写给老板和部门经理的一封信 - HR专业交流讨论区 --
写给老板和部门经理的一封信
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摘要: 我们公司部门有员工离职，在离职后，部门经理需要完成一个离职评议表，把该员工在公司工作期间的工作表现，为人处事等方面描述一下，还要描述出对该员工的领导、管理和评价。 ...
& && &先说一下背景。
& && &我们公司部门有员工离职，在离职后，部门经理需要完成一个离职评议表，把该员工在公司工作期间的工作表现，为人处事等方面描述一下，还要描述出对该员工的领导、管理和评价。
& && &市场部一个女员工小雨离职后，部门经理对其的评价极低。老板要求部门经理和我（人力资源部经理）反思此事。
& && &于是我给老板和那位部门经理写了这封信，以下是邮件正文，分享给大家。
感谢在百忙之中抽空阅读这封邮件！我想就此次小雨的离职评议提出一些看法，不足之处，还望多加指点！ 看了小雨的离职评议，似乎她是一个从人品到工作能力各方面都表现较差的员工。但仔细想想，有些地方还是有待斟酌的。比如，在评议上写道“文案写作能力欠缺，缺乏主动学习，尤其是行业内知识的了解，工作主动性差，不能吃苦。”那我们是否应该反思一下作为部门领导，我们是否提供了良好的学习环境并为新员工做出了较好的带头作用？又如：在为人评价中有 “性格比较急，金钱崇拜者，……，不成熟，在很多方面比较冒失。”这样的评语。作为他的上级，我们是应该及时指出并加以引导和纠正？还是听之任之，直到员工的离去？这几个问题一直在我的脑海里。 & && &在这里，我不想对小雨个人做任何评价，人非圣贤，孰能无过？更何况是一个毕业没几年刚从二线城市来到北京的小姑娘。每个人都有自己的优、缺点，而这往往也是成就一个人特点和个性的根本。作为用人单位，当然应该充分的了解员工的优劣势，以求扬长避短。在充分调动员工的长处以使其尽可能好的为公司服务的同时，也要包容员工的不足，并加以引导，允许部门里存在不同的声音和想法，我想这样，整个公司才会更有活力和创造力！“上善若水、有容乃大”这样的古训，在用人上同样适用。 作为一个干部，无论是对人还是对事，得有一颗公心，保持公平公正。如此，很多问题，都可以迎刃而解。很多部门在这方面一直做的很好，但是有时也存在分工不清、责任不明的现象，曾经听到少数员工抱怨说功劳是经理的，黑锅是员工的，这样的氛围也许很难让员工有归属感。 部门的岗位是为了完成部门工作而设置的，员工是部门的资源同样更是公司的宝贵资源，作为部门负责人一定要对部门员工的言行举止以及学习成长负责。我们不能让员工成为只是简单听话、让干什么就干什么、不会质疑，没有自己想法的傀儡，这样的想法必须要摒弃。 既然是反思和自省，周总对人力资源部的批评我完全接受。在之前的招聘工作中，人力资源部并没有完全了解用人需求就完成了员工的招聘。就此问题，我已在部门内部召开专题会，提高把握用人需求的要求，下一步也会对此采取相应的措施。
& && &&&以上仅为我个人观点，有些地方难免有失偏颇，请批评指正！
hr和用人部门是平行关系，更多是影响而非指点或命令。企业里的管理制度上有很多不完善的地方，就是所谓的坑，很多时候hr向老板或者是其他部门说，老板都会以业务、销售为主，管理的事情先放一下。所以呢，有时候看见那有个坑，hr只能提，提完并一定要逼着去做，等真的有人掉坑里了，那个时候再去修补这个坑，效果也许会更好。当然，如果老板是大企业或者集团性的企业，对管理要求很高，那就得提前修补坑。推荐这篇日记的豆列
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假如我是一个部门经理&&我手写我心
首先IT行业是知识和资金密集型的行业，很大程度上是缺乏可复制性的，远远不是唐骏说的我的成功可以复制，而缺乏可复制性，则意味着资源的浪费；
其次IT行业中绝大多数是IT工作者，主要从事脑力劳动，其思想有一定的深度或独创性，如何有效的发挥每个个体的积极性，也是一个值得探讨和思索的问题；
再次部门经理是企业管理中承上启下的关键性的角色，公司业绩需要靠具体的部门来推动和实现；
IT行业尤其特殊性，所以部门经理同时也应该是对IT技术和IT管理有独特见解的人，需要对行政管理、项目管理、产品管理、人力管理、技术有着深刻的理解，IT行业不需要纯粹的行政官僚，当然也不需要只逞匹夫之勇的技术专才。
1、任务和计划
部门经理作为公司的中坚力量，起着承上启下的作用，部门的发展和目标必须和公司的战略目标和经营计划保持一致才有意义，因此要充分解读公司的战略目标和年度经营计划。
通过解读,部门经理要弄清楚这样几个问题
为完成企业战略和年度经营计划,本部门/团队承担的主要职责是什么?
