怎么体现个人的领导力?
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怎么体现个人的领导力?
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打造卓越的领导力取长补短 构筑企业核心团队因地制宜 运用各种领导方式企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。构筑企业核心团队企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。选择核心团队成员如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。建立信任关系正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队？因此，作为企业的领导人，应该在团队内部营造相互信任的氛围。营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在国内达到30%的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧！有效利用冲突团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的；有些是建设性的，有些是破坏性的；有些是认知层的，有些是情感上的；有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克?韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉?来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去，是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”？这时，领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了，是信任危机？是独断专行的领导方式？还是管理制度出现了问题？灵活运用领导方式与领导风格随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔?戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。与企业的发展相匹配一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小和管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。” 不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格；也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新；而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。与文化背景相适应每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。例如，企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时，参与者都把自己的观点写在一张纸条上，当着大家的面说明白己的理念和观点，然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。但是在日本，用这种方式做头脑风暴却完全行不通，你可以让他们私下里写出自己的想法，但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难，更不用说对他人的观点进行客观的评论，因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下，我们就必须改变领导方式，比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理，这样大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来顾虑就会少很多。建立企业文化来强化领导力文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会小会上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。例如，全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观：一是创新，二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣，竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观可能对社会没有多大的贡献，但耐克却始终如一遵循，这使得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司，虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观，但它并没有始终如一地道循，在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利，也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力，因此最终的结局只能是破产。当然，有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突，这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。社会可以给企业施加压力，却不能把价值观强加给企业，作为企业的领导就应充分发挥领导力，发起对企业价值观的修正。例如，随着公众环保意识的增强，如果你的企业还没有树立环保意识，那么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。在这种情况下，环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。.cn/modules/newbb/viewtopic.php?topic_id=20186&forum=23/dispbbs.asp?boardid=8&id=3306&star=1&page=1/bbs/viewthread.php?Category=16&TitleID=22394方光华,企达集团总裁,西点领导力导师 - 博客大巴
进入二十一世纪，世界在飞速变化，而引领这些变化的往往都是各方面的领导者。领导力可以依靠后天学习获得领导力的前期研究中已经被证实，领导力的相关技巧可以通过一系列实践经验去模仿和发展。但是一些企业中，在同一个领导者的领导下，企业不同时期的管理结果完全不同。众所周知，企业成长分为不同的阶段，每个阶段的领导力要求以及如何在该阶段发展领导力应成为每个企业领导者关注的问题。
　　一、企业成长与领导力发展
　　自上个世纪八十年代以来，中国施行的改革开放政策使得中国经济总量快速增长，中华民族智慧、勤劳的民族特征，使得中国拥有最丰富的企业家资源。二十一世纪开始，全球化与国际化进程的加快，使得中国企业学习他国先进的管理经验成为可能。在这些机会的面前，中国企业同样面临着一系列的挑战。首先，WTO过渡期之后，中国市场将全面开放，这意味着国外竞争者对中国市场越来越熟悉，中国企业必须站在世界的舞台上与狼共舞；其次，改革已经进入深水区，前期开放的制度能量已经基本释放完毕，中国企业需要寻找新的成长支撑点；第三，中国国内生产的低成本、尤其是低人力成本的优势正在消失，已经出台的《劳动合同法》以及即将出台的《就业促进法》增加了企业用工成本和风险；第四，80后员工与知识员工的心理承受力、行动风格以及管理风格的变化，给企业领导、HR领域带来了挑战；最后，时代促使的价值观的改变，使得员工跳槽更趋频繁、对组织忠诚度降低，员工平均服务时间缩短也为企业管理带来成本增加。
