纽约世贸中心四季酒店项目施工快报–已建至30层
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汇加顾问集团独家推广的纽约世贸中心四季酒店及住宅EB-5项目进展迅速，大楼目前已经建至30层，大理石外立面已安装至20层，施工正如火如荼地进行中。与之呼应的是，中国EB-5投资者对这个难得一见的优质项目热情不减，项目自5月17日首发至今，巡回首发会场场爆满，目前认购已超过250席，创下美国投资移民认购记录！
汇加顾问集团独家推广的纽约世贸中心四季酒店及住宅EB-5项目进展迅速，大楼目前已经建至30层，大理石外立面已安装至20层，施工正如火如荼地进行中。与之呼应的是，中国EB-5投资者对这个难得一见的优质项目热情不减，项目自5月17日首发至今，巡回首发会场场爆满，目前认购已超过250席，创下美国投资移民认购记录！此前的6月10日，开发商兆华斯坦地产正式宣布，纽约世贸中心四季酒店私人盛大开盘。由于曼哈顿核心地段高端私人公寓极其稀缺，四季酒店公寓甫一发售即引发抢购狂潮。公寓售价最低260万，最高超过3500万美元，面积在大约1,100平方英尺至6,000平方英尺之间。建成后，四季酒店及住宅楼高度将达926英尺，共82层，可360度全方位俯瞰纽约美景，必将成为曼哈顿乃至全美的地标性建筑，为曼哈顿的天际线增添一抹亮色！
新古典主义风格外立面精美大气，在曼哈顿超现代风格的建筑群中显得卓尔不群
高楼林立的曼哈顿，新崛起的超豪华四季酒店及住宅楼将可俯瞰世界金融中心纽约世贸中心EB-5项目是绝无仅有的美国投资移民巅峰项目，是您实现美国梦的良机。七月份起，汇加将在上海、北京、广州、深圳、成都、、、宁波等各大城市举行纽约世贸中心四季酒店EB-5项目第二轮巡回讲座，目前尚余少量投资席位，切勿错失最后的投资良机！2014年7月纽约世贸中心四季酒店EB-5项目第二轮巡回讲座安排如下：上海 - 盛大说明会【讲座时间】日(周六)下午2时【讲座地点】上海市静安区延安中路1218号静安大酒店3楼白玉兰厅北京 -盛大首发会【讲座时间】日(周日)下午2时【讲座地点】北京朝阳区光华路1号北京嘉里大酒店4楼九龙厅成都 -盛大首发会【讲座时间】日(周六)下午2时【讲座地点】成都市锦江区滨江东路9号香格里拉大酒店一楼南河厅杭州 -说明会【讲座时间】日(周六)下午2时【讲座地点】 杭州市曙光路120号黄龙饭店1楼梦泉厅深圳 -说明会【讲座时间】日(周日)下午2时【讲座地点】深圳市福田区福华三路138号四季酒店7楼茉莉厅宁波 -说明会【讲座时间】日(周日)下午2时【讲座地点】宁波市海曙区和义路188号万豪酒店2楼3-4会议厅广州 -说明会【讲座时间】日(周六)下午2时【讲座地点】广州市天河区珠江新城珠江西路5号广州国际中心四季酒店5楼蓝宝厅苏州 -说明会【讲座时间】日(周日)下午2时【讲座地点】苏州市工业园区星港街168号中茵假日酒店负一楼海南厅
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延续纽约四季成功传奇，汇加波士顿四季酒店项目盛大首发！
　　波士顿是世界上最伟大的城市之一，它的辉煌历史深深铭刻在时光中。波士顿孕育的创新精神和全球合作，吸引着一代又一代的精英。
　　汇加移民独家代理的四季酒店地处波士顿的心脏地带，可从各个角度饱览城市景观。周边遍布着众多高档精品店，特色商铺，咖啡馆，画廊和世界一流的艺术机构等等。
　　自从1961年第一家酒店开业以来，四季酒店和度假村就秉持着创新，发展和奉献精神而走向了卓越品质。它一家国际性奢华酒店管理集团，总部设于加拿大多伦多，1961年由伊萨多·夏普（Isadore
Sharp）先生创办，如今已在39个国家拥有近100家酒店及度假酒店[1] ，并有超过60项酒店发展计划正在酝酿中。
　　四季酒店被Travel +
Leisure杂志及Zagat指南评为世界最佳酒店集团之一。除创始人夏普先生之外，比尔·盖茨（Bill
Gates）和阿尔瓦利德·本·塔拉尔王子（Prince Alwaleed Bin Talal）也是四季酒店集团的大股东。
　　它以高标准和热情的服务，出色的运作效率在酒店行业独树一帜。四季酒店拥有超过30年的行业经验，是物业管理方面的专家，致力
于树立长远价值，满足世界上最挑剔的住宅客户的需求。
　　汇加移民波士顿四季酒店项目取得了强劲的销售业绩，在波士顿房产豪华物业市场独领风骚，可公布的是，顶层公寓创造波士顿有史以来最贵住宅销售记录。买家多为波士顿本地望族，名流贵胄也为波士顿四季酒店项目锦上添花。
　　四季酒店EB-5投资人的还款保障来自于物业销售及四季酒店的抵押权，这无疑为汇加的投资人还款提供了双重坚固保障。投资波士顿四季酒店项目是您品味的体现，选择汇加顾问集团更是您绿卡的保障！
　　汇加移民独家代理波士顿四季酒店盛大首发：
　　上海：
　　日 周日 下午2时
　　讲座地址：上海浦东新区世纪大道210号四季酒店2楼大宴会厅
　　北京：
　　日 周六 下午2时
　　讲座地址：北京光华路1号嘉里大酒店2层大宴会厅
　　苏州：
　　日 周六 下午2时
　　讲座地址：苏州工业园区华池街88号凯悦酒店一楼会议室2
　　成都：
　　日 周六 下午2时
　　讲座地址：成都春熙路南段8号群光君悦酒店1007
　　广州：
　　日 周六 下午2时
　　讲座地址：广州天河区珠江西路5号珠江新城四季酒店5楼蓝宝厅
　　南京：
　　日 周日 下午2时
　　讲座地址：南京鼓楼区中央路329号香格里拉二楼樱洲厅
　　深圳：
　　日 周日 下午2时
　　讲座地址：深圳福田区福华三路138号四季酒店3楼宴会厅
　　杭州：
　　日 周日 下午2时
　　讲座地址：杭州长寿路6号城中香格里拉酒店2楼清泰厅
　　无锡：
　　日 周六 下午2时
　　讲座地址：无锡凯宾斯基三楼水晶厅
　　宁波：
　　日 周六 下午2时
　　讲座地址：宁波市海曙区和义路188号万豪酒店2楼3-4号会议厅
　　重庆：
　　日 周六 下午2时
　　讲座地址：重庆市江北区北城天街11号，重庆富力凯悦酒店 6楼 沙龙3厅
　　青岛：
　　日 周日 下午2时
　　讲座地址：青岛香格里拉大酒店二楼青香阁
　　来源：每日电讯
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美国移民喜讯！汇加纽约世贸中心四季酒店开业了
18:03:55 来源：扬子晚报
&恭喜500位汇加投资人！
由汇加顾问集团独家代理的纽约世贸中心四季酒店&，已于美国时间9月19日正式开业!入驻四季酒店、由Wolfgang Puck’s主厨创立的CUT餐厅，&也将紧随其后，于次日开业。
& & 恭喜投资纽约世贸中心四季酒店EB-5项目的500位汇加客户，您们在快速收获绿卡的同时，投资也取得巨大成功！
& & 今天，汇加迎来今秋第三件大喜事儿&：继2017年8月，汇加独家推出的EB-5项目-波特兰凯悦套房酒店&和华盛顿希尔顿酒店&相继盛大开业后，日，汇加独家推出的纽约世贸中心四季酒店正式开业&，可谓三喜临门!
