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中央发布国企改革指导意见 目标做大做强做优
　　【财新网】（见习记者 张而弛 记者 黄凯茜 李雨谦 王力为）经过数月等待，国企改革“顶层设计”终于不再“只闻楼梯响”。9月13日，中共中央和国务院联合发布《关于深化国有企业改革的指导意见》（下称《意见》），为下一步国企改革定下框架。
　　《意见》一开始就明确指出，国企改革既要“以提高国有资本效率、增强国有企业活力为中心”，也要“加强和改进党对国有企业的领导，做强做优做大国有企业，不断增强国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力”。
　　两者的平衡贯彻《意见》始终。在用人权上，《意见》要求，坚持党管干部原则与董事会选择经营管理者、经营管理者行使用人权相结合。在薪酬分配上，将根据选任方式对国企领导实行差异化管理。
　　财新记者采访的多位国企改革方面专家均认为，此次《意见》是在十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》（下称《决定》）框架内所做的“顶层设计”。与《决定》相比，改革范围甚至有所减小，从《决定》中涵盖所有国有资产的“国有资本”概念缩小到了《意见》中的“国有企业”。改革的方式也主要集中在如何对国企加强监管，以及如何通过融资上市及在内部引入和推行董事会制度等市场化经营和管理方式提高效率。
　　“此次《意见》最大的亮点在于，它把我们这么多年国有企业改革没有解决的问题，从政策层面和操作层面非常清晰地、精细化地提出了许多具体的措施、指导原则和思想。” 中国政法大学教授李曙光在接受财新记者采访时说。
　　另一位参与《意见》制订的消息人士则指出，这次《意见》的最大亮点在于第一次在中央文件中明确提出集团公司整体上市和在董事会落实一人一票表决制度。这分别有助于解决集团公司改革不彻底和国企“一言堂”问题。
　　《意见》引发各界不同解读，资本市场对于《意见》的态度复杂。在9月6日、7日《意见》内容泄露后，多只国企概念股剧烈震荡。从7日午间起，一些机构就开始抛售国企概念股，抛售持续至8日中午，直至8日下午才有所回调。
　　因为涉及庞大的利益格局调整，也关乎如何处理政府与市场的关系，中欧陆家嘴国际金融研究院执行副院长刘胜军曾在财新网专栏中，将国企改革比喻为中共十八届三中全会改革的“胜负手”。
　　做强做优做大与分类管理
　　在改革方向上，《意见》认为，在推动中国经济保持高速增长和迈向中高端水平、完善和发展中国特色社会主义制度、实现中华民族伟大复兴中国梦的进程中，国有企业肩负着重大历史使命和责任。
　　因此，《意见》强调，要“坚定不移做强做优做大国有企业，不断增强国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力”。
　　并购将成为本轮国企改革的一个重要方向。《意见》明确表示政府将支持国有企业开展国际化经营，鼓励国企间及与其它企业间强强联合，加快培育一批具有世界一流水平的跨国公司。实践这一原则的一个重要例子便是中国南车、中国北车合并为中国中车，以加强中国的高铁出口。
　　对此，国务院发展研究中心产业研究部部长赵昌文表示，在中国这样一个社会主义市场经济国家，国有企业仍然是推进现代化、保障人民共同利益的重要力量。基于这样一个认识，国企改革的目标就是要在坚持社会主义基本经济制度和市场经济方向的前提下来推进。
　　如何平衡上述两个目标成为本轮国企改革的难点。对国有企业分类管理在过去两年间被业界反复讨论，此次《意见》明确将把国有企业分为商业类和公益类两类，同时提出对国有企业的用人和薪酬制度也实施分类管理。
　　商业类国企是指主业处于充分竞争行业和领域的商业类国有企业，原则上实行公司制股份制改革，国有资本既可以绝对控股、相对控股，也可以参股，将着力推进整体上市。对这些企业将重点考核经营业绩指标、国有资产保值增值和市场竞争能力。
　　公益类国企则以保障民生、服务社会和提供公共产品和服务为主要目标，引入市场机制，提高公共服务效率和能力。这类企业将重点考核成本控制、产品服务质量、营运效率和保障能力。