　　机会与挑战的面前，使得人力资源管理必须由事后管理转为事前管理，这要求人力资源管理决策更多是依据员工胜任素质而做出。但是，中国企业的发展却面临着深层次的约束。首先，现代社会下，宗教信仰的缺失使功利主义泛滥，信仰迷失使得人们无法放弃对现实舒适的诛求，而对财富的传继方式独具特色；其次，数千年的农耕传统造就了地理空间和心理空间狭小、基于情缘的熟人社会文化，整个社会人际信任丰富而制度信任缺失；最后，悠久的封建传统使得中国社会至今没有孕育出现代公民社会，委托代理机制、职业经理人制度、责任感、承诺等契约制度缺乏。
　　在上述条件下，企业家应对来自世界与市场的挑战，打造优秀企业必须要对企业发展阶段以及各阶段领导力的要求有一个清晰的认识。
　　一般而言，企业发展共分为四个阶段，依次为创业阶段、扩张阶段、规范化阶段和巩固阶段。各阶段企业经营理念和领导力要求的内涵如图一所示。
　　企业成长的第一个阶段为创业阶段，这一阶段企业的基本经营理念为识别并界定市场和开发产品和服务，与之对应的领导力要求则为需要领导者拥有敏锐的市场洞察力和坚定的信念。任何一个企业的起步阶段都会遭遇许多困难，如果领导者缺乏获取成功的坚定信念，势必难以到达成功的彼岸。企业成长的第二个阶段为扩张阶段，经营理念也逐步转化为获取资源和开发经营体系，与之对应的领导者必须具备信心、控制能力以及一定的胆略。在这一阶段，企业已经走出最初生存危机，现在需要领导者去做的是获取更多的资源以谋求更高的利润，因此胆略和控制必不可缺。企业成长的第三个阶段为规范化阶段，企业的经营理念也改为开发管理体系，在这个阶段，企业领导者需要充当的角色不再是冲锋陷阵的先锋，而是运筹帷幄的统帅，因此对应的领导力要求为计划、组织、管理培训和控制。企业发展的最后一个阶段为巩固阶段，企业的经营理念也开始转化为对公司文化的管理，这一阶段，领导者更需要规划和引导公司统一的价值观和信念，并据此规范企业所有成员的行为，使得大部分员工的行为变成自发行为而不再是受控制的对象。
　　二、领导力的本质
　　现代管理之父彼得·德鲁克曾说：“有效的领导力不是指如何做演讲或者如何招人喜爱。领导力不是由某些特性决定的，而是由结果决定的。”从这句话中，可以得知领导力的本质由结果决定。其基本前提可以用一个公式表达：
　　有效领导=领导者胜任素质×权变艺术
　　从19世纪末开始，对于领导力的研究就从来没有终止过，要分析领导力的本质，必须理解领导与管理的区别以及历史上对于领导力研究的不同成果。
　　管理与领导的区别
　　从泰勒开始，很多管理学专家对管理进行各项具体研究，包括霍桑实验、麦格雷戈的行为管理等关注人这个因素的研究；以及以西蒙的决策管理为代表的关注有限理性的研究，由此可知：管理是通过他人的努力来达到目标的一种行为。
　　管理研究的主要问题是如何让别人更加努力的工作，其关注的重点是制度、流程以及职权，然而领导力的研究是如何让人追随的学问。管理没有持久性，例如，一个无事可管的经理就不再是一个经理，但一个即使已经下台的领导者依旧有其追随者。管理还缺乏跨越性，例如如今团队方式流行，外部资源的重要性越发突出，但跨越管理很难实现，领导是引导追随者合作而非仅仅利用合同来约束下属的行为。管理也缺乏多向性，一般的管理，是指对下属的管理，而当时领导者的追随者却并不局限于下属。管理的有效性也存在着一定的局限，被管理者的态度是顺从、抵制亦或是追随，在很大程度上影响到管理的最终结果。简而言之，没有追随者就没有领导者，领导与追随者不是简单的管理与被管理的关系，其差别在于，被管理者未必是管理者的追随者，而追随者乐于被被追随者管理。
　　领导并非管理，两者有着截然不同的区别，管理强调制度的约束力，领导却是强调给予追随者动力。
　　现代领导力研究的四个阶段
　　1、品性时期
　　19世纪末开始到20世纪40年代是现代领导力研究的品性时期，这个时期，学者们试图从一些军队、政界的优秀领导身上寻找到一些特殊的品质，以证明领导力是天生的。这一阶段的研究表明：平均而言，领导者比其他人更好交往、更具主动性、更加活泼；另外，领导者通常还具备一定原创性、较受欢迎，而且具备一定的幽默感。不过，没有任何证据证明领导者是天生的，这一阶段研究的前提——领导力具有先天特性——被证明是错误的。
　　2、行为时期
　　20世纪40年代中期到20世纪70年代早期，由于领导力的品性研究没有产生预期的结论，同时也是由于第二次世界大战需要领导训练，因此领导力的研究由品性研究转入行为研究。这一阶段领导力的研究的主要目的在于寻找领导效果的答案。
　　在此阶段期间，美、英等国兴起了观察人类行为的研究，由此导致了行为理论占据领导力研究的主导位置。行为理论强调一个有效领导的行为，而不是判断谁应该是一个优秀的领导。与品性研究比较起来，行为研究具备三个优势。首先，行为能被观察，比品性更具备客观性；其次，行为能被测量，比品性更精确而且更正确；最后，和品性研究相反，行为不是先天的，也不是早期生活中形成的，行为能被广泛地学习。
　　3、权变时期
　　自20世纪60年代早期开始到现在，领导力研究进入权变研究时期。早在人们还没有认识到行为研究方法不能成功解释领导的效果之前，部分研究人员已经在寻求解决领导的更为复杂的方法，特别是研究人员已经注意到要考虑情境因素（比如任何和团体类型等）。然而直到20世纪60年代早期，这些因素才被费德勒（Fred
Fiedler）率先应用到领导力研究当中。
　　这一阶段的研究中，领导研究逐渐由只考虑领导者本身因素的简单模型，向包含权变因素的复杂模型转变，这一观点在当今的领导研究中仍然占支配地位。这种观点的只要假设为：领导者的个性、行为方式及行为的有效性高度依赖于他自己所处的情境。
　　4、基于胜任素质的领导力
　　最近几年，领导力的研究领域提出了一种全新的基于领导胜任素质的领导力研究模式。所谓基于胜任素质的领导力，即认为领导力就是建立愿景目标的能力，是使自己与他人承诺于企业长期成功的能力，是激发他人自信心和热情的能力，确保战略实施的能力。基于这个特质，研究人员认为领导力可以解决企业战略与运营的问题，并成功落实组织与文化的变革。
　　基于胜任素质的领导力研究试图寻找并界定对在崭新的环境中引领组织往前并获得持续成功的卓越领导者的胜任素质。基于胜任素质的领导力亦被称作是思维领导力，分为明道、取势、优术和树人。明道为真知，彰显企业的价值取向，体现在领导力上为自我领导、共启愿景和组建学习型组织；取势为远见，指明企业的发展方向，体现在领导力上为凝聚人心、组织建设和文化传承；优术即实效，规范了企业的运营轨道，体现在领导力上为绩效管理、制度构建和流程管理；树人即发展，开启了企业人才梯队建设，体现在领导力上为识人用人、有效指导和激励人心。
　　三、卓越领导者胜任素质模型识别与构建
　　公司战略和目标的实现与领导者的领导力密不可分，通过分解和研究公司的战略和目标，应该得出企业核心竞争力所在，以及明确企业竞争优势是客户资源型、产品领先型或是高效运作型，再结合企业的核心竞争力以及竞争优势，共同得出企业的领导者胜任素质模型。
　　与战略相联系的领导力由战略和变革两个坐标划分为四个维度。
　　企业的愿景、使命、价值观以及战略目标，都应该在领导者身上对应相应的领导力要素。基于卓越领导者胜任素质模型的构建，往往遵循战略目标的解构、核心能力分析与罗列、人力资源战略重置、构建人力资源管理体系这一流程。其中战略目标的解析及分析企业的愿景、使命、价值观，从而进一步分析行业性质、业务战略，从而寻找与这个战略与愿景对应的领导风格。根据以上步骤的分析和结果，企业可以寻找与之匹配的人力资源来实现自身的战略，具体举措应遵循人力资源战略规划、人员配置、人员培训、绩效管理以及薪酬及激励机制这一流程依次进行。
　　四、卓越领导者胜任素质测评及发展
　　和邦领导力评价管理体系包含评价理论体系、评价方法体系、评价题库体系、评价标准体系、评价专家体系以及评价反馈体系六大模块，这是一个连贯的流程。针对不同的领导者胜任素质要素，所采取的测评方法各不相同。
　　针对个体领导者的胜任素质测评往往分为四个部分。第一部分为专业素质测评，可以通过专业考试来实现；第二部分为心理素质测评，一般分为个性、动机、行为风格和自我认知四个方面，各个方面的评价均可以采用现行的测评工具进行，例如MBTZ个性测试、箱式投射测验箱、PDP测评等；第三部分为工作能力测评，工作能力的测评可以通过过往绩效以及专业的测评工具结合使用来实现；第四部分为职业操守相关内容的测评，针对这一项，往往需要深入研究领导者的过往工作经历，以及专业的背景调查。