错过酒店开业的您，可别遗憾哦!小编这就为您送上昨晚从美国传回的最新高清美图，这可不要错过了哦~
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18:03:55 来源：扬子晚报 恭喜500位汇加投资人！ 由汇加顾问集团独家代理的纽约世贸中心四季酒店 "
src="/uploads/allimg/14J613_0.png"/> 奢华并充满设计感的酒店楼梯
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18:03:55 来源：扬子晚报 恭喜500位汇加投资人！ 由汇加顾问集团独家代理的纽约世贸中心四季酒店 "
src="/uploads/allimg/13I960_1.png"/> & & 纽约世贸中心四季酒店&，作为纽约世贸中心重建工作中至关重要的一部分，在今年“911事件”15周年盛大开业，对于重塑美国精神有着重大的意义&。
财经 > 金融 > 美国移民喜讯！汇加纽约世贸中心四季酒店开业了 美国移民喜讯！汇加纽约世贸中心四季酒店开业了
18:03:55 来源：扬子晚报 恭喜500位汇加投资人！ 由汇加顾问集团独家代理的纽约世贸中心四季酒店 "
src="/uploads/allimg/13I960_0.png"/> 我们很自豪，能够有幸参与到这样一个意义深远的项目中去;更自豪的是，在我们的共同努力下，数百位投资人成功地获批I-526，坐等美国绿卡！
如今纽约世贸中心四季酒店项目最后的扫尾工程也在顺利进行中，以下是最新工程进度：
& & 内部施工
1. 所有酒店客房的施工已经完成，四季酒店，包括酒店大堂、水疗中心、健身房、宴会厅和会议室，都已完工，准备开业;
2. 所有的家具、装置、艺术品和设备都已安装到位;
3. 开业前，建筑的前方以及后方区域亟待完工，包括：餐厅、户外座椅和餐厅厨房;
4. 公共广场的施工将于2017年10月完成，四季酒店和私人住宅的施工正按照计划有条不紊地进行;
5.建筑的外部，包括窗户和外立面，已于2017年4月&完工。
& & 酒店预订
1. 目前酒店已开始接受预订，各位可登陆四季酒店官网进行预订;
2. 酒店预订接受银联支付&;
3. 每晚房间价格$799&起。
& & 恭喜汇加投资人，在今秋迎来这三件大喜事儿！在您追梦的路上，我们将一如既往，为您保驾护航！
& & 纽约世贸中心四季酒店的盛大开业，再一次证明了汇加顾问集团挑选项目的专业眼光！在美国EB-5投资移民“涨价”大限来临之际，汇加将一如既往为广大客户臻选优质可靠的“大师之作”！
& & 投资EB-5壹号项目，美国梦触手可及！ & 1 条记录 1/1 页
编辑：田林
人力资源师
(责任编辑：sunning)
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请各位专家帮我分析分析汇加公司的 “纽约世贸中心区四季酒店”项目如何
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请各位专家帮我分析分析汇加公司的 “纽约世贸中心区四季酒店”项目如何您好，您暂时不能浏览帖子的全部内容，请
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有分析过了，自己去看去。
在哪看呀？
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有分析过了，自己去看去。
在哪儿分析的，在哪儿看呀？我还没找到，请老师指点
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> 内容四季酒店的服务战略　全球品牌网　& 请加微信号：xiangmu114&&&& 领域，有些经验和教训可以借鉴，有些则永远无法模仿。难以被模仿或者复制的内容，对于个体来讲，属于不可替代性，对于企业而言，即。　　个体要想保持高不可替代性很难，因为组织有强大的能力补偿机制。而一家企业，若拥有真正的核心竞争力，比如企业氛围或者文化，往往很难短期被超越，最常见的，反倒是两种情形：要么一直被模仿从未被超越，要么即便不是第一人，也总能“后来者居上”。　　自1961年拥有第一家上百间客房的旅馆至今，四季集团服务至上的经营历程，深刻演绎了上述总结。并且，迄今为止，创始人伊萨多·(Isadore Sharp)基于质量追求定下的服务 “黄金法则”——待人如己，50多年里已然沉淀为其文化基因，同时锻造出一套自上而下的管理机制，保证其落地和见效。此外，无论是进行开疆辟土国际化，还是遭遇无法预料的挫折危机，四季酒店都藉此扮演了业界的“奢华”标准引领者角色，并且不断推陈出新，让上述商业领域的两种常见情形，在其行业内外同时上演。　　开篇&&&　　索骥战略　　三个十年，　　两次转型　　从建筑运营商　　到高端酒店管理型公司　　1961年，当我在建造第一座酒店时，我根本不懂酒店业。我唯一的专业经验就是建造公寓和房屋。我仅仅是一个建筑商，而这座酒店则是我要建的另一栋建筑。　　1961年，一家汽车旅馆在加拿大多伦多落成，并且很快大获成功，这便是四季酒店历史上的酒店“头胎”。建造它时，年轻的建筑师伊萨多·夏普(Isadore Sharp)30岁，算是子承父业，距离从瑞尔森科技学校(现已升格为大学)建筑专业毕业将近10年。距离接管承包商父亲马克思·夏普的马克思·夏普父子公司，签订住宅、公寓楼合同，绘制建筑图纸，然后盖出实实在在的房子，也差不多同样时长。这期间，夏普积累了大量建筑运营商经验，包括租赁员工、负责销售以及融资。　　真正涉足酒店业，要追溯到1955年。与新婚妻子的旅行经历，以及恰好承接汽车旅馆建造项目，让夏普有了建造汽车旅馆的念头，觉得它不难成功并且利润可观。不过，从动念到付诸实践，又经历了漫长的过程，因为要游说投资人、物色地址和建筑师、筹备开业宣传等等，时间一晃就是五六年。但当第一家以“四季”命名的汽车旅馆终于举办新鲜的开业典礼，它以出乎意料的速度收获成功。　　从未想过有朝一日会大规模进入酒店业的夏普，在此前的近10年里，建造了众多楼宇，但年约10 年时间里，马克思·夏普父子公司一共才开张3家酒店。相比单纯地承接建筑项目，建好一幢又一幢房子，开设一家又一家新店是个庞杂的工程，因此也要求更长的运作周期。夏普回忆道：“甚至在第一家四季酒店取得成功以前，我就在为建造第二家酒店寻找合适的地点。”　　首战告捷予以夏普非凡自信。两年之后，也就是1963年，命名为花园酒店的第二家店在多伦多开张。紧接着一个更为漫长的新店筹备期之后，夏普的第三家酒店落在了伦敦，而且还是一家五星级酒店。它来得颇为不易，期间包括长达4年的试探、讨论、谈判，然后是约两年的建造期，最终开业是在1970年。　　以伦敦酒店为起点，优异于人的服务让其很快打败了周边的众多五星级酒店。这不但是四季酒店集团(简称四季)第二个10年的辉煌战绩，也是整个四季历史上极具标志性的事件——夏普具备了转型的基础，从建筑运营商转向酒店运行商。但确切地说，这时候的四季创始人，大多数时候还认为自己是建筑运营商。真正开启第一次转型的契机，是在此后约4年温哥华酒店资金吃紧时。那一阶段，四季旗下相继新添了10家加拿大酒店，同时开启了美国市场，而1979年华盛顿四季酒店开张——这是第一家以“四季”品牌命名的酒店，也正式开启了四季经营之路。　　到第三个10年，四季品牌开始大展拳脚。在美国十几座城市都有四季酒店的身影。约在20世纪80年代末期，四季已经不满足于酒店运营商角色了，它的新目标是转型为一家高端酒店管理型公司。如愿以偿发生在1992年收购丽晶酒店，这促成了四季第二次成功转型。此后，整个专注于扩张的20世纪90年代，以及21世纪前10年，无论是北美、欧洲、亚洲，还是酒店、度假村、公寓物业(这在当时仍是一个新兴概念)，这个定型一直未变。　　这30年的时间里，四季将酒店管理服务做到极致并持续保证领先。