为完成这些职责,本部门/团队需要的资源和支持是什么?
如何分解并向员工传达这些目标任务?
为帮助员工实现目标,自己又该做哪些努力等等。
此外除了公司的战略目标和年度经营计划之外，本部门还需要加强和完善哪些方面？并提出自己的合理化建议。
2、定义职责范围&认识员工
在充分解读企业战略目标和年度计划之后,接下来部门经理要做的工作就是与员工一起重新定义他们的工作。
对于IT公司而言，作为部门经理首先要了解自己的员工，可以通过员工技能矩阵和人力资源利用矩阵的方式，同时通过项目的实施情况从其他方面了解员工的技能、工作态度。
通过员工技能矩阵，可以了解员工的个人发展方向，个人技能情况，是否出现技能和工作的偏差。
通过人力资源利用矩阵，可以了解员工的工作饱满程度，一方面给工作过于饱满的员工降压，一方面防止出现不拉马的士兵和人员浪费情况
通过项目实施情况，可以了解员工的工作态度，以及技能的实际掌握情况，并给予相应的支持和帮助。
3、构建核心团队
项目管理需要构建核心团队，部门管理同样也是如此。
核心团队的稳定也关系到部门能否顺利的完成既定的任务和目标，比如项目经理、系统架构师、技术专才、需求分析员、顾问等等；了解员工的技能也可以适当把员工向不同的方向去培养，做相应的技术储备和核心团队成员的培养。
4、完善项目管理制度和机构
部门任务一般是靠项目管理来维系的，即使产品研发也在很大程度上是和项目管理重叠的。
构建完善的项目管理制度，旨在把成熟的经过实践证明的项目管理流程固化下来，以构建部门级的项目管理能力，并为以后的项目管理提供规范和参考。
构建相应的项目管理机构，比如PMO，旨在把各优秀的团队成员固化下来为其他项目管理提供支持和帮助。
5、培训制度
培训有多重要呢？很多时候员工之所以离开并非是因为薪资福利不够，而是看不到自身的进步，员工不仅仅在寻求公司的发展，也在寻求个人的发展，职业经理人的魅力也是有限的，所以提高员工的自身能力，不仅可以维系员工的忠诚度，也可以提供部门和公司的效益。很遗憾的是很多企业目光比较短浅，认为培训需要成本和时间，短期内又没有收益。
某外企把员工接受的培训小时数定为部门经理考核要求，培训小时为80小时，既有内训也有外训。
培训可以有多种方式，比如部门内部资深员工提供的培训，部门与部门之间的培训，外训也可以有多种，比如参加一些项目管理交流会。
6、定期沟通机制
之所以提到定期沟通机制，是因为部门领导与成员的沟通往往是随机的和完全不平等的；随机性导致部门经理只是在出了某些问题后才能了解事情的动态，不平等则意味着根本无法了解员工真正的心态，因此这样的沟通是没有意义的。
沟通是管理的一项重要职能，据统计成功的管理中70%的时间用来沟通，有效的管理中50%的时间用来沟通。
会议上的沟通严格意义上不是真正的沟通而是命令，可以根据部门人数的多寡来制定沟通时间间隔，沟通可以随时随地进行，重要是一个平和的场合，像朋友似地交流。
7、绩效考核
很多公司实际上把绩效考核当做排除异己淘汰员工的一项手段了，我认为绩效考核则是考核员工一段时期内的进步程度，通过关注员工的绩效目标的执行状况,结合员工的具体情况对他们进行有针对性的辅导,提供必需的资源和领导支持,帮助他们清除前进过程中的障碍,创造一个积极和谐的工作环境,使员工在实现绩效目标的同时提高能力和技能,做好挑战更高目标的准备。
绩效考核不应该作为升职提薪的一项标准，而是对员工进步的一种鞭策。
没有不好的士兵，只有不好的将军！
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