　　对于领导者的胜任素质测评在于企业与领导者在更深层次的匹配，同时为发展领导力提供必要的方向依据。领导力可以通过课程及相关培训予以提升。杰克·韦尔奇在接手GE的时候，首先改革的就是GE的内训学院克罗顿维尔，并且强调：“我希望它（克罗顿维尔）能集中于领导人才的开发，而不仅仅是职业培训；我希望它能成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，在改革过程中集合公司力量的纽带。”正是由于杰克·韦尔奇对于开发领导力给予了足够的重视和关注，GE才能够在杰克·韦尔奇手上散发出卓越的光芒。
　　研究表明：对于个体员工的胜任素质及差据分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求。在企业进行员工培训的同时，应该结合能力模型及职业发展考虑中、高级管理人员的培训课程，只有针对性强的发展课程方可真正意义上发展领导力。基于胜任素质的领导力发展，有一个普遍的模型，即通常所说的CTAD模型，如图四所示。
　　领导力的发展必须与企业的价值追求和业务战略相匹配，通过素质建模的结果选择或者开发合适的课程，利用人才测评对培训课程进行校验，最终根据评估结果进行能力发展的战略规划。基于胜任素质的CTAD领导力发展模式是一个闭环过程。
转载：搜狐圈子
第一部分：培训师职业角色训练1、企业培训的重大现实意义2、培训不同于传统教育3、培训师的基本素质与能力要求4、如何塑造培训师的职业风范……
第二部分：成人培训心理分析与应对能力训练
1、成人学习的特点与风格2、成人培训需求的重点3、成人培训三维度：What（知识）、How（技能）、Why（态度）4、保持成人注意力的黄金法则……
第三部分：讲台恐惧症破解与演练
1、应用生理舒缓法化解压力
2、应用预演法化解压力
3、应用身心投入法化解压力
4、应用自我解脱法化解压力
5、应用注意力分散法化解压力
6、演练：《三分钟就职演说》
第四部分：培训现场组织与控场力训练
1、培训现场组织管理
2、课堂纪律与规则内容明确
3、“站立授课”与“坐着授课”区别与选择
4、培训开场方式与培训结束收尾方式
第五部分：培训师教学模式应用能力训练
1、体验式培训
2、互动式教学
3、启发式培训
4、沙盘模拟式培训
5、精彩点评技巧演练
6、演练：3分钟MINI课程演练与点评
7、实战演练：《信任背摔》项目组织与点评
第六部分：特殊问题应对训练
1、遭遇学员挑衅怎么应对
2、气氛沉闷怎么应对
3、敏感政治问题与宗教问题怎么应对
4、怎么应对课堂秩序一片混乱
5、怎么应对水平比你高的学员
6、遭遇回答不上来的问题怎么办
7、如何应对难缠学员
第七部分：课程开发能力训练1、课程开发基本流程2、课件素材准备与应用方式3、案例与互动情景案例模拟设计4、影、音素材制作与使用……
中高层管理者、职业经理人、培训管理者、工程师、人力资源专业人士、专（兼）职讲师、企业内部培训师、拓展培训教练等
2010:201012223
上海培训地点：上海浦东新区陆家嘴金融商务区张杨路800号长航大厦24楼培训室A/B/C
香港培训认证中心授权书
国际注册培训师证书样本
国际注册培训师证书样本
Train The International
Trainer(ITTT)
该课程所属机构：上海企达企业管理咨询有限公司（为香港国际职业资格认证中心与香港培训认证中心授权ITTT培训机构，授权编号：A08-09074）
课程编号：ITTT0809
认证注册机构：香港国际职业资格认证中心/香港培训认证中心/国际培训师俱乐部
一、课程背景
两种职业是非常可怕的，一种是医生，另一种是老师（培训师），医生不专业可能害了某一个病人，而培训师不专业，可能害了一群人，ITTT是塑造职业化培训师的经典课程。
TTT是英文“Train
Trainer”的缩写，意为“培训师培训”，是美国国际训练协会职业培训经典课程，是财富500强企业职业经理的必修课程。中国企业普遍处在快速发展阶段，对各种人才有着极大需求，培训是解决人才发展瓶颈的重要手段，全盘依靠外部力量实施培训，导致企业成本增加。上海企达企业管理咨询有限公司为香港培训认证中心、香港国际职业资格认证中心、国际培训师俱乐部共同授权的培训机构。本公司参照TTT课程设计理念与MIT讲师培训理念，并结合香港国际职业资格认证中心与国际培训师俱乐部的认证要求，开发与设计ITTT课程，以培养符合现代企业需要的实战型培训师，从而更好地发展认证获得者的职业生涯。企业可凭借ITTT项目打造自己的专业化培训队伍，以协助企业更好地突破人才瓶颈。本公司严格执行国际职业培训师培训与资格认证规则要求，同时也结合本公司十年的企业内训与公开课程成功实施经验，全力打造ITTT精品课程与培训师资格认证项目，帮助更多有志于从事培训事业的人士，成就其梦想，发展其职业，帮助其从业余走向专业化与职业化。
二、课程目的与收益
参照TTT国际培训背景与指导原则，设置为三天课程，系统全面地传授一个专业化培训师所应具备的理念、技巧、应变能力、表达能力与公众魅力等，本课程的收益可概括以下四点：
（1）、帮助学员正确认识专业化培训师的角色、职责及使命；
（2）、全面提升授课技巧、控场能力及培训师各种必备能力；
（3）、通过实战情景演练与培训师角色模拟，让学员零距离体验与挑战培训师岗位，提升学员的专业素质与技能；
（4）、引导学员突破自我，超越自我，结合学员实况塑造相适应的培训师风格，展示个人风采。
三、课程特色　
（1）、采取小班授课，学员人数安排24人以内，以学员为主体，以老师是主导，“双主”教学模式；
（2）、侧重实战演练，在演练中增强学员自信心，突破心理障碍；
（3）、严格按TTT国际培训师标准要求，结合MIT讲师培训理念，侧重教练式培训风格塑造；
（4）、融入体验式培训方式与NLP技巧，示范、启迪、研讨、录像观看、培训实战专家点评相结合，紧扣ITTT主题与要旨，全面提升学员的培训理念、技能及技巧。
四、企业业余培训师的困惑
（1）、在企业，我们经常发现有些资深主管、工程师、经理、高管等精英群体，他们虽然工作经验很丰富、教育背景也很好，知识面也丰富，但因缺乏专业培训技能与先进培训理念，很难准确无误地将自己所拥有的知识、经验、技能、智慧传授给同事或下属，造成企业一定程度的人力资源浪费。
（2）、有些主管与工程师在台下能滔滔不绝、说话风趣幽默，知识十分渊博，但一旦站在讲台上，则暗然失色，搞得课堂十分沉闷，自己很难受，学员很难过。
（3）、有些课程完全可由企业自己组织与实施，但因缺乏专业化的培训师，只有花钱外请培训机构的专业培训老师，造成成本增加。
（4）、一个现代企业的主管若不能培训其下属，很难全面提升下属的水平，这样的主管是不称职的。拥有专业化培训技能与培训师资格证书的人才越来越受到财富500强企业、跨国企业、大型国企与优秀民营企业的青睐。专业化培训技能是职场人士晋升的资本。
五、培训对象中高层管理者、职业经理人、培训管理者、工程师、人力资源专业人士、专（兼）职讲师、企业内部培训师、拓展培训教练等
六、培训时间安排及费用课时：两天上课时间：周六到周日，侧重于实战演练，学员上课前需准备相应作业，配合实战演练，注重课程实效。 作业任务为：1分钟自我简介、3分钟就职演说、5分钟MINI课程PPT、一份PPT格式的演示文档（内容不限，适合培训演练用），
［以上四个文件的电子版，需在开课前三天发送至企达公司ITTT项目培训部---赵教练］。培训费用：3800元/人（含：资料费、午餐费、茶点费、中级证书[若外地学员前来参加培训，本公司代为安排住宿、费用自理]）。
2010:201012223
上海培训地点：上海浦东新区陆家嘴金融商务区张杨路800号长航大厦24楼培训室A/B/C
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国际注册培训师证书样本
听朋友说，他们所在的公司做出了一个举措：为公司所有享受电话补贴的业务人员和管理人员没人配置一部新手机，价值3000多元，含话费；不享受电话费补贴的公司总部人员没人一次性那补助电话费用600元。一时间得到公司所有员工的用户和支持，被第四季度沉重的销售压力折磨的有些憔悴的员工们，突然间又焕发了活力。
听到这个事情，很多人会说：人家是大公司，家底厚实，能给员工这么好的福利待遇。而我们公司是小公司，没有那么殷实的家底，没法这样厚待员工啊。尽管我也很想这样。其实不然，听笔者给你仔细分析一下：
首先：价值3000多元手机并不是公司花真金白银购买的，而是参加电信运营公司“存话费送手机”活动换来的。公司只是提前将员工的电话补助先支付了出去，再由员工每个月按一定标准使用。公司在短时间内增加了话费支出费用，但长期来讲，并没有任何额外支出。
其次：给每位享受电话话费补贴人员配置了手机之后，有个要求就是在15个月内，该人员必须在公司就职。15个月内，手机的使用权在个人，而所有权在公司。未满15个月离职者，将需要全额支付手机购买费用。此举保证了公司人员的相对稳定，有利于市场经营秩序的稳定。