四季所定义的奢华酒店，建筑或物品是其次，金牌服务标准和水准才是所在，它也是四季经验里被誉为高准入门槛的竞争优势，因为这要求相应的人群、价值观、管理机制合力才能实现。如果在四季的质量、服务、文化、品牌这四根支柱之后，再加上一根支柱的话，如同夏普所言，那无疑是极致服务遥遥领先。　　Part1 &&&　　极致服务　　立竞争优势　　待人如己，　　四季“黄金法则”确立　　“只有一件事你能控制，就是你的态度。”——伊萨多·夏普 四季酒店集团创始人　　夏普坚信，管理只基于一个简单的目的——取悦顾客。如果为顾客提供更多的价值，那么终将会给酒店带来利润。夏普决心把公司打造成世界上最顶级的酒店集团，但他的大多数员工并不以为然。怎么办呢?　　20世纪80年代的前半部分时间，四季酒店几乎都用在了清除服务提升之路的障碍上，并且，最终与那些认为夏普“另类”、信条应遵从于部门的很多主管们，以及那些破坏四季酒店信条的主管们分道扬镳。　　专注经营最好的酒店　　著名管理学大师、多伦多大学罗特曼管理学院院长罗杰·马丁，曾经这么评价夏普说：“伊西(夏普的昵称)有这样一种能力——权衡两个对立的想法，随之得出一个合成的点子，这比之前任何一个都要好。”两次战略转型，也是这一评论的注脚，尽管过程一次不比一次轻松。　　以第一次转型为例。早在70年代初期，跨越欧美同时在多伦多、伦敦的经营，让四季酒店得以比较传统酒店和最高级酒店的经营差异。两相比较，夏普认识到自己真正想要做什么——建造世界最顶级的酒店集团。但真正明确要转型，是经历1974年前后温哥华酒店资金风险之后。当时，四季同时投资中心、卡尔加里酒店、温哥华酒店3家，资金链在突遇通货膨胀后告急。多方权衡，夏普卖掉了喜来登中心的股份，用以解救资金超支的温哥华酒店。　　这不但让夏普意识到运营风险控制的重要，还促使其商业模式转型。1977年，当成功收购芝加哥的一家丽思-卡尔顿酒店后，四季酒店转型做酒店运营商的想法明确下来。同时，酒店开发商也开始与他们合作，四季必须考虑自己的竞争力何在。　　那时候，假日酒店集团已经在美国公路市场上创建了一个帝国。他们先是推出标准间，然后打出了“最慷慨的酒店”广告，成为第一家向顾客免费提供婴儿床、狗窝、饮料和冰块的酒店。酒店集团则占领了另一个新市场，在城郊结合区，它填补了汽车旅馆和旧市区酒店的空白。　　夏普相信，四季酒店也能做得一样好，甚至更好，前提是必须做到与众不同。“环顾四周，许多豪华酒店都是独立运营商在经营。他们轻而易举得到这些酒店，但却不能与时俱进。而那些大名鼎鼎的，都同时经营着一流、二流、三流的各式酒店。这意味着，四季酒店将会成为美国第一家专注于高端市场的连锁酒店集团。”　　两位四季的早期投资人穆拉伊和埃迪，却并不认同夏普建造世界级酒店的看法。他们觉得这是夏普妄自尊大：“你在缩小你的。你要怎么操作?谁能提供你需要的那么多钱?从来没人愿意为一间酒店客房付这么多钱。”大多数高管赞同投资人的意见：“没有其他公司这么做，看看威斯汀、万豪以及喜来登酒店。他们将酒店细分为级、四星级以及五星级，看看他们现在经营得多好。”　　但是夏普决心已下：“我们不再满足每个群体的需求，我们将专注化，只建设高质量的中等规模酒店，不管建在什么地方都要被认为是最好的。”　　他打定主意卖掉任何不能达到要求的酒店。不久，他就将四季汽车旅馆租赁给另外一家运营商，并在几年后，又把在卡尔加里以及贝尔维尔的四季酒店出售了，还终止了以色列内坦亚市四季酒店的管理。这是狠心的决策。　　内坦亚四季酒店建于20世纪60年代后期，主要由夏普的父亲，以及一些想为以色列做点实业的富人朋友们出资所建。这座非常富丽堂皇的酒店，建造的初衷源于夏普的父亲，为了在他所热爱的土地上拥有第二个家，他给出了这样一个移民情感上的承诺，同时也支持了以色列的旅游业。　　这座酒店很成功，每一间公寓都卖掉了。遗憾的是，它的确不符合四季酒店的新标准。　　对于夏普放弃这座酒店的管理，以及将名字从他最钟爱的建筑项目中除去，父亲虽然没有说什么，但确实被伤害了。直到多年后，夏普回忆此举还非常后悔，意识到当时自己应该说“这座特别的酒店不需要达到标准”。　　服务的“黄金法则”初见　　那是一个痛苦的教训，教会这位创始人做决定和判断时要三思。但这件事并没有动摇他的信念——建造世界最顶级的酒店集团。这时候的夏普，完全是个有着明确目标的酒店运营商，他相信，自己在伦敦建造了酒店，也能在世界上任何其他地方成为最优秀的。　　坚信的力量胜过怀疑，夏普积极推行着别人认为不可行的想法，这立刻引起又一个新问题——如何落实它们?　　要知道，夏普决心把公司打造成世界上最顶级的酒店集团，除投资人、管理层的反对之外，他的大多数员工也不以为然。这都可以理解，因为当时的四季，海外只有伦敦酒店这一家，即便在加拿大，四季的酒店还没有统一命名，品牌距离家喻户晓，也还有很大一段距离。与之对比鲜明的是，那些被夏普夸下海口要打败的世界级集团，每一家都拥有成百上千的酒店。　　夏普知道竞争对手会怎么样看四季酒店，但这反而让他感觉良好。因为在伦敦，被他打败的酒店都是屹立于世界顶级品牌之林的。他很清楚该怎么做：如果能够专注化经营，专门服务于一类酒店顾客，四季酒店肯定会击败那些做不到的公司。所以，在与公司主管的一次会议上，当他们问如何操作时，夏普告诉他们：“我们要以质取胜。在上，质量是极重要的。”　　“但是我们如何控制质量呢?”有人问道。　　“我们不是去尝试，”夏普说，“我认为质量控制是用词不当。质量并不能通过精密评价体系、检查体系或质量训练达到。大多数公司正是由于他们所谓的质量控制而失败，因为欠缺考虑顾客是怎样看的。对顾客们来讲，他们只购买那些能够最大化利用他们金钱的东西。”　　四季的顾客最重视什么?夏普的线索，是伦敦四季酒店的成功经验。“根据我们所有的研究和反馈，伦敦四季能带给顾客享受、舒适的感觉，能够提供其他人没有的娱乐设施。最重要的是，我们为顾客提供其他任何人都不能提供的优质服务。　　“但是每家酒店都提供服务。”员工争辩道，“看看他们的广告：微笑员工，至诚服务。”　　“你是对的，”夏普说，“他们都这么说，并且也经常这么做，但依照的是他们自己的标准。我们要以一种不同的方式做，并以此闻名遐迩。”　　为此，夏普专门就服务事宜向取经。在麦当劳新雇员的训练基地，夏普待了一天，在那里看他们的录像并听讲座。让他困惑的是，差不多每个月，麦当劳都要变动其，但是他们给新员工展示的录像，却至少已经有15年的历史了。　　这让夏普突然意识到，一旦你有一些东西已被人们认定，你就无需反复提及;意识一旦形成，就牢牢扎根了。四季酒店的服务情形，虽然远比麦当劳复杂，但也完全可以遵循相同模式。接下来的周会上，夏普对高管们说：“我有一个想法想实施。为了管理好我们的员工，使他们可以为顾客提供个性化服务，我们应该像我们期待他们对待顾客那样对待他们。”　　以质取胜从服务细节开始　　主管们谁也没有严肃对待这件事，他们认为，酒店最主要的目的就是利润，法规和监管才是控制员工表现的手段。事实上，这也是当时所有商业领域的办事方式。夏普想做的，会把这种盛行的管理方式颠覆——提倡有奉献精神的员工优先使用，这在态度、理论以及实践上，都是一个彻底的转变。在夏普看来，伦敦酒店已经证明：四季的管理只基于一个简单目的——取悦顾客。如果为顾客提供更多的价值，那么终将会给酒店带来利润。　　面对大家的如此反应，夏普称：“不是我们所有的酒店经理都能按我说的做，这我一点都不意外。所以，当我到我们各个酒店视察时，我总是重申‘以更好的服务为目的’，重视任何阶层的员工。”最初这段推行期，夏普像个传道者一般，常常发表激情演讲。　　行业竞争这时成了夏普的帮手，因为它能激发四季提升服务、吸引市场。四季当时想了许多新点子，比如：引进健身中心以及无烟楼层;把每个房间设计得都比竞争对手的标准间稍稍大一点，而且拥有更安静的水暖设备，更好的淋浴喷头，以及为顾客量身定做舒适的床垫;提供护发啫喱、电吹风、化妆镜，房间里面配置睡袍;在食物中引进低脂肪、低糖的高级烹饪术。诸如此类，四季酒店开始重视一切细节，提供大量贴心服务，枕头的舒适度要满足每一个人，还有舒适的餐巾纸、每天新鲜的花束。　　