　　作为出资人，国资委将负责对国企进行分类。据《意见》称，国企的分类将按照谁出资谁分类的原则，由履行出资人职责的机构负责制定分类方案，报本级政府批准。
　　但国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁担心，这会导致改革陷入分类陷阱。“我历来反对把国企分类作为一个改革的前置条件，因为在实际中，你很难对国企分类。”张文魁在对财新记者的采访中表示。
　　他以国家电网为例来解释国企业务的繁杂。根据电力体制改革的要求，国家电网早已进行过主辅分离、主多分离的改革，但成效不彰。改到现在，除了与供电等公共服务相关的子公司以外，国家电网下属还有许继电气、平高电气等一系列制造业企业和生产服务类企业，也还有资产庞大的金融、房地产板块。如果以业务来分，从集团层面看，很多国企都很难被简单定义为公益类国企还是商业类国企。
　　此前国资委曾多次要求国企清晰主业，并在电力、铁路等多个行业力推国企剥离辅业，也曾多次督促央企退出房地产，效果并不令人满意。
　　党的领导、董事会建设与用人制度改革
　　在国有企业用人上面，《意见》提出，要根据不同企业类别和层级，实行选任制、委任制、聘任制等不同选人用人方式。上级党组织和国有资产管理机构将按管理权限加强对国企领导的管理，把加强党的领导和完善公司治理统一起来。同时，企业内也要推行职业经理人制度。
　　根据选任方式的不同，各国企领导在薪酬分配上将实行差异化管理。对党中央和政府等任命的国企领导，将合理确定基本年薪、绩效年薪和任期激励收入。而对选聘的职业经理人，则实行市场化薪酬。
　　在现代企业制度的核心董事会制度上，《意见》特别提及，要重点推进董事会建设，加强董事会内部的制衡约束，以解决部分国企“一把手”说了算的问题。《意见》要求，国有独资、全资公司的董事会和监事会均应有职工代表，董事会外部董事应占多数，落实一人一票表决制度，董事对董事会决议承担责任。
　　虽然一人一票表决制度是《公司法》对董事会的规定，但在实践操作中，有些国企并未充分落实，导致出现领导“一言堂”的问题。此次《意见》的发布是这一制度首次在中央文件中亮相。
　　李曙光认为，这些措施对党的领导、公司董事会、股东会之间的关系，还没有完全理顺，在落实过程中有待实践的检验。本次《意见》是在国有企业的效益面和作为中国基本经济制度和基础的政治面这两大话语体系内做了平衡。
　　如何从管企业转向管资本
　　在国企管理上，《意见》指出，要从管企业为主向以管资本为主转变，改组组建国有资本投资、运营公司，对出资企业行使股东职责。同时，建立监管权力清单和责任清单，界定监管边界。
　　这被普遍认为是此次国企改革的一大放权措施。
　　目前，在国有资产管理构架上，是国资监管机构和国企两级管理。之后，对那些不受直接监管的企业，国资监管机构将授权国有资本投资、运营公司这些市场化运作的专业平台履行管理职责。
　　这种三层管理模式显然参考了新加坡由财政部，淡马锡控股公司和国联企业组成的“淡马锡模式”。但这种模式是否能够成功移植到中国依然没有答案。
　　国务院研究室综合经济司副司长范必曾在《财新周刊》撰写专栏提及，曾与一批国企老总赴新加坡培训，期间淡马锡高管谈到淡马锡在收购企业后不派董事，而是由提名委员会提名一批独立董事组成董事会，董事会来决定高管人选和激励机制。这引起学员们的巨大困惑。不派董事怎么体现淡马锡的所有权、决策权？如何保证公司经营方向符合淡马锡的要求？当时学员们普遍认为这一方法在中国难以推行。
　　范必认为，实行以管资本为主的改革，意味着国企要从多重目标转向以股东回报为主的目标。
　　在资本运作方面，意见表示，要大力推动国有企业改制上市，创造条件实现集团公司集体上市，允许将部分国有资本转化为优先股，在少数特定领域探索建立国家特殊管理股制度。
　　与董事会制度一样，实现集团公司整体上市也是本次《意见》作为中央文件首次明确提出。以前在国企改革中提主业整体上市，这与集团公司整体上市意义完全不同，意味着国企也包括央企有可能在集团公司层面引入新的投资者，进行改制和上市。