再次：真正支出的是不享受电话话费补助的那一部分公司总部人员（15人）。如果不照顾他们的感受，会对日常工作开展造成一定影响。于是，公司在电信运营公司存话费送话费活动中，选择存400送200的套餐，等于公司只是给每个人缴纳400元话费，而个人则可享受1年内每月50月的话费使用权。同样，保证了公司总部员工的情绪，以及人员流动性的降低。而这一部分实际的支出，也仅仅是6000元。
解读到这里，大家或许都豁然开朗了。笔者也不得不佩服朋友所在公司老板高明的管理手段，面对公司50多号人仅仅用了6000元钱，就为全体员工鼓了士气。除了称赞其老板的妙招之外，笔者思考的则是：让员工感恩，究竟靠的是什么？
其实，看了上面的那则案例，我们更多的是应该反思企业日常对员工的管理，是否用心了？企业用心去研究员工缺乏的是什么因素，有针对性的解决，才能让员工感激企业，提升员工责任心和凝聚力。因为笔者很相信的一句话是“雪中送炭永远比锦上添花让人感恩！”
例如某位员工病了，我们可以由企业负责人在没有通知的情况下到医院或者家里探望；某位员工过生日了，我们可以在其不知情的情况下，送上生日祝福和礼物；某位员工确实家里有困哪了，企业可以在做好资金风险预警和有效回收的情况下，主动多支付几个月的工资来帮助员工渡过难关；当然，也可以仿照上面案例中的企业，花小钱来提升公司在员工心目中的号召力。总之，核心的是要企业负责人多用心来做，平时多了解员工的真实情况，而不只是高高在上凭借经验和模仿、照搬其他企业的方法来对待具有完全不同情况的你自己的员工。
如何让员工感恩？这是一门学问，需要我们的企业管理者自己考虑——但将心比心是一定要的。
项目管理是一门艺术——‘项目管理是一门科学’，这是早些我对项目管理的一个认识，说它是科学因为它包括着项目管理中方方面面的管理知识和管理体系。一说到项目管理，人们自然就想到它的八大要素：范围、时间、成本、质量、人力、风险、采购、沟通，一个成功的项目与这些因素是紧紧相关，不可分离的。但是在项目的实际参与中，在项目的操作过程中，可以发现无论是项目管理中的哪个因素，与其关联最多、涉及活动最多的是项目干系人（stakeholders），项目干系人一般包括客户或者用户、项目团队、项目公司的管理层等一些主要的利害关系者。项目管理中时间、成本、质量、人力、风险、采购等很大一部分是与人的沟通、于人的管理，如何做好人的管理，如何组建一个成功的项目团队、如何在项目中发挥团队的所有潜力、如何与客户的关系日趋完善、如何做到让客户满意，这些都是在“沟通”管理中项目经理所必须及掌握的要素。
要做好各要素沟通，要实现于人的管理，就应站在这些“项目干系人”的角度上，从他们的需要及利益出发，最大限度的通过项目实现他们的价值，如果脱离这些，那么项目是很难获得成功的，举一个在项目管理中实际遇上的案例：
年前，我们接到一个有关商务管理系统开发的项目，当时用户提供的需求只是七、八页的几张纸，反馈说已经是最清楚最详细的需求，并且包括了需要的几张报表，接到该单后，我们开始最初的需求调研，由于与我们沟通的客户工作人员一直未能提供其它相关资料，于是，我们按其提供的需求分析其业务流程，将业务流程转化为系统模型，并一环一环地与客户进行确认，在进行了一个多星期的细化调研及分析后，我们整理出六七十页的需求，当要与客户进行确认时，客户的部门经理一句话否定了我们的所有工作：“这不是我们要的啊，虽然我们现在是按这个流程，但要上系统，我们的流程也要变，基本上不是按这个方式进行的啊！”
这是项目经理在一开始，在与客户沟通前所忽略的问题，需求调研就是要与客户就其所需要的功能、流程、操作等需要为基础，而且需求决策者必须是项目经理或部门负责人，所以项目经理如果在与客户进行需求调研及交流前，在充分考虑项目的需求性及可行性后，列一个需求管理（包括详细的沟通计划及要求沟通）计划，考虑需求沟通中所需的人员、资源、时间的要求，才可以保证需求调研的准确性，虽然有些因素是客户方照成的，但我们应该站在其角度上，为其考虑一些存在的客观及主观因素，这就是在沟通前没有充分考虑一些假设或约束的因素，沟通要求并没有充分明确列举。在具体活动中可参考下图“项目管理—沟通管理的活动要求”
同样也是该项目，由于项目经理并未把一些过程的实际及交流情况及时反映给部门经理，虽然有些责任并不是我们应该承担的，但因受到客户的投诉，部门经理自然就将所有的责任归究于项目经理了。在调整了活动方式及沟通方式后，我们又花了二个多星期进行需求的再次调研及分析，最终分析出的需求文档已经和原来的完全不同，页数也上升到200多页，客户的满意度自然达到100%.而先前所花费的二个星期时间就等于无用功，该项目的成本也比预先估计的要翻了好几翻（因为实际调研出的需求功能比原先估计得要多出许多）。
软件开发中需求管理的沟通方式影响到需求基线的准确性，同样在项目的开发、设计过程中，项目经理与项目成员之间的沟通方式及项目经理对团队的建设技巧也是直接影响到项目成败的关键。项目过程中沟通的目的是为了“保持项目进展、识别潜在问题、征求建议以改进项目绩效”，如果在项目的开发、设计过程中未把好沟通这道关，也有会产生意料之外的项目失败，曾经听过同行的这样一个例子，某公司在开发一套考核绩效管理软件，项目需求做得非常的完善，系统分析地也十分明确、清晰，但在开发阶段，项目经理发现系统分析其中一个中间层的函数出错，因为该功能模块由他一个人负责开发，当时他直接就对其参数进行了修改，也并未及时和其它编程人员进行沟通说明，过后也就忘了这件事，但当项目接近尾声时，系统突然出现一个大的Bug，影响到整个系统的运行，最后在花了大量的人力、精力进行查询后，才发现就是这名项目经理更改的参数出了错。如果当初名这项目经理能及时和其它人进行沟通，这种错误完全能够避免。但这些错误延误了系统在合同期内的交付，影响到客户的利益，最后几万元的项目反而赔偿用户损失近十万。所以，项目过程中的沟通有时会直接影响到项目的成败，同样一个好的配合团队能使项目达到事半功倍的效果。有认识这么一位软件开发项目经理，他项目管理的理念就是“以人为本”，在项目活动中，他考虑到各项目成员的物质、精神的需要，在与客户沟通时，他注重的是客户需要什么，能为客户提供什么，每次他带的项目总比别人的进度要快，成本要低、项目团队配合融洽、每个成员神采奕奕，这是令其它项目经理所羡慕不已的。
沟通在项目管理中，有其必然的、不可取代的重要地位，在1995年，斯坦迪什集团研究发现，与IT项目成功有关的三个主要因素是：用户参与、主管层的支持、需求的清晰明确。所有这些因素都依赖于拥有良好的沟通技巧。项目经理除了在项目前期编制良好的沟通计划外，更要懂得如何科学地管理团队，如何艺术化的与‘项目干系人’进行沟通，站在各角色人的立场上，想客户所想，急客户所需，这样才能做到通过我们的项目成果使客户得到最大的收益，让客户满意，这样才能实现一个项目的成功性目标。在最近的一个外包项目中，我们项目组在前期就对与分包商之间各阶段工作的数据采集、成果验收、评审依据等沟通形式进行了明确的细化要求，这样在操作上双方都有一个清晰地沟通形式及目标，项目进展就较为顺利许多。
说到项目管理是一门艺术，不仅仅表现在与“项目干系人”之间的沟通技巧，项目管理的八大要素硬背起来谁都会，但如何灵活地驾御它，使这些要素操作上更灵活化，更适合实际的项目运作中去，这就需要项目经理艺术化的管理、技巧上的操作，管理条条要求是定死的，但人是活的。无论在哪个领域的项目管理中，这些沟通技巧都是通用的并配合掌握着其它项目管理要求的相关要素进行着的。
在今后的实际工作中如何使用“项目管理”这门艺术，灵活地通过“沟通”管理，保证项目极大限制地满足客户的需要、引导项目迈向成功的目标，是每个项目经理应给予考虑并慎重实施的。
领导者的管理绩效“亮剑”
俗话说得好，“磨刀不误砍柴工”，同样是领导者，为什么有些人会拥有超强的领导力，而有些人却只能成为三流的领导者，甚至不懂得如何做一名有着魅力四射的领导者。我们只有选择好的方法才能真正提高效率，实现卓越。
有一个小故事名叫“神奇的第一名”，讲的是一家企业在选拔副总经理的笔试，十名应聘者接过厚厚的关于企业经营各类的考题，骤起眉头。主考官讲道：在最快的时间并回答最正确的交卷者将被聘请为副总经理。大家听后赶紧操起笔来答卷，几分钟后一位应聘者起身交卷，主考官宣布此位成为录取者，众人愕然。
在大多数领导人的一生中，总有某些时候曾经像答题的人一样，因为过分沉溺于一个活动之中，却忘了应该采取的必要步骤，掌握得当的方法和技巧将会使领导者工作更简单、快捷。
