和 A1/稳定。2008年，中国海油被罗兰o贝格国际管理咨询公司和《环球企业家》杂志联合评为 “最具全球竞争力中国公司”。
【案例背景】
2004年,中国海油新一届领导班子提出建设国际一流能源公司的战略目标。为实现这一战略目标、加强集团管控能力，必须通过优化内控流程，健全符合企业特点的、基于效益、效率与风险平衡的管理制度体系，实现经营效益、管理效率和风险控制三者平衡，保证企业的可持续发展。
中国海油在“走出去”的过程中，无时无刻不面对纷繁复杂的国际环境。从国际趋势看，对内部控制体系和风险管理重要性的认识越来越得到普遍认同，相关法律法规的数量越来越多，体系结构日趋严密，国际资本市场的监管要求愈加严格。随着中国海油主业资产在境内外上市，直接面临着美国萨班斯o奥克斯利法案和国务院国资委 《中央企业全面风险管理指引》等内外部法律法规的监督和约束。
海洋石油工业具有特殊的高风险、高成本、高科技三个属性。中国海油按来源不同将风险分为内部风险和外部风险；按性质不同分为战略、运营、财务和法律四大类风险和40种子类风险。其中，重大的风险有：投资决策风险、储量风险、运营风险、金融风险和海外风险等。在追求企业经营效益和管理效率的同时，要想缩小与世界先进管理水平的差距，既要在风险和危机来临之际采取有效措施，更要在风险和危机来临之前做好风险防控。
【内涵和主要做法】
中国海油瞄准国际一流能源公司的风险管理体系和内部控制体系建设水平，培育以效益、效率和风险平衡理念为核心的风险管理文化，健全全面风险管理体系，实现全员参与、全过程控制、全方位监督；以风险管理信息系统与加入风险管理功能的ERP系统为技术平台，通过搭建效益、效率和风险平衡的管理机制，建立覆盖项目建设和运营管理各个业务环节的、纵横结合的内控制度体系，强化勘探评价、建设项目、采办环节、金融业务、海外业务等重点领域的风险管理，保障企业高效、高速、可持续发展。主要做法包括：
培育全员风险管理文化
风险管理是一项为企业创造价值的、全员参与的管理活动。效益、效率和风险平衡的核心理念是中国海油经营管理的基本原则。中国海油积极倡导以效益、效率和风险平衡为核心的，以双赢文化、执行力文化、HSE（健康安全环保）文化和“红线”文化为主要内涵的风险管理文化。通过持续宣传、培训、研讨，宣传风险管理文化，全员普及风险管理知识，举办各种层次的培训和资格认证累计上万人次，使风险管理理念和风险管理原则深入人心。
构建全面风险管理体系
自2003年11月起，中国海油开始启动内控体系优化和全面风险管理体系构建与实施工作。国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》出台后，随即成立风险管理办公室。风险管理办公室负责风险管理的日常工作，并向管理层及风险管理领导小组负责。各所属单位管理层就风险管理工作向董事会负责。各业务单元是风险控制的主要责任者，发挥前台的作用；风险管理办公室是负责组织风险管理和内控建设的推动者，发挥中台的作用；审计、纪检、监察、派出专职监事等是风险防范的促进者，发挥后台的作用。通过建立前、中、后台职责清晰的风险管理组织体系，有效地保障风险管理工作的开展，实现全员参与、全过程控制、全方位监督。
建立动态平衡管理机制
完善权责分明、相互制衡的决策机制。中国海油的决策由党组、管理委员会（简称管委会）和管委会下设的投资与预算审查委员会（简称投委会）分别履行职责。新一届领导班子上任后，遵循效益、效率和风险平衡的理念，完善并修订《党组议事规则（2004）》、《管理委员会议事规则（2004）》和《投资项目管理规定（2007）》。
中国海油党组实行民主集中制和票决制，管委会实行票决制。
建立前、中、后台的纵深防范机制。建立决策、执行、监督既相互分离又相互制约的前、中、后台的纵深防范机制。坚持“采办集中管理、技术与商务分离、决策与操作分离、监督与运作分离以及公平、公正和诚实信用”的原则，修订采办管理、供应商管理、招评标管理、进出口四大采办管理制度，规定采办方式，清晰界定各级采办组织职责，合理划分采办权限，明确各环节采办的流程，实施阳光采购。
持续改进动态平衡的投资管理机制。所有投资项目都按照“先论证，后决策”的程序执行。在审批过程中坚持“经济效益第一、科学民主决策、按程序办事和责任人制度”四项基本原则，确保“只投资主业”的理念得以贯彻落实，避免重大投资决策失误。
构建风险管理信息平台
中国海油的风险管理信息平台包括风险管理信息系统和加入了风险控制功能的业务信息管理系统，覆盖不同业务层面、不同业务领域，将风险管理与业务管控有机结合。该平台主要功能包括：一是集中统一管理风险、内控、流程及制度体系，涵盖风险管理基本流程和内部控制及评价的各个环节；二是在已有ERP等业务信息系统的流程中增加风险控制点,将风险管理融于业务信息系统中；三是根据风险预警指标，实时获取业务运营中的数据，通过分析对比，及时预警，为管理决策提供技术支持。