这同样不是朝夕间能全员达成一致。出于，有管理层成员就反问道：“为什么不用乙烯基塑料代替皮革呢?或用聚酯纤维代替丝绸?大多数人并不能看出其中的区别。” 夏普的回答是，“我们希望，将成为我们顾客的那些人，能辨别它们的质量优劣。客人们既然很富有，就可以有眼光、懂质量。而质量对他们来说就是价值。”　　相比在内部贯彻，包括传达给所有酒店管理者、设计师、采购人员以及工程师，尤其是第一线的普通职员、调酒师、餐厅服务员、厨师、客房服务人员，以及洗碗工等，想出一个以服务制胜的策略要简单多了。　　一线员工都是拿最低的工资，在大多数公司里，也是最少被激励的群体。但恰恰是这些人，决定着酒店能否提供足够五星级的服务。利润并不是商业决策的指挥棒，只是商业决策结果的证明。而服务才是决定酒店生死的环节。　　每家酒店每一天，离不开每一个人　　坚定专注领域和实现路径后，在一次全体总经理的会议上，夏普说：“现在，你们在管理中的挑战，就是要实现成为最顶级酒店的目标，这就要你们到金字塔的最底部，激励薪酬最少的员工，让他们自己认识到，他们不再是普通的工作人员，而是代表着公司为顾客服务，累积我们的顾客群。”　　在夏普看来，通过法规或者管理来控制质量，都只能使服务机械化。“我们需要员工有能力，并且愿意应对任何突发状况，他们应该是那些能够及时出现在现场，解决甚至预见问题的人。而这意味着肩负责任的同时拥有权力。”　　有些管理人员照做了，因为他们认同并相信夏普的战略会有收获。另外一些人则认为，难度较高的目标会挫伤员工的积极性，对此，夏普从自己的经验看，认为情况恰恰相反，因为员工们通常希望可以不辜负期望。不管是底层人士还是高层人士，人们内心对工作的态度都一样——尽力做好自己的工作，从而得到满足感。　　还是有些总经理和高级管理人员并不认同。他们有的是不想培养那些可能成为他们的竞争对手、目前职位还较低的员工，有的是仍然视员工为一项开支。“那只是会计的鬼把戏，”夏普反驳说，“书中可能讲到，员工支出占到了费用中的最大块，但它并没有指出员工也是收入中最大利润的创造者。而且，老员工是顾客情况的数据库，新员工的行为榜样，还是系统建设的建议者——总而言之，是我们附加值的最好源泉。如果雇员真的在努力工作，那么他们就不是支出，而是资产，而且是我们的主要资产。”　　在视察每座酒店的过程中，夏普与所有的经理会面交谈，看他们在培养和激励员工上做得怎样。他也与酒店基层部门负责人交谈，从而发现有些管理人员还是实行控制手段。由于利益冲突，员工的行为也一如既往，没有改观。　　夏普感受到自己的想法难以被良好执行。他想要的最理想状况，是能够全员动员。这意味着不只是部分经理，而是全部经理都必须成为行为榜样，必须通过经理们的行动来传达一种理念：要致力于质量以及客户关系的提升，要把基层员工放在利润之前。公司上下必须步调一致。　　虽然所有五星级竞争对手，都只是在某段时间保持着优质服务，而夏普要求，如果不能确保每家酒店的每一天都能提供最上乘的服务，四季酒店就永远不能建立起世界级的声誉。为了竞争，夏普号召公司所有人都必须学习麦当劳创始人雷·克洛克对待汉堡包的态度。因为在解释为什么麦当劳可以成为世界竞争者龙头时，克洛克说：“我们对待汉堡包的态度比其他任何公司都认真。”　　强制执行　　四季酒店坚持提升服务，尽管服务质量提升速度缓慢。这样的情形延续到1980年，情况仍不容乐观。当一些经理在说“这些就是我们赖以生存的价值观”时，另外一些人则继续说“算了吧”。　　管理者与员工之间的信任，也是夏普心里的最大症结。他回想起自己还是一名年轻建筑商时，曾与工人肩并肩工作，一起在雨中挖渠灌水泥，当他必须离开时，工人们仍会继续工作，就好像自己还在那里，他们知道，这是夏普在信任他们的能力。眼前的四季缺乏这个，因此，在整个公司建立信任同样紧迫而必须。　　夏普觉得自己已经没有时间了。优质服务不是一次事件，必须变成全公司的惯例。为了打造一个不断提供优质服务的团队，他无法容忍。夏普的第一步很清楚：在全公司自上而下灌输一个明确目标，但首先需要成文的价值观，还有一些能作为基本准则的东西凝聚人心，可以让每个员工清楚公司期待他们怎么做，并以此为出发点，所有人都能问自己：“这项交易、这个决议、这次行动是否与我们的价值观契合?”　　夏普正式督办落实。每家酒店都有一个计划委员会，那就是他所要见的人。大约8个人围着桌子随意坐下来，夏普发给他们人手一份资料，要求大家讨论如何做到关爱下属，带着真诚和尊重对待每一个基层员工。与此同时，像个福音传道者般，夏普每次酒店巡视都不断地复述、澄清、延伸服务宗旨。他的工作职责，就是让每一层级的员工关注到一点：员工要取悦顾客。同时，也让所有经理明确一点：管理者要取悦员工。　　夏普提出，对待一线员工就像精英团队中的成员，让一线员工设立更高目标——零错误。这样做，不是说错误可避免，而是错误发生后不要互相指责，更重要的，在于鼓励员工超出自己的职责把工作做更好，比如遇到麻烦时，将埋怨转化为新的服务机会，这样，顾客记得的不是埋怨而是成果，并是向着令顾客百分之百满意的目标靠近。　　他宣布，任何人不照此行事的话就将被开除。后来，夏普不得不裁掉一些高层领导——酒店总经理以及办公室高层。虽然他们中有一些人非常专业，但是公司的价值观必须凌驾于任何事物之上。年轻一代员工替代了大多数对此有所怀疑的人，而他们都接受了夏普的想法。　　强制贯彻信念，这是一个痛苦的过程，在夏普看来，这也是自己做出的最为深远的决定——对于管理层来说，毁掉信誉最快的方法就是言论上说员工优先，而在实际行为中却将他们最后考虑。与其不遵守，还不如不要提出任何价值观。　　专注高级酒店品质——明确以服务制胜——为保证服务贯彻“员工要取悦顾客、管理者要取悦员工”价值观，这就是四季“黄金法则”诞生的路线。如今，它已浓缩成“待人如己”四个字，作为四季的价值核心。　　而基于此建立起来的信任关系，不仅解决了最初的大症结，还慢慢塑造了员工的态度，让他们慢慢从自我保护、自我关注，转变为关注公司整体。现在，每家酒店的每个部门，都会选出一位员工代表。每月或每季度，这些非管理层的员工与总经理会面，总经理们将通报酒店的运营数据，并且告诉他们做得是好还是差。然后，这些代表们会告诉总经理，他的同事们有哪些可以使工作进展得更好的想法，比如避开潜在危机、把握顾客的喜恶、建议系统流程化，它们几乎涵盖一切有助于或有碍于工作的内容。总经理会将想法汇总给部门经理，由部门经理给员工布置任务。这样，员工几乎不会感到他们在盲目工作，或者经理不关注他们。　　结语　　交流是双向的。酒店总经理们所承担的责任，不仅仅是去教育员工。在每家酒店，四季都会在全体会议上把季度结果传达给大家。尤其在生意周期性低迷时期，员工倾向于假设最糟糕的情况，公司会向所有员工通报酒店的运营数据和预期。得益于开放的环境，公司总能澄清那些会引起担忧的谣言。　　贯彻核心价值方面，夏普自己也身体力行。在巡视各家酒店时，他花在客户上的时间与在一线办公室的一样多。他对员工的抱怨给予的关注，如同对待顾客的抱怨一样。在酒店升级的时候，公司首先升级员工的设施。当一项报告显示伦敦酒店员工对工作环境设施有所不满时，公司在3个月内就铺设了新地板，布置了新储物柜，安装了新淋浴设备。　　黄金法则逐渐成了公司的试金石。在其指导下，一个新型经理机制已经成型：一个沟通机制，而不是命令机制;一个教练机制，而不是警察机制。　　Part2 &&&　　由内而外　　造品牌影响力　　软对软：服务内修　　品牌软实力　　“四季”成了杰出的品牌，成了酒店业无法超越的无形力量。而这是其他竞争者无法模仿的，因为我们不是靠打广告来树立。　　——伊萨多·夏普 四季酒店集团创始人　　按照夏普的理念，无论是管理者取悦员工，还是员工取悦顾客，这其实也是在进行内、外部形象绘制。企业管理者和一线员工，是在塑造企业的内在，而呈现给顾客以及社会时，它变成了外部显影。　　应该说，四季在修炼内部形象方面不遗余力，并且确实效果不同凡响，而其外部推广，相比自身丝毫不夸张的广告、不搞噱头的“硬广告”打法，四季的开业仪式可谓精彩缤纷，尽管品牌觉醒和统一品牌行动稍显迟缓。　　