领导者的领导力不是与生俱来，也不是立刻学会，领导力是部属对你平日行为举止的回馈，发挥你在部门的领导力管理者的工作——透过他人以完成工作领导力就是影响力，来自你平常与部属沟通的结果，领导力能让你发挥更大的管理绩效。真我发现、自我突破、熔炼团体、创造卓越。
在许多时候，我们把企业的领导者和管理者混为一谈，认为管理者就是领导者，领导者也是管理者，不仅概念模糊，而且认识肤浅。实际上，领导者要想具有超凡的领导力，与管理者是有着明显区别的。领导者和管理者（经理人）在组织扁平化的趋势下，组织内部需要，领导日渐多于管理。领导者和管理者的角色不同，他们对组织都很重要。管理者是思考型，行动型；领导者是直觉论者，对别人的感觉和需求都很敏感。管理者希望稳定，而领导者要得是改变，兴奋，这两者可能彼此水火不容，但你必须两者都有，才能有效管理一家公司。
由于，历史背景文化背景思想背景等原因，东方的指的领导者与西方所指的领导者也有着明显的区别，东方的领导者属于家长式的，要求下属忠诚、负责、顺从等；而西方的领导者则强调是成人式的，要求授权、建立团队、共识等。
调整你的领导“类型与风格”
一般而言，领导者的风格一盘有五类：放任型、温情型、专制型、中庸型和整合型。放任型：不关心部属情况，也不关心单位业绩，一切交由部属处理；温情型：太注重与部属人际关系，为维持良好的人际关系，对部属信任，不采取严格要求及管制，决定事情都会征得部属同意；专制型：一切以目标达成为导向，严格管制部属一举一动，所有事情都由自己下达命令，唯恐部属犯错误；中庸型：对人际与生产力同样重视，但为了取得二者间平衡，往往采取折衷办法，而未能发挥部门最大力量；整合型：透过管理技巧及领导能力的充分发挥，兼顾人情与绩效使二者相辅相成，都发挥了最大效用。不管部属成熟度高低工作类型如何，整合型领导是最适当的领导，领导者要根据不同的情形和需求可以调整领导风格，以适应企业并培养和扩大领导力。
对于领导者而言，领导力并不是权力，而是影响力，你能影响部属的形为，你就有影响力。领导者的影响力常常会表现在：你是否经常一时地满足上级的需求，而失去了部属的向心力；你的人格、能力、人际关系是否赢得部属尊重；你是否愿意花时间关心部属工作以外的事情；你是否会耐心听完部属发言后才表达意见；部属心目中，你是否值得信赖；你都是怎么做的，你对部属有无影响力，就决定在你是怎么做的。
领导力来自：建立愿景，深度沟通，激励团队，培养队员。管理不等于领导，现代主管必是管理者，必须通过计划、管制、规章……维持部门绩效。必须能激发部属的意愿，创意、潜能改善目前的工作方法，工作品质，你的领导也在期望着你。领导者的领导力表现通常是通过部门与团队发挥作用的，一个能发挥领导力的部门，是什么样，部属能一致地朝着你带领的方向前进，部属对自己的工作有强烈的意愿及发挥潜在的能力，部门能否实现团队合作体现强大的凝聚力，部属是否愿意挑战难度高的目标等等，都是靠领导者的领导力要影响。
个人力与领导力互促“团队力”
那么，领导者的领导力既然通过团队来实现，那么，团队力量来自何处？人的价值，除了具有独立完成工作的能力外，更重要的是赋有和他人共同完成工作的能力。这是团队力量的根源，也是人类无尽的宝藏。上天赋予我们发挥团队力量的本能外，一个形成的团体，它对构成团体的份子，能发挥影响力，影响力就是团队力量的来源。团队具有的影响力主要表现在，规范、团队的期望、人员之间互动、资讯共享、凝聚力等方面。领导者的领导力必须要使团队成员清楚的了解共同的目标、情报共享，成员在不同的领域具有特殊天才，具有容易沟通，互动的环境，以及共同的价值观及遵守一定的规范。
领导者要使成员对团队有归属感，给予团队一个特殊的命名，清楚界定每位成员扮演的角色，清楚界定每位成员的责任，定期检查进度，及时回馈、总结，要想充分发挥团队的绩效，你必须带动这个团队，如何带动一个绩效卓越的团队。而拥有卓越绩效的团队也必须依靠带动团队自尊、建立良好规范、给予适当的奖励、授权及支持、关怀、建立有效的管理流程等来强化团队领导的领导力来实现。团队互动产生的积极功能是你与部属个别沟通无法替代的，更能激发部属更大的潜力，创造令人称羡的绩效。只有我们的绩效赢得了竞争优势，这种绩效才有价值。
高标准，严要求的领导，最能赢得部属的尊敬与怀念同理心。你对部属有些要求，反过来，部属对你也会有要求，但不是什么事情都顺着部属的意思去做，你要站在对方立场了解他的状况，再决定是否坚持或调整变化你的要求。
除了情报之外，你还要让部属了解单位未来发展方向。任务及目标，同时你要让部属清楚地知道你对他的期望及培养他的方向。“要求性”“同理心”“状况共享”的前提，信赖是部属相信跟随你是正确的，是愿意向你说心里话，不管你做出任何决定，部属相信你考虑过他的立场。
相信你已十分清楚每句话都和培养你的领导力有关，你只要付出行动，你必将成为有领导力的主管透过期望增强你的影响力人类的行为不是受经验的影响，而是受期望影响期望的领导者要先能洞悉每位部属的长处、弱点期望的领导不能只停留在概念的阶段。你的期望能落实在每位部属身上，你能亲眼看到他们在进步。
有效“激励部属”强化领导力
领导者领导力的培养与发挥关键在于部属能否心领神会并有效执行你的领导风格与领导技巧，而有正向的激励部属，让他们的绩来来体现领导力是非常重要的环节。激励是指引自己达成某项目标的驱动力，这个驱动力让你更愿意积极地投入，让你变得更有雄心及创意，激励能提升你的绩效。简单来讲，绩效=激励×能力，领导者要让激励产生最大的绩效，除了提升激励驱动力外，同时也要提升部属的能力。激励部属时，也应协助部属除去工作中的障碍，改善工作流程，给部属充分的训练以增进部属能力，让部属发挥最大的效用。激励A的方法不能激励B，同一人也需改变不同的激励方式，变有限资源的利用会成为部属感到不平时抵消激励作用的有效方法。领导者必须突破挑战，才能持续地激励部属，带动部门的高昂士气。
你的激励策略是时适地满足部属不同的需求以激励部属，奖励部门赞同的行为经由日常的管理方式激励部属，拟定一些奖励办法激励部属并唤起部属的需求策略。
对于很多领导而言，所带领导的不少部属缺乏工作上的知识、能力、意愿，这就造成了人的问题需要领导者用强有力的领导力来解决。在探索形成原因上，必须从更宽阔的角度去探究，找出关键原因及核心问题这也是处理人的问题步骤中最艰难的地方。处理部属需求不满最重要的是诚恳地关心部属、聆听部属诉求、协助排除需求不满的障碍，排除因状况了解不清而造成的误解。
部属个人情绪上的问题也会层出不穷，其实和我们处理其它事务的问题解决步骤一样，如，针对部属的不平、不满情绪在解决时主要就需要通过：1、每月制造一次全体员工沟通的场合；2、委托他人代替主持会议；3、直接与部属面谈等方式来解决。
领导者在领导过程中需要面对很多的问题与领导力的培养和领导力的展现，但只要通过修炼，寻找到适合的方法，提高解决问题的能力，带领好自己的团队，并通过与其它部门协调解决能力与意愿问题，随时能提醒自己对领导力的培养与积累，领导者的领导力就会在潜移默化中得到有效提升。
每个人都是自己的CEO。——周言志
团队的力量无坚不摧。——李贱
没有惩罚等于没有检查，没有检查就没有执行。——陈永良
这个世界不是有钱人的，也不是有权人的。而是有心人的!——王键
实践全凭真功夫，能卖才是硬道理。——周嵘
国企改革不彻底，是因政企不分；民企做不大，做不强，做不长，是因家企不分。——袁青鹏
现在有的管理者拈轻怕重，不愿意承担责任，就是因为是搞绩效出来的，如果你考核了品行，他就愿意承担责任了。——魏志勇
成功的团队没有失败者，失败的团队没有成功者。——罗恩
专业问题复杂化，复杂问题简单。——刘淼
执行力的根源是领导力。——方光华
我是一切问题的根源。——单海洋
路就在脚下。——王文良
提高效率减少浪费是企业经营之本。——黄铁
只有通过绩效得到好处的人才会认真考核。——贾长松
把投入到产出的过程管理好，让人人成为管理者，可迈向永续发展。——杨望远
中国式管理以安人我诶最终目的领导意义在于发挥安人的潜力。——曾仕强
自新其德，醒世功伟。——张锦贵
学习改变命运，行动创造奇迹。——孙博
人的特质是绩优销售的第一因素。——龙平
思想碰撞，观念突破，掌控未来，运筹帷幄。——华红兵
走近自己，发现自己，完善自己，突破自己，正确使用自己。——杨智
礼仪直接反映了您的自身素养,阅历,见识以及对交往对象的尊重和友善程度。——金正昆
三流的企业家，少花前多办事；二流的企业家，不花钱也想办事；一流的企业家，花别人的钱办自己的事。——房西苑
健康是女人一生的宝藏，美丽是女人一生的追求，财富是女人一生的尊严，婚姻是女人一生的幸福。——刘长燕
销售交换的是信心，谈判交换的是决心。——何泳