　　张文魁介绍，以前，许多国企只有下级公司上市，搞公司制改革，相当于“旧体制的大本营还在，只是派出一些先遣部队去改”。“这就好像下水游泳，集团公司不改，等于留了一只手抓岸，导致整个集团不能下海去畅游，游不动也游不远。”张文魁说。
　　漫长的国企改革
　　《意见》在最后一章要求，完善相关法律法规和配套政策。
　　此前，5月8日，国务院曾批转发改委《关于2015年深化经济体制改革重点工作意见的通知》，里面提到了至少15份配套文件。外界将此解读为，国企改革将以“1+N”的文件体系实施。
　　在这个体系里，“1”即今天发布的《指导意见》，而可能将会发布的“N”个配套文件包括：1）改革和完善国有资产管理体制、国有企业发展混合所有制经济等系列配套文件；2）中央企业结构调整与重组方案；3）进一步完善国有企业法人治理结构方案；4）完善中央企业董事会董事评价办法；5）中央企业分类考核实施细则；6）加强和改进企业国有资产监督防范国有资产流失的意见；7）进一步加强和改进外派监事会工作的意见；8）健全国有企业国有资本审计监督体系和制度；9）国有企业内部监督机制；10）国有企业经营投资责任追究制度的指导意见；11）进一步深化电力体制改革的若干意见，制定相关配套政策；12）石油天然气体制改革总体方案；13）鼓励和规范国有企业投资项目引入非国有资本的指导意见；14）完善产权保护制度，健全归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度；15）国有产权交易流转监管办法和实施细则等。
　　这些方案和细则都还有待未来进一步明确。但不少研究国企改革的专家担心，这些文件的起草与出台会拖延国企改革的进程。事实上，此次《意见》从起草到出台的过程就经历了漫长的等待，凸显中央在国企改革上的慎重和各方利益博弈的激烈。
　　早在日，中共十八届三中全会就通过《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，正式宣布要“进一步深化国有企业改革”。
　　从那以来，全国陆续有23个省市出台了本地的国企改革方案，分别就在国企内发展混合所有制经济、建立现代企业制度等进行了各有特色的尝试（相关内容详见财新周刊报道“再改国企”）。
　　但由于“顶层设计”迟迟不出，各地“等文件”心态严重。许多人开始纷纷猜测《意见》将于何时发布，在今年5月、8月底和9月7日都曾传出《意见》将要公开发布的消息。
　　李曙光认为，这主要是各方在两个话语体系间犹豫和摇摆，一个涉及到宪法、涉及到意识形态的问题，另外一个又涉及到国有企业的效率问题。“过多地强调意识形态和对国有企业政治上的监管的话，势必会影响国有企业改革的效率；如果强调效率，又担心出现意识形态的问题。”李曙光说。
　　清华大学苏世民学者项目主任李稻葵则认为，当前改革动力不足，源于缺少对政府官员的正面激励。李稻葵在2015“夏季达沃斯”财新早餐会中表示，改革的主要障碍不在高层，而在于中层没有动力。改革容易出矛盾，一出矛盾就调查，一调查就把历史上的问题拿出来说。因此，如何激励官员，包括国企高层管理人员将成为本次国企改革能否快速推行的关键。
　　回顾历史，改革开放以来，中国已经历三轮国企改革。
　　第一轮国企改革始于1984年，中国共产党第十二届三中全会做出《关于经济体制改革的决定》，正式启动以国企改革为中心的城市经济体制改革。主要通过扩大自主权和利润留成、利改税、承包经营责任制等改革措施，将国企从人财物、产供销“大一统”的计划经济模式转向自主经营、自负盈亏。第二轮始于1997 年，国企通过兼并重组、下岗分流和债转股等措施，提高盈利能力，探索建立现代企业经营管理制度。同时推动了一批包括央企在内的国有企业改制上市。第三轮始于2002年，十六大决定启动国有资产管理体制改革，2003年成立国资委，改变过去“五龙治水”的局面，形成以国资委为核心、以实现国有资本保值增值为目标的国资管理体制。从2013年开始的国企改革是第四轮。
责任编辑：王晓冰 | 版面编辑：黎慧玲
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热词推荐：如何把一个企业做大做强？