只见创举不见“张扬”　　20世纪80年代中期，在一项让旅游代理说出北美连锁酒店名字的民意调查中，只有1/10的受调查者说出了四季酒店。那时候，公司的很多酒店还没使用“四季”这个名称，四季酒店几乎依然没什么名气。第一家真正以四季命名的酒店——华盛顿四季酒店，直到1979年才在美国创办。　　此时，距离建造第一家酒店有近20年。期间，这家公司一直侧重在各地多建酒店，比如单是1979年，就有旧的克利夫特酒店、西雅图的奥林匹克酒店、芝加哥的丽思-卡尔顿酒店，以及1979年以后纽约的皮埃尔酒店，但都没想到起一个统一的名字，以创建自主品牌。　　品牌力量一旦获得，就会一直延续下去，只要公司不停地在消费者心中维护品牌和公司形象。这几乎是管理常识，可是，四季为什么这么多年里一直没有想到发展出品牌的力量呢?　　这个问题似乎一时难以回答。在四季酒店，自确定服务是一切的关键，它的重心长期“内倾”。广告部早期接到的宣传任务之一，是为“黄金法则”想一句响亮又极易传播的话，类似于“你希望别人怎样对待你，你就怎样对待别人”，夏普还提交给了包括妻儿在内的人讨论。而从外部来讲，服务由顾客的感受来衡量，四季最先着眼的顾客感受是舒适度。舒适度的衡量指标，即便在其经验并不丰富的时期，便已确定为“一间静谧的房间，一夜安宁的睡眠和一次振奋精神的清晨淋浴。”　　由此，保证高质量睡眠，成为四季服务供应的首选项。这是一门艺术，从柔软的床垫、厚厚的窗帘，到降噪马桶、电路板联接，都成为公司努力的领域，为此，四季的第一家酒店竭尽全力：确保房间里的水管不与混凝土板接触，任何两个电路板不背靠背安装。此外，还尝试了泡沫床垫，它们刚刚上市。　　直至今日，能在四季酒店得到的最好服务，毫无疑问包括一夜好眠。基于此，公司营销部设计了这么一则广告，标题是：“请拿走温牛奶，我不再需要用它来助眠了。”广告画面是四季酒店客房里酣睡的客人。随着时间的推移，四季酒店发现，关于睡眠质量的点子越来越重要，所以，他们一次又一次以睡眠做宣传。　　另外一个让夏普非常喜欢的创意，是被大家称之为“肖像”的活动，宣传对象则是一线员工。活动收录了四季酒店员工的图片，他们穿着整洁的黑白制服。利洛身在其中，他是多伦多四季酒店的一位门房。标题称：“利洛是一位热心并拥有丰富经验的，对客人提出的要求，他都会做到尽善尽美。”下面继续描述道：“我们的门房不仅能为您寻找所需要的日语秘书，而且，能老练地为您定晚上的班机座位。此外，还能为您介绍最新开的特色小店，帮您买到已售完的票。对利洛和我们的其他员工来说，为您提供住宿不仅是一种工作，更是一种人生乐趣。”这项活动始于1990年，一直进行了好几年。　　还有一则广告，展示四季酒店24小时服务“不打烊”：一位客人正打电话给前台说，“我想要一些寿司，但是时间很晚了，附近还有寿司店营业吗，离这有多远?”四季酒店的前台人员回答道：“我们酒店就提供寿司，请您稍等几分钟。”四季想说：可能很多酒店都宣称提供24小时服务，但不是所有酒店都可以满足顾客在夜深人静时提出要寿司的要求。　　四季其实还有很多广告原料，比如众多“第一”：第一家在客房内配备各款浴室用品、浴袍、吹风机及多门双线电话等——这些设施如今俨然成为行业标准;第一家提供欧式礼宾服务、24小时客房用餐服务;最早运用LBS 服务的奢华酒店之一;全球第一家拥有twitter账户的奢华酒店，自2010年8月起，其粉丝量增长了80%……但是，人们永远不会看到四季酒店做市场营销时以此大搞噱头或耍花招。　　四季的传播理念认为：加强企业品牌的创建固然很重要，但光靠这还远远不够。如今的消费者在购买产品时都越来越理智。顾客不仅对服务有着独到的见解，而且，他们还注重服务的质量和价值，拒绝任何华而不实的东西。　　只见市场不见品牌　　直到1990年，四季才开始一家家地建立酒店知名度。夏普用三大原因来概括四季为什么才开始做品牌：　　市场总在不断发展变化，其他酒店也如雨后春笋般在各地开办连锁酒店，创造和宣传企业自主品牌是未来取胜的关键。　　的兴起，不同地域产品的多样化和法律标准的变化，使得知名度最高的品牌成了大众的最佳选择。　　消费者的生活方式在不断变化：20世纪90年代早期，许多消费者倾向于购买无名气的产品，因为他们认为，品牌产品昂贵主要是由其高昂的广告支出造成的。但随着物价下跌、产品日趋多样化，品牌本身的价值越来越大。　　每家酒店的发展，都为其他酒店奠定了良好基础，尽管过程很缓慢，但四季酒店的品牌就这样提升了。事实上，如何维持竞争优势以保证品牌，这是夏普经常被问和自问的问题。从每一家四季建造的过程来看，自挑选建造地址开始，这位创始人就不断预期酒店日后的市场情形。并且，建造前的合约规定，过程中的设计，开业时期的宣传造势，经营过程中对内部客户和外部顾客敏锐洞察与方法调整等等，都显示出四季对影响力的追求。　　举个拟定经营合同的例子。四季不仅会细致规定酒店的服务标准，而且，还负责约定解约之后几十年的事情，那就是即便酒店转手，以后相当长的时间里，对方依然要执行一致的服务标准。因为四季的合同通常会约定较长的有效期，一般是60年，更长的甚至达80年(那时，一般的酒店合同期限仅为6年)。仅此一条，对维护品牌就起到非常重要的作用。　　至于四季酒店的选址，已被归结为一项成功要素，而酒店的开业宣传，更是话题。四季的很多酒店开业都颇有创意，尽管有的颇为“机缘巧合”。第一家酒店开业的时候，早期投资者穆拉伊展现了出色谋划，他说：“为什么不把我们的开业活动，和多伦多交响乐团以及歌剧院的慈善活动结合起来?既然我们在多伦多有成百上千的优秀艺术家，而他们也没有地方展示作品，那我们何不把停车场腾出来?这样，他们就可以在那里展示他们的作品了。”　　于是，即将开业的汽车旅馆安排顾客将车停放在街对面，那里正好是一家厂商的大停车场。而好几百名艺术家，则将他们的作品悬挂在开业旅馆的停车场上——这在多伦多还是第一次。这样的情形持续了8年，直到后来市政厅举办这类活动。　　不仅如此，按穆拉伊的安排，又借用了克雷德家族商店的邮寄清单，这张清单上记录着多伦多大部分社会精英的联系方式。就这样，《多伦多邮报》社会版记者泽娜·彻丽，还有一些重要人物，都出席了新店开业典礼。出席者一边欣赏交响乐、歌剧和艺术家，一边感受新酒店的魅力。　　正因为这样，四季首战告捷，不久就有越来越多的人光顾，甚至街对面的加拿大广播公司(即CBC总部)，一位名叫埃尔伍德·格洛弗的员工也被吸引过来：他接受穆拉伊的建议，选择在这里的餐厅里做直播，连线加拿大、美国和欧洲的演艺界名流。这档越做越好的节目，为酒店注入了时尚元素，13年里，不仅引起了CBC管理层关注，也成了许多CBC员工以及他们的客户下班聚会的地点，并每年带来2000多游客。　　“孔雀开屏”展示背后　　这些宣传攻势，今天看来似乎已经了无新意，但是回到大约50年前，你不能不承认这是生动的创意营销。类似的创意展示，包括推出众多颇具创举的服务项目，让四季收获巨大利润回报的同时，压力自然也不小，有的甚至还充满“刺激”。　　1970年1月，伦敦酒店开业就上演了“惊险”一幕。在开工时，伦敦酒店就选定了开业日期。开业典礼是一项资助红十字会的活动，合作方麦卡尔平公司是红十字会慈善机构的一位资助者。　　随着开业日期临近，酒店主要特征之一的豪华楼梯井，却有两层楼高的窗户被一条宽大的外墙托梁隔断了。这是一大设计疏忽，意味着当工人正要装上窗户的时候，必须让他们把拱背和托梁拆掉。　　为此，工人们一刻不停地工作，但进度十分缓慢。典礼却无法推迟，因为已邀请亚历山德拉公主殿下出席，这种情况很令人尴尬。最后，只能找到麦卡尔平的最高负责人埃德温勋爵，由他下令投入了1000人，这才如期完成工程——人数如此之多，以致在开幕典礼当天下午，所有的建筑卡车都挡在酒店前面，工人们拥得到处都是。真是一个让人惊异的热闹场所。　　然而，当距离典礼开始只剩2个小时之际，所有带着安全帽的人，按照此前收到的命令离开了现场，一切都打扫干净，大厅里布置了鲜花，奏响了音乐。