产品只是一种载体，客户关系才是服务的核心。——李羿锋
了解自己，你将获得自由。——雷铭
简单就是智慧，生命是柔软的。——胡大平
一个人的生命及生活的品质取决于他对内及对外沟通的品质。——葛亮
身体，心灵皆自在；事业，家庭而得意；工作，生活任悠游。——王琳
做生意不是赚取金钱，而是赚取人心；不是获得利润，而是获得人心。——陈辟濠
销售是一切利润的来源!——罗晓东
上善若水，后德载物。——单仁
德者，事业之基，未有基不固而栋宇坚久者。——梁建淞
细微之处见风范，毫厘之间定乾坤，用心经营永不倒!——李晓昆
把持你的心胜过把持一切!——陆建辉
沟通是手段，认同是目的，沟通在先，认同在后。——刘峰
立乎其大，和而不同。——黎红雷
磨练福久 看勘知真。——刘彬
竞争的优势在于速度，速度的关键在于策略，策略的成效取决于思维，好的思维来源于学习。——肖俊
演讲创造高效益，口才就是生产力。——张国洪
做事先做人，做人先树德，树德先善心，善心而后行，方可成气也。——张荣
别人怎么对你是你教别人的。——林佳梅
人生没有彩排，场场都在现场直播。——严秋松
摘自：中国总裁培训网
企达管理咨询集团总裁方光华研发的《西点领导力训练》课程备受业界关注。由易贸资讯策划举办的“2009年企业发展与企业家领导力论坛”于2009月11月3日在北京开幕，本次论坛主办方邀请集团总裁方光华参与嘉宾访谈，将与国务院发展研究中心副主任、思腾中国首席执行官、金宝贝中国总经理等一起同台研讨领导力的最新研究成果。具体研讨时间是
2009年11月3日下午，会议地点在北京国贸饭店，欢迎新老客户参与学习。
日，这是一个桂花飘香的季节，在美丽的苏州金鸡湖畔，位于星汉街82号的左岸明珠酒店彩旗飘扬，万众瞩目的《西点领导力训练》课程再次拉开帷幕，300多名来自苏州各地的企业家、职业经理人共同分享了这次领导力训练的盛宴。
《西点领导力训练》是集团总裁方光华老师十年磨一剑的课程， 课程内容分为悟道、精术、达智、鏖战四个模块。方老师的演讲激情四射，内容跌宕起伏，不时被雷鸣般的掌声打断。本次演讲得到了苏州企业家的高度评价，会后有几十位企业家提出把《西点领导力训练》课程引入自己所在企业的意向。
西点领导力训练导师---方总激情演讲
学员回答问题
　松下幸之助被日本人称为“经营之神”。他所创立的松下电器，在实业界具有巨大影响。他通过对经营实践的总结和自己的感悟思考，提出了一整套经营哲学。他用自来水哲学比喻企业的使命，要求企业承担起消除贫困的责任；他提出的堤坝式经营，是避免企业周期性震荡，减少不确定性对企业冲击的指导思想；他提出的玻璃式经营，是管理活动公开化透明化的手段，以建立企业中的坦诚和信任。松下幸之助在人本理念上，结合日本实际有着创造性的发展。在松下那里，管理固然有科学，然而更多的是艺术。对企业的思考，使他最终发展到对人类前景的关注。不明究竟者往往只看到松下的社歌和团队，而松下的真正精神在于人性的发掘。能够获利的企业家如过江之鲫，而能够像松下幸之助那样思考的企业家则屈指可数。斗转星移，松下的具体做法可能会过时，但他的精神已经载入管理思想史册。
　松下的经营理念
自来水哲学
　　松下电气器具制作所创立于日，但是，幸之助却把公司的创业纪念日确定在1932年的5月5日。原因无他，就是因为这一天他提出了“自来水哲学”。
　　在幸之助看来，企业的形体远远没有企业的精神重要。尽管松下电器已经运行了十几年，但是，在“自来水哲学”诞生前，它不过是一个与其他企业一般无二的制造商而已。直到这一天，在幸之助脑海中长期盘旋、苦苦思索的问题终于有了答案，他明白了企业的使命。所以，这一天才是松下的创业开端。
　　所谓“自来水哲学”，是松下幸之助对企业使命的比喻。对于这一使命，最简单的表述就是消除世界贫困，使人类走向繁荣和富裕。幸之助自己说：“企业的使命究竟是什么？一连几天我思考这个问题直至深夜，终于有了答案。简单来说，就是消除世界贫困。比方说，水管里面的水固然有其价值，然而喝路边的自来水不用付费也不会受到责备，因为水资源相对丰富。企业的责任不正是让世界物资丰富以消除一切不方便吗？”“经营的最终目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。企业的责任是：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。”用幸之助的话来表达，经营就是从“无”当中制造“有”，通过生产活动给所有人类带来富足丰裕的生活。
　　从本质来看，“自来水哲学”，就是通过工业生产手段，把原来只能供少数人享受的奢侈品变成普通大众都能享受的普及品。企业经营者眼睛要盯住人们追求生活进步的欲望，而不是盯住顾客的钱袋。市场是靠价廉物美的产品创造出来的，而不是靠对经销商回扣打折算计出来的，更不是靠坑蒙拐骗欺哄顾客推销出来的。由此，奠定了松下经营的基本方针：质量必须优先，价格必须低廉，服务必须周到。正是这种经营方针，使松下得到顾客的信赖，渡过了一个又一个难关，逐步走上壮大之路。
　　“自来水哲学”的诞生，本身就是松下公司此前经营经验的积累和升华。早在1927年，松下首次成立电热部，计划生产电熨斗。当时全日本电熨斗每年销量不超过10万个，每个价格在4～5元。幸之助则认为：“这么方便的东西，但因为价钱贵，很多想用的人都买不起。因此，只要降低价钱，就会有许多人去买。如果很多人要买，乍看起来月产一万个似乎多，但实际上是能够卖出去的；先决条件是，降低价格，使大家都能买得起。”于是松下决定，以大量生产来降低价格，每月生产1万个，销售价格3.2元，结果大获成功。这一案例，几乎就是美国福特T型车的日本翻版。所以，美国的媒体报道把松下幸之助和亨利·福特相提并论。对此，幸之助自己总结说：“生产大众化的产品时，不但要推出更优良的品质，售价也要便宜至少三成以上。”
　　自来水哲学在幸之助的年代具有巨大的威力，它势必会把松下公司带到规模化经营的道路上。家用电器在日本乃至在全世界的迅速普及，松下公司功不可没。美国的穷人也能开汽车，归功于当年的福特；当今的乞丐也能看电视，则归功于当年的幸之助。
　　这种自来水哲学，使松下公司的经营特别注重顾客导向，关注大众需求。松下在产品开发上以模仿为主，走短平快路线。一旦发现某个有前景的新产品，松下就会拿过来，做出比别人甚至比原发明者质量更高、价格更低的“新产品”。“模仿中的创新”使松下取得了经营上的成功。它的产品，一般都具有批量大、成本低、质量高、服务好这四个特征，能够赢得较高的市场份额。但是，在真正的原创上就略逊一筹。引领产业先锋的原创型创新，会受到自来水哲学的局限。松下研制计算机的例子，就是一个很好的说明。在计算机刚刚兴起时，松下也致力于计算机研发。到1964年，松下已经在计算机工业上投入了十几个亿，包括松下在内的七个计算机公司出资2亿，成立了日本电子工业振兴会，共同进行计算机开发。但是，美国的大通曼哈顿银行副总裁在同幸之助聊天时说到，世界各国的计算机制造商都经营不善，美国也只有IBM一家在继续，连GE都力不从心，日本有七家厂商是不是太多了。幸之助果断决定，顶住舆论压力，放弃计算机。在幸之助眼里，果断舍弃成本过高的项目，是经营的明智之举。然而，这种舍弃有可能把未来的前景也一并放弃掉。进入21世纪后松下公司在经营上出现的种种问题，甚至一直不能摘掉“仿制大王”的帽子，与这种自来水哲学密切相关。
但是，要说自来水哲学已经过时，似乎还为时过早。尽管现在的松下公司已经有限度地改变了幸之助当年的经营策略，然而，自来水哲学中蕴含的服务思想、顾客至上观念、推动社会走向繁荣和富裕的愿望并不过时。继承松下创立的理念，改变松下过去的策略，这二者并不矛盾。我们要思考的，恰恰是理念和策略之间的关系。自来水哲学的深层价值，在于把企业使命最终定位于社会责任上。正是这一逻辑，使自来水哲学得到了包括德鲁克在内的许多学者赞扬。
　 堤坝式经营
“堤坝式经营”是“自来水哲学”在企业运作上的逻辑展开。1965年2月，幸之助在关西商界讨论会上提出了这一概念，做了题为《堤坝经营和适正经营》的演讲。他说：“关于行之有效的经营方法，我想在这里提倡‘堤坝经营’的方法。为什么要修堤坝呢？是为了不让河水不创造任何价值地白白流走。如果河流的水量剧增就会变成洪水，带来巨大灾害；而如果遇上干旱天气就会造成水量减少。因此，要在河流的适当位置修建堤坝，一来调整水流，二来利用水力发电。修建堤坝的目的就是珍惜老天赐予的每一滴水，并加以有效利用。这样既能够保证安全，又能够创造价值。经营公司的道理不是一样的吗？经营也需要堤坝。”“我说的堤坝经营，从一开始就应该具有后备设备，有多少是多少。这样的话，即使经济发生一些变化或者需求有变化，还能保证商品供应，不会导致涨价，因为这时只要运转后备设备即可。相反，如果商品过多，就可以让设备暂停运转。这个道理就和根据需要来调整堤坝里的蓄水量一样。资金、库存和人才也同样需要‘堤坝’。”“正确认识堤坝经营的意义，就能使经营变得更加稳健，获得高额利润。堤坝经营能够为社会带来真正的安定和繁荣。”