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&中国的中小企业正遭遇着“成长的烦恼”，对如何进一步做大做强企业充满了困惑。纵观世界500强企业、中国优秀的民营企业，我们可提炼这些企业做大做强、实现可持续健康发展的要素并以之借鉴：正确的经营理念是企业做大做强的前提；明确的战略管理是企业做大做强的根本；杰出的核心能力是企业做大做强的关键；优秀的人才队伍是企业做大做强的核心；先进的企业文化是企业做大做强的保障；适度的政府支持是企业做大做强的必要。
中国的中小企业正遭遇着“成长的烦恼”！它们曾抢得改革开放的先机，赢得了生存与发展；可到了今天，面对全球化的激烈竞争，它们大多又感觉“走到了十字路口”，对下一步靠什么去“闯世界”、“守家园”，如何打开更大的市场空间，如何进一步做大做强充满了困惑。纵观世界500强企业、中国优秀的民营企业，我们不难发现，这些企业在做大做强、实现可持续健康发展的过程中，都遵循着以下六要素。
　一、正确的经营理念是企业做大做强的前提
　　企业的经营理念是企业做大做强的发动机、方向盘。怎么看待企业做大做强？是当做目标，还是当做发展的副产品？是为利润而管理，还是为发展而管理？这些都是指导思想的问题。看法不一样，差别会非常大。一个企业的经营理念正确与否对企业的生存、发展有着重大的影响。
　　树立正确的经营理念，首先企业要树立诚信观念。把诚信作为企业的经营理念，用信誉去赢得效益，只有这样，才能产生联动效应，把企业带入良性轨道，这是企业做大做强的基础。信誉是一种无形资产，能够促进企业的经营与发展。可以说，企业的无形资产是由诸多方面构成的，但离开了信誉，其他无形资产的价值将大打折扣，甚至无法发挥出来。没有信誉，企业不可能做大做强。而信誉又是怎样形成的呢？形成和提高企业信誉的根本条件，就是企业对产品质量精益求精的追求，对消费者真诚实意的服务态度，对信用的执著，对品牌的重视，以及对互利、公平原则的恪守等等。其次企业要确立责任意识。企业在追求经济效益增长的同时要承担一定的社会责任，摒弃企业的目标就是获得利润最大化的旧观念，确立社会效益与经济效益同步提高的新观念，不仅要关注经济指标，而且要关注人文指标、资源指标和环境指标。因为从根本上说，企业作为一种重要的经济组织，是整个社会机体的有机组成部分，是社会的细胞。企业是基于“社会性的存在
”这一立场经营的。企业不承担社会责任，就难以获得公众的认可，就难以持续地开展业务，就无法实现持续、快速、健康成长。
　　二、明确的战略管理是企业做大做强的根本
　　企业的战略管理是为了树立企业的发展使命和目标，进而明确企业的战略路径。在现实中，长寿企业往往是那些面对环境变化的挑战和机遇，能保持敏感性并做出及时反应的企业。这些企业通常是及时预见环境的动态变化，先期调整自己，并在环境条件开始发挥作用时，能够趋利避害，因时因地制宜地调整企业的战略和业务，及时恰当地顺势而动，从而顺利地赢得发展。因此，企业要做大做强，要着眼于长远发展，必须强化战略思维，加强战略管理。
　　面对经济全球化和信息化的新趋势，企业的战略管理应着重考虑以下问题：一是明确公司的愿景及战略目标。公司的愿景和战略目标描述了企业未来的发展方向、公司类型、市场地位、发展能力、管理绩效等，具体包括公司在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、销售收入增长率、利润增长率、投资报酬率，以及企业形象等。因此，指导企业发展的愿景和目标是否明确及适宜，对企业未来的发展至关重要。二是构建企业目标体系。企业发展战略是一个全局的系统化战略，在执行过程中需要根据企业自身的实际情况实施许多的子战略予以配合。例如，它需要执行低成本战略，以充分利用规模经济效应、经验效应等，降低生产成本。它还需要执行差异化战略，通过提供独特的产出特性以及技术、品牌形象、附加特性和特性服务等来强化企业自身。三是企业的发展和战略目标的实现必须通过严格的经营管理来实现，尤其要考虑财务上的稳健谨慎。财务稳健谨慎能使企业牢牢操纵自己未来的生存权，有效控制企业的成长和进化，同时保持在战略实施中的灵活性和独立性。因此，企业在进行投资决策时，要理性决策，避免贸然投资，在保证经营方式灵活多变，产品不断更新换代的情况下，减少可能出现的风险，确保企业的可持续成长。