亚历山德拉公主和她的随从们、宾客们如期而至，开始在大厅里庆祝，抛光的胡桃木和珍贵大理石熠熠生辉，这是一个体面的开端。　　不曾预料，1978年的埃德蒙顿酒店开业，又上演了类似的一幕，夏普回忆说：“那天，我正穿着牛仔裤和T恤，拿着一个工业用吸尘器在打扫舞厅，沃尔夫还在擦窗户……而西装革履的客人们已经陆续到了!于是第二天，我们第一次决定放弃举行的开业仪式。”　　但4年以后，在休斯敦四季酒店，开业典礼还是“大张旗鼓”。“那时，我们总想着要给酒店举行一个盛大的开业仪式。不过，现在我们已经不想这么做了，因为这给我们的员工带来了巨大的压力，也因为一个五星酒店的开业工作庞大复杂，要定下一个具体的时间实在是太难。”　　这话显然也没有立刻成为事实，开业典礼反倒像是一种习惯和必要组件，其实，也更是一种名正言顺的宣传机会。　　结语　　相比做“硬广”推销，四季更擅长和倾向修炼内功，这让每个员工都成为“形象大使”，在维护客源、改善更贴心的服务，甚至带来重大的合作项目或者大单方面，有异曲同工之妙。源于员工服务的贴心，顾客因此选择和四季合作的例子，在四季酒店可信手拈来，比如科尼尔公司的董事长和CEO，因为在酒店帮助下化解了着装尴尬，后续多年把好几百万的消费单交给了酒店。还有新闻界的风云人物默多克，也是在享用四季服务后确定要与之合作。　　Part3 &&&　　后来居上，四季环球　　未必是第一个，　　但总能后来居上　　“我们的生意是一种重视关系的生意，即与我们宾客、雇员和投资伙伴的关系。所有这些关系都是长期的关系，根基都是四季的成功。”　　——凯瑟琳·泰勒(Kathleen Taylor) 四季酒店集团总裁兼　　在全球很多区域，开设酒店的第一人都不是四季，但它却常常能够“后来者居上”，成为被模仿对象和引领者。这其中，四季有什么样的诀窍?　　北美收购所向披靡　　如果说最早踏足欧洲，如愿拥有了伦敦酒店还获得成功，是四季颇为偶然的一步棋，那么，等到20世纪70年代后期进入美国市场时，尤其要在纽约拥有一席之地，四季显然已经规划清晰、需求明确。　　年的3年时间里，四季酒店在加拿大前后成立了4家酒店，加上之前在温哥华、卡尔加里市已经经营的酒店，四季酒店在加拿大已经找不到足够大的城市来建五星级酒店了。为了在不降低质量的前提下继续扩张，四季需要另寻突破口——被竞争者占领的美国市场，它是加拿大市场的几百倍大。　　在决定进入美国市场前两年，杰克·霍奇森，四季酒店一个高层主管的朋友，从西雅图打电话过来。“旧金山有一家叫做克利夫特的酒店待售，”他说道，“你们有兴趣吗?”尽管那时夏普还没有严肃对待进军美国市场这件事，但认为单独一家酒店的话值得考虑，并飞去了旧金山察看酒店情况。　　克利夫特酒店经营不善，但是地理位置非常好，而且旧金山是一座不错的城市。夏普认为这笔生意合算，很快和对方达成合作，并买下了酒店并开始重新装修，尽管重新装修可能比重建花费更多。　　第二年(约1977年)，另一笔潜在的美国交易传来消息：在芝加哥，一家新建的丽思-卡尔顿酒店陷入了财务危机。当有关该酒店拥有者打算易主的消息传开，当时的主流酒店都趋之若鹜。作为加拿大一家刚崛起的公司，四季自认为机会不大，因为丽思-卡尔顿酒店是当时美国近30年来建造的最豪华酒店。然而，夏普还是去谈了这笔生意。也许是因为与对方成员的友好关系，也许是因为四季提出购买25%的份额，这一次竟然又成功了。　　接下来，四季又顺利地建成了华盛顿四季酒店、埃德蒙顿酒店。也就是说，一家名不见经传的加拿大公司，在打进美国市场的3年时间里，迅速而成功地拥有了4家酒店。与此同时，夏普明确接下来最需要在纽约开一家酒店。　　对于一家从事酒店行业的公司来说，纽约也许是这片大陆乃至整个世界最重要的市场。为此，四季在纽约寻找了好几年，但都没能找到一块合适的地皮。直到1979年底，皮埃尔酒店的董事们让四季提交一份经营管理计划书。　　皮埃尔酒店是一家有着悠久历史的豪华酒店，拥有十分显赫的顾客群，如果能和它签约，那绝对是一个千载难逢的机会。它位于第五大道和61大街交汇的黄金地段，41层楼高耸在中央花园对面。　　四季的建议，是通过减少运营成本为董事会省下大笔开支，这样做也可以减少缴税额。一段时间后，四季获得到了董事会大部分人的支持，尽管出现了两个小插曲：先是集团公司，为守住这个利润丰厚的合同，他们在最后一刻提出，如果董事会继续让他们管理，他们可以拿出一大笔钱用于酒店改善。如果这个董事会的人不那么有钱，这招也许还真管用了。再不久，是计划书的两个主要支持者相继突然去世。这导致新一轮的游说工作上演，但最终在1981年年底，四季如愿接手了这个当时最重量级酒店的管理工作。　　把偶然变成有章可循　　四季的国际化路线，由加拿大延伸至欧洲伦敦，然后是北美。整个20世纪80年代，四季旗下酒店共进入美国十几座城市，包括费城、波士顿、达拉斯、洛杉矶和芝加哥。再接下来，是在亚洲的新加坡、日本、印度、中国，欧洲的巴黎、意大利、德国等地。如果说大区域的选择，早期还较为偶然，但之后便加入了战略考量：人和、地利之外还不可忽视天时，这包括进行时和未来时。　　四季度假村的发展就是如此。为有朝一日于美国最负盛名的旅游胜地夏威夷建一座度假村，四季努力了多年。但是直到20世纪80年代晚期，遇见日本一个主要的地产开发公司——TSA国际公司的总裁关口武，并借助这家公司拥有夏威夷很多土地的力量，四季才终于达成夙愿。　　早在20世纪80年代中期，四季已经拥有了很多忠实顾客，不管是谈生意或是休闲娱乐，他们都选择四季酒店。酒店里的客人们不断质疑说：“你们为何不在旅游胜地开酒店呢?”与各大公司的高层们都去旅游度假相比，四季仅仅在安大略的米纳基——一个毫无名气的偏僻地域，还有加利福尼亚的圣巴巴拉修建度假村，确实显得太不够了。　　不过，当时美国商界普遍认为经济前景不乐观，繁荣无望。但夏普了解到，世界旅游观光协会的调查显示，未来10多年旅游业收入会翻番。夏普也相信：20世纪90年代将会是最有收获的10年，四季增开旅游度假酒店的时机到了。四季度假村由此正式提上日程，带领四季进入世界旅游市场。　　与时机同样重要的是地利。地址适合与否，要放到现在和未来两个象限，然后是物流、人流、周边建筑效应等等。这些技巧被列为四季的成功要素之一，也是四季最长久的一项经验，始于创始之初。当然，偶尔也会有例外，比如未来预期偏颇。四季曾选择德国柏林开店，源于估计这里会因为政治因素重回中心位置，并由此造就经济繁荣，但预期没有出现，柏林酒店最终也以稍稍亏损的价格转手。　　四季的跨国经营手法，概括来讲，在有的地方是采取收购、接管形式进入，有的则完全白手起家，在当地买下地皮然后设计建筑和施工。据不完全统计，前者占比可能更多，而最大手笔，当属1992年获得丽晶酒店15处资产——大部分位于亚洲最好的位置，而四季在那里根本没有酒店，找到适合场地的希望也很小。这顿时让四季一跃成为全球占统治地位的高端酒店运营商，提前至少10年迈入真正的国际性酒店行列，并在当年就为其度过史上灾难性的一年贡献巨大。　　至于如何开展具体合作，在有的地方会进展异常顺利，但在某些时候，则反复多次最终依然无疾而终。这完全要看合作双方的具体意愿和实力。在伦敦开第一家四季酒店时，夏普耗费4年时间来商谈合作，时间、精力以及往返成本确实不菲;在整个20世纪80年代，四季无时无刻不在搜寻待售酒店的消息和线索，但是相当长时间都没有突破;还有在印度的合作也颇为波折，是在快要放弃印度市场的时候，峰回路转，四季最终在孟买收获了一家酒店。　　诸如此类。跨国合作有着较多不确定性，遇到特殊地产——类似加勒比酒店，面对的是完全陌生的地域;还有德国的布拉格市中心酒店，源于柏林酒店转手，扩张德国的棋子落在了这个历史建筑上——扩张、谈判等过程都会变得漫长或复杂艰难。而无论是采取哪一种形式扩张，也无论是经营酒店还是度假村，四季显然形成了一套流程。　　它们包括这几项工作：市场调研、选址或考察酒店地址、审核合作方预算、谈判及签订合约、招募设计师及工程师队伍、设计施工(翻新重建或者完全新建)、招募管理层、招募一线员工、试营业、开业庆典。