　　堤坝式经营的实质，是避免经营过程中的周期性震荡，减少不确定性对企业的冲击。企业家在经营中所建造的堤坝不止一种，市场如同河流，经营如同堤坝。堤坝的功能有多种多样，蓄水、防洪、供水、发电等等都少不了堤坝。对于企业来说，需要建立的堤坝主要有。
　　＞设备堤坝。不能使设备百分之百投入运转，那种“满负荷”的设想，有可能会使企业运行的弓弦绷得太紧，环境稍有风吹草动，就会拉断弓弦。一般来说，一个企业只有在设备运行八九成的情况下依然有利可图，才能保持正常运转。产能维持一二成的剩余能力，是企业应变的基本条件。
＞库存堤坝。产品库存要适量，这些库存有两个作用方向，对内作为生产线出问题时的缓冲，对外作为市场波动时的缓冲。就好像中国古代建立的“常平仓”，丰收则籴，歉收则粜，维持市场供应的大致平衡，使物价保持稳定。幸之助“堤坝式经营”的想法，本身就是来自于美国联合碳化物公司(Union
Corporation)的电池价格启发。它的电池30年前卖15美分，现在还是卖15美分。幸之助联想到，30年之间，原料、技术、市场肯定有着巨大变化，而这种产品能够30年保持价格不变，甚至不受通货膨胀率的影响，无疑是在经营机制中有着坚实的“堤坝”。
　　＞资金堤坝。新的建设项目上马，同样需要有缓冲水坝。一个十亿元的项目，需要有十一二亿的资金准备才能动工，否则，就很有可能造成“烂尾”，不但建设者受窘，而且前期投资也很有可能打水漂。
　　＞产品堤坝。在一个产品如日中天时，就要推出下一个新产品，这就要求在一个产品投入生产时甚至在投入生产前，后续新产品的研制就要着手展开。
　　＞心理堤坝。经济有涨有落，任何一个企业，经营过程绝不可能一帆风顺。所以，从董事长总经理到基层员工，都要对环境变化有足够的心理准备，在心理上以不变应万变，在行动上以变制变，实现经营的自主性。
堤坝式经营的道理很简单，无非就是把经营中的刚性变为弹性，预留出适应环境变化的余地。但是，现实中的经营者却往往做不好这个。按照幸之助的说法，日本的企业一直靠贷款运行，没有走上堤坝式经营的道路。要建立各种堤坝，首先需要不再靠贷款经营。这一点，松下已经做到了。但是，建坝不易，护理堤坝更难。幸之助认为，护理堤坝实际上仍然是一个观念问题。首先要考虑如何运用堤坝，如果不能随机应变，即便建立了堤坝，也不会根据水量的变化进行适时调节。其次要明确堤坝的用途，堤坝是为消费者服务的，不是为企业自身服务的。偏离了顾客导向，堤坝的作用就会适得其反。另外还要密切注意各种信息，如果水源枯竭却毫不知情，或者溢水管涌却视而不见，堤坝就失去了意义。
　　玻璃式经营
　“玻璃式经营”的要旨是公开和透明。这种公开和透明，建立在对员工信任的基础之上。所有的经营状况，都像玻璃一般清澈可见，不加掩饰。
　　玻璃式经营不是松下幸之助深思熟虑的产物，也不是学究式逻辑推理的结果，而是经营实践中的“不得已”。在幸之助的经营思想中，玻璃式经营是诞生最早的。当松下还是几个人的小作坊时，生产与销售混同一起，发明、研制与制造无法区分，甚至生产与生活也融合为一体。这种情况下，白手起家的幸之助，没有那种老板与雇工之间的界限，所有人可以说都是合伙人，所以，幸之助要随时把经营情况通报给其他人。由此，形成了幸之助的“玻璃式”习惯。他的开诚布公，力求信息对称，是他早期创业时赖以生存的基本方式。随着业务的扩大，人员的增加，尽管老板和雇工之间的界限开始明朗化，原来亲密无间的熟人关系也开始等级化，但公开透明的“玻璃状态”却没有退隐，一直被保持下来。
　　这种“玻璃状态”能够持续发展，并形成一种经营思想，同幸之助自身的经营体验密不可分。最初是天天算账，当经营略有扩大、开始规范化时，幸之助把它变成每个月都结算盈亏，向所有员工公布。在松下，这是习惯和常态，而同当时的其他企业相比，则是一种特立独行。幸之助很快发现，这种做法具有明显的经营优势，因为其他企业都不这样做，有的老板本人也糊里糊涂，一旦家大业大就不清楚整体的经营状况，不具备公开透明的基础。幸之助不一样，他对经营状况滚瓜烂熟，公开盈亏，同时总结各人的贡献情况轻而易举。这一举措，正面效应十分明显。相对于其他企业的员工，松下的员工都能清楚地看到自己的努力成果，同时也能感受到老板的诚恳和信任，由此而催生出员工的主人翁意识，提高员工的士气。
　　玻璃式经营法的实质是雇主与员工坦诚相待，互相信任。可贵的是，松下在快速增长后，这种做法一直被保持了下来。小型作坊采用玻璃式经营比较简单，而中型企业就已经有了难度，大型公司则更是难上加难。松下能够一直坚持玻璃式经营，在很大程度上，得益于松下的发展是一种自然的增长，是顺应市场需要的增长，没有揠苗助长人为扩大规模。有点像中国的民营企业大午公司的做法，增长的欲望和劲头，不是来自于上层的压力，而是来自于下层的自觉。幸之助自己也在实践中感受到，这种做法能够有效激励士气，能够保证上下一心，能够深切检讨经营得失并化解冲突，还能够培养出高度自主的中层经理和工作骨干。即便不采用别的措施，也能很好地防范阿吉里斯指出的那种“习惯性防卫”。
　　随着企业的扩展，幸之助把玻璃式经营规范化。如定期对员工公开企业的财务状况，定期向员工说明企业的规划目标，经营当局和工会组织保持有效地沟通和协商等等。对此，幸之助把它上升到经营理念。说：“企业的经营者应该采取民主作风，不可以让部下存在依赖上司的心理而盲目服从。个人都应以自主的精神，在负责的前提下独立地工作。所以，企业家更有义务让公司职员了解经营上的所有实况。总之，我相信一个现代的经营者必须做到宁可让每个人都知道，不可让任何人心存依赖的认识，才能在同事之间激起一股蓬勃的朝气，推动整个业务的发展。”
　　玻璃式经营会使领导者的关注重心向员工倾斜。企业大了，玻璃式经营的上下一心、协调一致就会发生困难。对此，幸之助用“精神灯塔”来指引员工的方向，增进企业的凝聚力。我们现在经常关注的企业文化，在松下公司的做法是同玻璃式经营紧密结合的。为了使员工真正融入企业，和公开透明的经营思想相配合，松下在扩张中形成了一整套对员工的“教育”方式。通过确定公司精神的信条(即松下七精神)，唱《松下社歌》，奏《松下进行曲》等方式，使员工以近乎“洗脑”的虔诚真正融入公司。所以，松下从员工进厂开始，就郑重其事地进行入社教育，朗读、背诵《松下精神》，熟唱《松下社歌》，学习幸之助“语录”，参观公司创业史展览。正式工作后，每天早晨在工作前集体背诵松下精神和歌唱社歌，每个月要在所属群体进行一次关于公司精神和公司社会责任的公开演讲，每年组织一次隆重的送产品(由工厂送到经销商)仪式，每个松下人都要不断回答“我真正想做的是什么？”“我需要学习什么？”“我有什么缺点？”等问题。通过这些方式，使员工的自主性和凝聚力得以增强。有人曾经对这种做法产生疑问，幸之助回答道：“朝会、唱社歌、朗诵七大精神，是松下电器的传统，必须遵照执行，贯彻到底。事情一旦决定之后，必须坚持到底，不得自己迷失方向，或被他人言行迷惑，否则不会成功。做生意也是一样，必须贯彻志向。”
　　需要指出，在中国的开放过程中，松下的这种“企业文化”受到了不少中国经理的青睐，在一些企业中采取类似做法也收到了相应的效果。但且不可忘记，松下的成功之处，是外在仪式和内涵意义的有机结合。而这种内涵，是通过玻璃式经营实现的。如果失去了内涵，仅仅是唱社歌、诵信条，甚至经理思想人手一册去学习，只会形成表面化的作伪，无助于员工对公司的高度认同。更重要的是，松下这套方式的形成过程，是与幸之助的人格魅力紧密结合的。因此，松下公司虽然庞大，却一直拒斥官僚化，同时也在有意识地消弭等级化，甚至在某种意义上保留着家族企业的基本格局，以此来保持玻璃式经营的有效性。一旦没有幸之助的这种个人魅力，在一个高度官僚化或者等级化的组织里，试图建立这种企业文化，就有可能走上反面。即便是松下本身，在增进员工的自主性和增进员工对公司的认同感之间，也存在着潜在的某些问题。当松下幸之助去世后，这种问题就逐渐外显。松下公司能不能走出幸之助的光环，这是进入21世纪后的新课题。
　　松下幸之助的精神，在管理思想上无疑会影响长远，而松下幸之助本人，则属于20世纪。他的经营思想，尤其是自来水哲学蕴含的企业社会责任，堤坝式经营蕴含的应对不确定性策略，玻璃式经营蕴含的员工自治思想，在德鲁克那里，得到了理论上的阐释和学术上的论证。试图把松下的经营方法原封不动地移植到其他企业，延续到21世纪，则很有可能是邯郸学步，但由此而否定松下经营思想的未来价值，则肯定是买椟还珠。