　　三、杰出的核心能力是企业做大做强的关键
　　企业的核心竞争能力是企业内部一系列互补的技能和知识，包括企业的核心技术、管理能力、组织学习,以及客户知识、营销知识等的集合，它可以使企业的一项或多项业务达到竞争领域的一流水平，成为企业实现永续经营的关键。企业要形成核心竞争能力，关键是要有核心技术，有了核心技术，才能使企业形成专业化优势而提高效率，降低成本，牢靠地占领市场，占领“先机”，形成企业特殊的优势。没有核心技术的企业是不可能做大做强的,
没有核心技术,
就会长期受制与人。微软、英特尔都是靠核心技术发展起来的。核心技术的培养必须立足于创新，立足于企业自身实际优势的创新，不断形成专利性技术。
　　在培养核心技术能力上，我国企业应根据自身所处产业及产业链中不同的位置来提升自己的技术优势。一是企业通过开拓市场空间，发挥自身竞争优势，不断进行技术创新，发展自己的核心技术，形成自己的特色产品和特色服务，提高市场的竞争力。二是加大研发投入。要改变我国企业研发投入低的现状，加大科技开发投入，建立高标准的技术中心，加快消化吸收国外先进技术的速度，加强自主技术研发的力度，使企业真正成为创新主体。三是通过技术联盟、合作开发来获得技术优势。通过建立合作开发联盟、技术转让联盟，以及积极利用社会科研力量，与大学及各类社会研究机构合作进行研发，加强“产、学、研”联合，加快企业技术开发的速度，降低企业单独进行研发所带来的技术不兼容的风险，争取自己的技术比竞争对手早一步进入市场。
　　四、优秀的人才队伍是企业做大做强的核心
　　市场竞争的核心在人才，企业要在激励的市场竞争中占有一席之地，就必须建设一支高素质的人才队伍。因为企业核心能力的形成归根结底是知识、技能的学习与积累，而人才是这些智力资源的载体，企业核心能力对人才有着高度的依赖性。目前，我国企业缺少专业技术人才和市场开发、管理方面的人才。所以，企业要造就一支高水平的人才队伍应将人力资源管理放在首位，重视挖掘人才效益与效率，进而实现做大做强。
　　把企业做大做强，从根本上讲，首先要靠企业的决策层、领导层。作为领导人，他们应该富有以下精神：一是具有前瞻意识，有理想，有追求；二是富有创新精神，善于学习，勤于实践；三是富有敬业精神，脚踏实地，不畏艰难。其次要靠全体员工，因此企业管理者对待员工：一是加大人力资源的开发力度，开展针对性强的思想文化教育和技能培训、管理培训等，不断提高职工的职业道德水平、科学文化素质和职业技能素质；二是彻底打破论资排辈的旧观念，确立选贤任能的新观念，坚持公开、公正、公平、竞争、择优的原则，不拘一格地培养与选拔、使用优秀人才，以健全动态的用人机制，为广大员工充分发挥聪明才智创造条件；三是完善多样化、多层次的激励与约束机制，采取物质激励与精神激励相结合和管理激励与自我激励相结合的方式，使广大员工全身心地投人到实施做大做强企业的战略之中。
五、先进的企业文化是企业做大做强的保障
企业文化是企业凝聚力和活力的源泉，它渗透于企业经营管理的各个环节，支配着企业全体员工的思想和行为。有企业家说：“三年的企业靠运气,
五年的企业靠老板, 十年的企业靠管理, 二十年的企业靠文化。”可以说，企业文化是企业的灵魂,
是企业实现做大做强、持续发展的保障。所以企业要始终保持先进的企业文化，就必须保证企业文化的不断创新。