接下来，当然是正式运营阶段。　　四季合作模式　　夏普倾向于和大多数合作伙伴的关系模式，是私下为朋友，工作上是伙伴，互利互信。并将其视为一家公司的情感资本，以及一个常常被忽略的成功因素。随着每次新的合作带来其他的合作，一个四季所希望的世界性网络最终编织起来，四季通过它联系到了许多重要客户和外国房地产商。他们中最终没有走到一起的，有的因为城市和选址都不适合开五星级酒店，有的实在缺乏价值取向等合作基础。如果遇到的合作对象趣味相投，也很容易一拍即合。　　合作前，双方一般都会相互考察，四季也不例外。这个程序，甚至在与沙特阿拉伯阿尔瓦利德王子1994年的股权合作过程中，双方都没有省却。四季选择的考察项目，价值观或者文化契合很重要，其次，是双方是否具有共同的事业目标，这也是重要的合作基础。酒店位置、建造或翻新预算等，都排在其后。当然，如果某个地址让合作一下子就失去可能，那也很难扭转。　　合作带来的收益，对于四季而言，既可能是市场收益增加、规模影响力提升，也有可能是增加新机会、提高风险控制能力。留给对方的收益同样会满足其要求。而项目带给当地的收益也总是很丰厚，包括财税收入、旅游经济拉动等等。当然，所有这些，都有一个重要前提，那就是做好价值和文化融合。四季要求每座酒店都要不一样，而融入当地的艺术和装饰风格，富有浓郁的地域风味，是讨巧之选。　　以美国的四季酒店为例：在德克萨斯，四季采用当地特色——本地、皮椅，大厅墙上挂着鹿角，纺织品或墙漆都选用鲜艳的颜色，反映出那里盛行的西班牙风情;在加利福尼亚，四季的设计更加热情奔放。在西北部，则会选用更多的木材，突出纹理质感;到了东北部，四季选用的木材颜色会偏淡，并且设计也更现代。　　当然，四季有时也会忽略对当地特色的考虑，直接建一座完全不一样的酒店。在波士顿，四季以一种全新的投资方式建了一座新型大楼，它有290间房间，它们之上是8层共100间的豪华公寓房，以每平方英尺300美元的价格销售。这在当时是最高售价，但对生活富裕的人非常有吸引力。在这里，他们可以享受房间服务，可以使用健身房，不用出门就有高级餐厅。另外，还有两天一次的房间清洁服务，24小时的熨烫服务，以及四季酒店提供的其他服务。因此，这些公寓卖得非常火，并开拓了一个新的赢利领域——酒店公寓物业。　　建筑师出身的夏普，在建筑上还常常会提出一些改动意见，这对建筑设计师的耐心也是一种挑战。只有四季自认为这是到目前为止最棒的一座楼时，建设才算完工。合作伙伴们通常在这一点上容易达成一致，因为他们也要长远考虑，而如果按照四季酒店的要求来修建，他们拥有的财富将会让他们的子孙都深感骄傲。　　不过，没有哪一家酒店公司，可以像四季这样和合作伙伴签合同。这些合同的期限通常是30年，且由四季决定在同样的条件下是否愿意续签。这样一来，四季的合同平均期限都是60年。合作方还经常给予四季增加一些毛利润的百分比，以及纯利润的一部分。此外，四季可以自主决定和批准各个酒店的外观和运营，但这并不是说每件事都要按四季的方式做，因为在建设酒店前，双方要进行详细探讨，认真考虑觉得可行才会将其纳入。　　Part4 &&&　　做强者之最　　不惧危机　　四季有冬夏，磨砺出强者　　多年以来，我一直以难以置信的眼光，看着伊西的抱负开花结果。——罗莎莉·怀斯·夏普 四季酒店集团创始人的妻子　　如果用一句话描述四季这段历史，没有比这个更轻描淡写的了：截至2012年，四季品牌已在35个国家筑起了90家酒店，并有超过50个发展中的酒店计划。现实是，整个连锁酒店行业，在实业领域毫无疑问是极能跨界的行业。、建筑、设计、旅游、贸易、政治、艺术……几乎都能够最终波及到它。50多年的发展过程里，四季对此可谓有切身体会。　　这些岁月里，四季有过被誉为发展史上最好的2000年——取得行业最高入住率，以及从20世纪70年代末持续到1981年初的飞速发展的黄金时期，也发生过花园酒店火灾，以及被海湾战争、1992年以及前后经济危机、加勒比的飓风、1998年金融危机、2003年SARS等等“天灾人祸”所累。　　算上平常日子里七零八碎的突发状况，或大或小的竞合障碍，这家管理型公司确实没有什么高枕无忧的假期。但也正因如此，四季磨砺得愈发自信，最新战略目标是要做强者之最。　　建筑师出身的夏普，在建筑上还常常会提出一些改动意见，这对建筑设计师的耐心也是一种挑战。只有四季自认为这是到目前为止最棒的一座楼时，建设才算完工。合作伙伴们通常在这一点上容易达成一致，因为他们也要长远考虑，而如果按照四季酒店的要求来修建，他们拥有的财富将会让他们的子孙都深感骄傲。　　不过，没有哪一家酒店公司，可以像四季这样和合作伙伴签合同。这些合同的期限通常是30年，且由四季决定在同样的条件下是否愿意续签。这样一来，四季的合同平均期限都是60年。合作方还经常给予四季增加一些毛利润的百分比，以及纯利润的一部分。此外，四季可以自主决定和批准各个酒店的外观和运营，但这并不是说每件事都要按四季的方式做，因为在建设酒店前，双方要进行详细探讨，认真考虑觉得可行才会将其纳入。　　Part4 &&&　　做强者之最　　不惧危机　　四季有冬夏，磨砺出强者　　多年以来，我一直以难以置信的眼光，看着伊西的抱负开花结果。——罗莎莉·怀斯·夏普 四季酒店集团创始人的妻子　　如果用一句话描述四季这段历史，没有比这个更轻描淡写的了：截至2012年，四季品牌已在35个国家筑起了90家酒店，并有超过50个发展中的酒店计划。现实是，整个连锁酒店行业，在实业领域毫无疑问是极能跨界的行业。餐饮、建筑、设计、旅游、贸易、政治、艺术……几乎都能够最终波及到它。50多年的发展过程里，四季对此可谓有切身体会。　　这些岁月里，四季有过被誉为发展史上最好的2000年——取得行业最高入住率，以及从20世纪70年代末持续到1981年初的飞速发展的黄金时期，也发生过花园酒店火灾，以及被海湾战争、1992年以及前后经济危机、加勒比的飓风、1998年金融危机、2003年SARS等等“天灾人祸”所累。　　算上平常日子里七零八碎的突发状况，或大或小的竞合障碍，这家管理型公司确实没有什么高枕无忧的假期。但也正因如此，四季磨砺得愈发自信，最新战略目标是要做强者之最。　　建筑师出身的夏普，在建筑上还常常会提出一些改动意见，这对建筑设计师的耐心也是一种挑战。只有四季自认为这是到目前为止最棒的一座楼时，建设才算完工。合作伙伴们通常在这一点上容易达成一致，因为他们也要长远考虑，而如果按照四季酒店的要求来修建，他们拥有的财富将会让他们的子孙都深感骄傲。　　不过，没有哪一家酒店公司，可以像四季这样和合作伙伴签合同。这些合同的期限通常是30年，且由四季决定在同样的条件下是否愿意续签。这样一来，四季的合同平均期限都是60年。合作方还经常给予四季增加一些毛利润的百分比，以及纯利润的一部分。此外，四季可以自主决定和批准各个酒店的外观和运营，但这并不是说每件事都要按四季的方式做，因为在建设酒店前，双方要进行详细探讨，认真考虑觉得可行才会将其纳入。　　Part4 &&&　　做强者之最　　不惧危机　　四季有冬夏，磨砺出强者　　多年以来，我一直以难以置信的眼光，看着伊西的抱负开花结果。——罗莎莉·怀斯·夏普 四季酒店集团创始人的妻子　　如果用一句话描述四季这段历史，没有比这个更轻描淡写的了：截至2012年，四季品牌已在35个国家筑起了90家酒店，并有超过50个发展中的酒店计划。现实是，整个连锁酒店行业，在实业领域毫无疑问是极能跨界的行业。餐饮、建筑、设计、旅游、贸易、政治、艺术……几乎都能够最终波及到它。50多年的发展过程里，四季对此可谓有切身体会。　　这些岁月里，四季有过被誉为发展史上最好的2000年——取得行业最高入住率，以及从20世纪70年代末持续到1981年初的飞速发展的黄金时期，也发生过花园酒店火灾，以及被海湾战争、1992年以及前后经济危机、加勒比的飓风、1998年金融危机、2003年SARS等等“天灾人祸”所累。　　算上平常日子里七零八碎的突发状况，或大或小的竞合障碍，这家管理型公司确实没有什么高枕无忧的假期。但也正因如此，四季磨砺得愈发自信，最新战略目标是要做强者之最。　　