量化油气地质勘探评价
建立勘探风险评价标准。中国海油建立完整的圈闭、区带、盆地的量化评价标准体系，以降低勘探风险。在细化和补充勘探目标风险评价参数及其评价标准基础上，引进生烃强度、圈闭落实难易、盆地类型、储层面分比等新概念，建立勘探区带和勘探盆地的风险评价参数及量化标准。设计23套中国近海勘探风险评价模版和57项评价参数。
建立开发勘探风险评价系统和勘探投资组合系统。中国海油“三位一体、相互支撑”的勘探风险评价系统由地质风险评价、非地质风险评价、钻探前后参数对比三大模块组成。风险分析包括研究影响风险的主要条件或因素、各项条件或因素中包含的主要要素、各项要素的量化评分标准和权重值。
强化建设项目风险管理
构建建设项目风险管理体系。中国海油根据《风险管理政策指引》，结合建设项目的实际情况，制定并实施《建设项目风险管理体系建设方案》。该体系由建设项目的基础支持体系建设、风险管理流程、预警指标体系和应急与危机管理四个部分构成。
优化建设项目风险管理流程。建设项目组以建设项目风险管理信息系统为工具，优化建设项目风险管理流程，提高项目管理效率，有效防范和规避项目建设过程中的风险。建设项目风险管理流程中融入项目九大管理，尤其注重加强进度、质量、费用和安全的“四大控制”。
完善采办风险管理
中国海油采办费用已占每年投资额的90%以上，通过建立风险管理和效益、效率相平衡的采办管理体系，实施“阳光采办”，进行快捷网上招标，加强供应商管理，降低采办成本，提高采办效率和采办质量。
延伸长期战略联盟协议的深度与广度。针对采办成本风险和舞弊风险，中国海油加大集中采办实施力度。通过考察、分析、优选，形成核心设备和材料的供应商短名单，并与其建立长期战略合作关系。
转变供应商管理模式。建立供应商评估体系，使供应商管理由“准入制”向“门槛制”转变。细分供应商的准入级别，不断完善一、二级供应商动态进出机制。优化对供应商资格预审、资格复审程序。执行供应商投标保证金和履约保证金制度。
持续优化采办审批流程。通过优化流程缩短审批环节，建立起风险管控与效益、效率相平衡的采办管理体系，提高采办效率。
加强金融风险管理
实施稳健的金融业务经营政策。中国海油金融板块的发展定位是服务主业，为主业发展降低财务费用。坚持“安全性和流动性第一、收益第二”的原则，实施稳健的经营政策，以确保平稳的经营收益。
构建金融风险预警指标体系。建立金融风险监测与预警指标体系，采用科学的预警方法和模型，监测金融运行过程，达到金融风险防范与控制的目的。
强化海外业务风险管理
健全海外业务发展的组织机构。根据海外业务发展，设立并购领导委员会和国际事务部。并购委员会是公司并购行动决策的最高机构，由董事长、CEO、总裁、CFO、总法律顾问和负责海外工作的副总裁组成，董事长任主任委员。国际事务部是海外并购业务的具体执行单位，负责协调、支持和组织实施项目的预可行性研究、可行性研究、商务谈判和尽职调查等工作。
同时，确立清晰的海外业务发展战略，加强海外集中管理和作业监督，执行统一HSE管理体系，设立海外风险“防火墙”。中国海油在投资公司主体之下，在百慕大等税务自由港设立众多的壳公司，把参与的境外项目或油气资产股权置于这些壳公司的项下，为母公司设立防火墙，实现税务筹划的目标。
强化员工执行力风险管理
从全球调查来看，风险的发生20%来自于客观环境，而80%来自于人为因素，人为因素的关键是人的执行力。中国海油把“以人为本，科学发展，构建和谐企业”作为强化员工执行力的出发点，通过教育引导、制度规范、监督管理、严肃惩戒、文化熏陶“五环相扣”的工作模式，筑牢思想、制度、纪律、监督“四道防线”，把强制性的党纪国法和企业制度规范转化为员工自觉的执行理念，着力打造高素质的员工队伍。
【实施效果】
中国海油通过实施基于效益、效率和风险平衡的风险管理，风险管理能力成熟度已经向自觉、系统和专业化的方向发展。现已建立了“事事都有制度覆盖、人人都受程序约束”的全方位、全流程、全覆盖的全面风险管理体系，实现了 “四个转变”：一是制度建设从“见空植树”向“规划植树”的转变，确保了制度体系建设的有序推进和全面覆盖；二是从风险管理和内部控制“两张皮”向全面风险管理体系转变，促进了将风险管理理念有机融入内控制度体系，使优化后的管理制度能够保障企业经营管理的需要；三是从强化管事逐渐过渡到强化管制度转变，保证了制度有效执行；四是促使各单位从“一把手的权力大于制度”向“一把手的权力小于制度”的转变，最大限度地防范管理层人为错误所造成的风险，充分体现了制度的权威性。
经过5年来的发展，再造了3个中国海油，在跨越式发展中实现了没有重大投资决策失误、没有发生重大安全事故、没有发现重大违法违纪和舞弊案件。}