　　根据现代企业管理的发展变化，企业进行文化创新应着重考虑以下问题：一是强调以人为本。随着市场竞争的深化，人的主体价值在企业运营中的作用日益重要。因此，企业要发挥每一个员工的主动性、能动性、创造力和责任感，就必须以先进的文化理念为核心，充分尊重人的价值，注重在企业内部形成一种强烈的认同感，以激发员工的积极性，并通过制度安排，使员工充分认识到自身的价值，在企业统一的目标下实现自我管理和自我控制，以创造更好的绩效。二是强调无边界管理。企业要形成一种能容忍不同意见及其行为，积极鼓励创新和合理化建议的文化氛围。同时打破官僚体制，通过实现组织的扁平化，以及组建团队并加以授权，突破上下级间和部门间的界限，使组织能更好地相互协作和共享资源，从而增强企业的活力和应变力。三是强调组织学习。组织学习是通过组织成员对知识的创造、获得和转化，能够对组织内外环境及其关系获得一致认识，使组织能够更好地行动的过程。在知识经济时代，企业可以通过创建学习型组织，形成组织学习的机制。学习型组织是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、符合人性的、能持续发展的组织。
　　六、适度的政府支持是企业做大做强的必要
　　企业的发展，离不开良好的外部环境。良好的外部环境是企业成长壮大的有力助推器。企业做大做强，离不开政府的引导和扶持，适度的政府支持是企业做大做强的必要条件。各级政府和有关部门需要与时俱进、更新观念，积极借鉴国内外成功经验，把做大做强企业作为经济发展的重要战略。
　　各级政府应加快体制和机制创新的步伐，按照“规范、统一、精简、透明、服务、效能”的原则，建立符合WTO要求的高效的政府经济管理体系。一是从根本上摆脱政府管理企业的传统模式。要改行政手段为经济手段管理企业，特别是要进行行政审批制度的改革，建立适应市场经济的审批机制。要实现审查标准的明确化、具体化和数值化。申请申报制度要坚持尊重企业的自主性原则，手续要逐渐向简明化、电子化、无纸化和网络化发展。二是大力整顿和规范市场经济秩序，制止各种不正当竞争行为，保护知识产权，建立统一开放、公平竞争、规范有序的市场经济。三是加速政府行政管理观念的根本性转变，把部分监管职能让位给各类社会中介组织。为此，政府要培育和健全社会中介组织，建立健全行业协会组织，加强对中介组织的管理和监督，促使它们规范运作，健康发展，以维护公平的市场竞争秩序。
&&&&&除了以上六个方面以外，企业做大做强更要提高核心竞争力
企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。 　　（1）决策竞争力。
　　这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
　　（2）组织竞争力。
　　企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
　　（3）员工竞争力。
　　企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
　　（4）流程竞争力。
　　流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
　　（5）文化竞争力。
　　文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
　　（6）品牌竞争力。
　　品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
　　（7）渠道竞争力。
　　企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
　　（8）价格竞争力。
　　便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
　　（9）伙伴竞争力。
　　人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
　　（10）创新竞争力。
　　一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
　　这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。
　　打仗要一个山头一个山头地攻，企业核心竞争力，也可以一个竞争力一个竞争力地打造。十个竞争力都打造出来了，企业核心竞争力，也就打造出来了。
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