荆棘密布的一年　　生意总有不景气的时候，也时常会遇到恐怖主义的威胁，1986年就发生过一次，但是二者同时发生，这前所未有。1991年就这样让酒店业荆棘密布。　　当时的四季，多年的努力终于开始得到回报。在北美年度最佳酒店的调查结果中，四季总会独占鳌头。比起那些直接竞争对手，四季的房间入住率平均要高5%，但四季的员工流动还不及其他公司的2/3。而且，专门的酒店礼仪学校每年还可以提供大约600多名毕业生，这有利于四季的人才储备。　　连创始人夏普也以为，公司成长的道路上应该不会有任何阻碍。然而，日的突发事件，让夏普意识到自己错了。那一天，伊拉克总统萨达姆·侯赛因侵略了他的邻国——石油大国科威特，美国以及联合国令其快速从科威特退兵，但萨达姆不同意，战争于次年1月16日爆发。　　不到38天，战争就结束了，留下了一个支离破碎的伊拉克和一个萧条至深的西方世界。残暴的战争把一切秩序打乱：突发的恐怖主义威胁，使大西洋的航空运输陷入瘫痪;1991年的第一季度，美国发布了商务旅行禁令，出席洲际间公司会议的人数削减量，从1/3增加到2/3;美国环球航空公司把远洋服务缩减到一半;泛美航空公司缩减了45%的座席。　　对四季酒店来说，那个阶段用“混乱”来形容再好不过，而代表对未来预期的最好词汇，是“不确定”。整个酒店业从没有遇到过这么始料未及的事情，它让1990年的最后一个季度，开启了酒店行业史上最糟糕的一段日子。四季的大多数酒店入住率也急速下滑，其中，波士顿的四季酒店在1991年第一季度下降了34.3%。伦敦的花园酒店入住率几乎为零。四季也迎来了有史以来的第一次暂时性裁员，并在偶尔出现的旺季又觉得人手不够。　　终于等到宣称战争结束，可是数月里，澳大利亚、英国和加拿大的经济依然不景气;房地产的信誉一扫而空，很多公司身缠长期债务。旅游业被拖到了有史以来的最低谷，四季的商业顾客似乎在说：“嗨!我们得靠减少出差才能凑合着过活，让我们都尽力支撑吧。”即便后来有人说经济开始复苏了，但看起来明显比通常要慢，四季在美国的生意一下子败落，纯利润从1990年的1700万美元，降至1991年的280万美元。　　从某种角度来看，这是另一种萧条—一种困境，长期事业中的短期问题。　　萧条既有不利的一面，当然也有有利的一面。在长时间的成长历程中，公司的管理问题会比比皆是，对四季而言，问题之一就是太少理会和质疑四季应该如何运营——此前，四季一直是跟着经济乐观潮流走，而且想当然地认为，四季所做到的已经是最棒了。海湾战争后的艰难时期，逼着四季去考虑自己该怎么办。　　四季需要采取新的方法，用更有效的方式获取短期利益，从而为长期收益做好准备。即使环境不好也要做得更好，这就意味着，在经营开支上节省每一分钱，同时，还要在3个重点竞争领域保持或提高资金投入，它们依次是产品质量、市场营销、缩减开支(如左)。　　大萧条也是实现优胜劣汰的好时机。地皮价格下降，卖家的数量大于买家，正是寻找好场地的最佳机会，这些土地也许不久之后就炙手可热而价格高昂。同时，大萧条阻止了过度建设。税法改变了，贷款限制增加了，酒店建设事实上停滞不前。当业界过剩生产力被消耗掉后，四季的房间入住率、房间收入以及整个收益都会提高。　　就这样，四季差不多度过了安全期。在能力得到了验证的同时，四季此刻只要需要的话，一年就能开5家酒店，并开始积极地寻找最优位置以获得全球发展。总之，海湾战争使1991年变成了困难的一年，但是四季把大萧条变成了不过是一次间歇，它为将来更强更好地发展奠定了基础。这包括更加有效地利用成本，更专注于顾客。　　克服“9·11”　　火灾、恐怖袭击以及战争、经济大萧条，还有SASS病毒蔓延这样的挫折，会让管理变得尤为重要。“9·11”与海湾战争相隔10年，四季这一次的危机管理，表现得成熟而高效。　　四季对2001年美国遭遇“9·11”恐怖袭击的第一反应，夏普的观点是：“我们会进入低迷期，虽然严重但这只是暂时的。所以，我们不会改变所提供的服务，会像面对海湾战争时采取的措施。我们要留住顾客，会按照顾客的要求提供服务。同时，我们要尽一切可能降低服务成本——通过创新。我们不会妥协，而是会继续加强对酒店的管理，这是所有四季酒店经理的工作方向。我们不仅会书面通知各酒店经理，更会亲自到各家酒店。”　　没过几天，夏普的推测就应验了：很多人不再坐飞机出差，航空公司遭受重大挫折，旅游业也受到重创。至此，全球的经济都进入了衰退期。对于遭受重大影响的酒店经营者，前景对他们来说几乎无比惨淡，他们的反应也和推测的一样，裁员、节省开支、降低服务档次……总之尽一切可能节约成本。　　3天后，考虑到雇员可能因此次危机对前景没信心，担心工作前途，甚至担心恐怖袭击会降临酒店，夏普赶紧写了满满一页纸的信发给每个员工，鼓舞他们相信公司的实力，并保证，只要大家携手努力，公司一定会比以前发展得更好，最终完成设定的目标。一个多月后，夏普又给员工们写了一封信，继续号召全体乐观和团结。　　在这样艰难的时刻，四季确有理由积极乐观。恐怖袭击发生11天后，有17家酒店被纽约标准普尔指数列为“信贷危机”，而四季酒店被评“稳定的现金流和适当的负债水平”。不过，客观上情况持续恶化，商务出行数量在减少，酒店业股票价格在下跌。　　面对这一严峻形势，四季几乎是所有酒店里唯一不降低房间费用和裁员的酒店，尽管这一年第4季度其收入骤降。在向一些咨询师、分析师、酒店的长期合作伙伴等寻求意见和帮助时，他们中有些人不由施加了很多压力，责怪此举太不顾现实。　　从长远来看，四季还是坚信办法切实可行，并保证不在服务上妥协。事实也表明，四季的所有酒店，在处理这次始料未及的危机时都表现很好。　　危机发生后，每一家酒店的总经理，都立即召开全体员工会议，向员工们明述公司所处的困境。公司不得不降低服务成本，但并不想看见员工失业。紧接着，由各部门领导主持的职工会议也纷纷召开了，倾听员工的意见和看法。几乎所有的员工都同意：为了保证不裁掉一个人，将工作时间由原来的每周5天缩减到4天。对此，即使岗位安全的员工也投票赞成。最终，除了几家酒店因工会组织太过强大，不容许缩减工作时间而不得不暂时裁掉一些人员，其他酒店都实行了这项临时政策。　　竞争酒店都在纷纷裁员，而四季酒店没有。员工每天的话题都是其他酒店又发生了什么。四季的员工将此视为公司践行了“员工第一”，因此，管理者属于值得信赖的人。信任，这是四季酒店不易被察觉但同样重要的成功因素。　　最终结果是，在大多数地区市场上，四季保证甚至增加了市场份额，推翻了先前行业专家们的预测。在取得这一成就时，四季维持着2000年的房间入住水平，在都柏林、布拉格、上海、加拉加斯以及旧金山开了新酒店，参与了在阿根廷、乌拉圭等地酒店的管理(如今均以四季酒店冠名)，也是公司历史上表现最好的一年——偿还了70%的长期负债，而且还有结余用来储备。　　结语　　日，四季向宣布，四季创始人夏普通过Triples Holdings公司，比尔·盖茨通过Cascade公司，阿尔瓦利德王子通过Kingdom Hotels公司，达成以下协议：盖茨和王子以38.3亿美元收购四季酒店，分别拥有四季酒店47.5%的股份，夏普拥有剩下的5%的股份，但仍然担任公司的董事长和首席执行官。　　这一天，夏普写了一封公开信给四季酒店的全体员工们，称这次改制是“四季酒店发展历史上的里程碑”，并说明了这次收购事件的来由和实施细则。四季新时期的发展战略和目标，是成为豪华连锁酒店无可争议的领军者，树立金牌标准。　　回顾此前，四季要在每一个地方建最好的酒店，结果是这家酒店大多数都已处于世界领先水平，并坚信能一直保持。依据包括高达70%的入住率——这远高于劲敌;大多数员工都在40岁左右，并在四季酒店已经待了15~20年;服务素质一直在业界领先，这对竞争者而言是一大进入障碍。基于此，我们也期待不久后，目睹它“在40多个国家拥有150家酒店”，成为强者之最的未来。　　本文参考书目：《四季酒店：云端筑梦》查看
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