史上最经典领导力提升课程！
千年精英智慧，百年西点军魂，十年呕心沥血，一朝横空出世。“西点领导力训练”让您彻底结束陈旧的思维方式，改变低效的行为习惯，超越传统的商业模式。从此您的思维将海阔天空，无论是行为效率，还是商业回报率都将以几何级数增长。这将是一次心灵的洗礼，更是一次重新驾驭自己乃至团队命运的机会。您绝对不虚此行，领悟西点真谛，为成功领航。思维创造价值，学习改变命运！
方总与诺贝尔经济学奖得主罗伯特·蒙代尔合影
方总与牛津大学营销专家斯蒂芬沃格教授合影
2009世界经理人高峰会议现场
2009年9月22日，我司总裁方光华先生受世界经理人集团邀请，出席了在上海香格里拉大酒店举办的第六届“2009世界经理人高峰”论坛，会议就当前世界经济形势及中国的金融政策、经济学教育、人民币稳定等展开讨论。中央电视台、凤凰卫视等各大媒体纷纷参与了整个会议的现场报道。
会后方总裁与组织董事会主席、美国哥伦比亚大学教授、1999年诺贝尔经济学奖得主、有“欧元之父”美誉的罗伯特·蒙代尔(Robert
Mundell)合影留念。
世界经理人集团（） 于1999
年成立于美国纽约， 由1999年的诺贝尔经济学奖得主罗伯特 ·蒙代尔（Robert
Mundell）教授担任主席。世界经理人集团（icxo．com）
的核心竞争力包括国际化的管理团队、多年服务于跨国公司的成功案例，特别是还拥有一套专用的商业权威资料系统，
当中搜罗了全球最大、最具影响力及增长最迅速的企业和行业的资讯，利用本身的专用搜寻及分类技术，将有关数据库及来自其他商业资讯供应商的高质讯息结合起来，
全面网罗新闻动向、商业网站目录、厂家履历及产品讯息。
日，应中国工商银行上海分行的再次邀请，我司总裁方光华老师十年磨一剑的课程----《西点领导力训练》在工行上海分行总部世纪金融大厦精彩呈现。这是方老师第二次做客中国工商银行，本次《西点领导力训练》在工行受训干部中引起强烈反响。在培训结束时，工行副总蒋总从“辛苦、欣喜、欣慰”
三个方面对本次培训高度评价，并推荐在全行系统学习《西点领导力训练》。
中国工商银行是中国最大的商业银行，在中国及全球13个国家与地区，拥有近1.7万家境内外机构，覆盖中国大部分大中城市与主要国际金融中心。2006年，工商银行成功在上海、香港两地同步发行上市，现在已经成为全球市值最大的商业银行。2009年6月，英国《金融时报》公布本年度全球500强企业排行榜，中国工商银行位列沃尔玛，微软、AT&T之后，名列第4。
方老师精彩授课
课堂现场师生互动
学员认真听讲
<font style="FonT-siZe: 20 FonT-FAMiLY: 黑体" color="#CC日航道局《职业素质修炼》培训成功举办！
2009年7月24日，应中交上海航道局有限公司邀请，我司总裁、首席咨询师方光华先生为航道局公司新员工进行了《新毕业生的职业素养修炼》专题培训。
中交上海航道局有限公司，隶属于中国交通建设股份有限公司（中交集团），是国内最大的航道施工企业，具有港口与航道工程施工总承包一级、航道勘察设计甲级、测绘甲级等资质。先后五次被评为“全国优秀施工企业”，获得“企业合同信用AAA”、“企业信誉AAA”单位等称号。
方老师生动的讲述、活跃的现场互动方式，阐述了如何正确认识职业化以及如何修炼职场品质，如何从一开始入职就养成良好的职业习惯。方老师严密系统的课程知识加上丰富案例分析，赢得学员阵阵掌声。课程取得圆满成功！
方总激情授课现场
方总激情授课现场
学员听课现场
7月17日上午，应中国工商银行上海分行团委的邀请，企达公司首席咨询师方光华老师在上海工行培训中心为上海分行下属各分支机构的团委干部进行了“职业素养与职场心态”的培训。方老师通过生动的讲述，活跃的现场互动等方式，向培训者阐述了职业化素养的养成以及正确职场心态的内涵。方老师在培训中首次引入了“西点品格修炼职业素养”的理念，以美国西点军校培养众多优秀学员的成功经验，延伸到一般企业员工职业素养所应具备的七大品格，以及如何修炼成这七大品格的方法。
培训现场气氛活跃，方老师与培训学员之间的互动也是做得十分生动，不时赢得现场学员的阵阵掌声。培训后学员反映非常好，普遍反映收获颇多，为他们今后职场的打拼提供了指导的方向。本次培训课程取得了圆满的成功。
我们今后将一如既往的为客户提供优质的服务。
方总讲课现场
日，应上海三耕储投资（集团）有限公司董事长邓湘军先生邀请，我司总裁、首席咨询师方光华先生为三耕储公司新员工进行了《新入职员工职场教育》的专题培训。
在经济危机的背景下，为了让新职员能够更快完成角色转变，更好的投身公司的发展中，上海三耕储投资（集团）有限公司特别重视新职员的培训工作，特别邀请了方光华先生为其做职场教育的培训。方老师首先从什么是成功这个问题引入，要求新职员在心态上要常怀竞争、责任、感激意识。接着，方老师从职业技能、职业道德、职业精神三个方面做了阐述，让新职员明确职场与校园环境的区别。然后，方老师给新职员讲授了职场人士的十大优秀品质，让其掌握了工作中的有效方法。最后，特别针对职场的沟通问题，方老师与学员进行了充分的交流。
方老师讲课激情四射，风趣幽默，感染了每位三耕储的学员，课堂上欢声不断，掌声连连，沉浸在轻松热烈的学习氛围中！
方总激情授课
学员听课现场
2009年7月4日下午，由湖南大学工商管理学院携手上海市湖南商会、湖南大学校友会、上海企达企业管理咨询有限公司联合举办的主题为“职业能力提升沙龙”的大型活动在上海中山西路三湘大厦举办。来自多家媒体的记者，包括新闻晚报、青年报、时代报等媒体单位人员和商会会员代表欢聚一堂，共同探讨职业能力的提升及行业间的信息交流。
湖南省驻沪办主任、上海市湖南商会名誉会长杨次伟、常务副会长伍登国
上海华丽家族（集团）有限公司执行董事、总裁曾志锋
上海东江集团副董事长、总裁王新友
湖南大学工商管理学院兼职导师王乐平
湖南大学工商管理学院MBA中心主任祈顺生等出席了此次沙龙座谈会。
沙龙活动在上海企达企业管理咨询有限公司方光华总裁致欢迎辞中拉开帷幕。接着由湖南省政府驻沪办杨次伟主任致辞。沙龙主题演讲首先由上海华丽家族（集团）有限公司执行董事、总裁曾志锋博士发表演讲，他就世界是平的观点，针对经济的扁平化、制度的扁平化、管理的扁平化做了精彩演讲；王新友总裁就当今职场人士职业能力体现的方方面面进行了精彩分享；其后，湖南大学工商管理学院兼职导师王乐平教授就企业家的素养与能力的观点与大家进行分析和交流；最后，湖南大学工商管理学院MBA中心主任祁顺生教授与大家交流了培养MBA的理念以及学习方式。
嘉宾演讲结束后，主办方组织嘉宾与观众进行了互动探讨环节。针对与会人员有关职场热点话题的提问，嘉宾通过结合自身丰富的知识素养以及切身的工作经历对逐一进行解答。沙龙掌声雷动，一阵高过一阵，与会人员均表达了对此期沙龙活动的高度认可！
此期沙龙不仅提供了政府、企业与社会各界职场人士“面对面”交流的机会，也为在场人士今后在职业能力提升方面提供了有效方法和指南。
整个沙龙活动在嘉宾与参会人员的欢笑声、合影留念中顺利落下帷幕！
日，湖南发改委综合管理处处长宋娟娟一行莅临我司考察调研，集团公司总裁方光华先生陪同参观了公司的办公场所，并向宋处长一行介绍了公司的发展战略、运作模式和运营现状。
听取完方光华总裁对公司情况的汇报后，宋处长对我司今天所取得的成绩表示充分肯定，并对企达完善的法人治理结构、人性化的管理、富有竞争力的企业文化表示赞赏。
宋处长一行临别之际，勉励企达全体员工要紧紧抓住当前发展的机遇，继续发扬拼搏精神，沿着公司战略目标，加快业务产品的创新和研发，塑造企业核心竞争力，进一步提升公司品牌，力争成为咨询行业龙头企业。
日，湖南省人民政府驻沪办主任刘次伟、及相关领导来企达考察指导工作，企达集团总裁方光华先生和高层领导陪同接见。
湖南省人民政府驻上海办事处是湖南省人民政府的派出机构，直属湖南省人民政府领导，正厅级建制。主要职责为：一、负责收集上海及华东地区的社会、经济、科技信息，提供经济协作、信息等服务。二、负责省领导及有关部门的人员到沪出差的联络接待工作。三、加强与上海各界、兄弟省、市驻沪机构的联系；做好对湖南各市、县驻沪机构的指导和协调工作。四、协助省有关部门实施对我省驻沪企业和劳务人员的管理服务工作。五、协助上海市级机关工委抓好我省驻沪企业单位的党建工作。六、承办省委、省政府和省政府办公厅交办的其它事项。
驻沪办事处是加强对企业的联系、服务和咨询，向湖南省政府部门反映湖南的企业和湖南人在沪的生活和工作情况，也是上海与湖南之间的桥梁与纽带。我公司在多年来的快速发展中一直得到湖南省驻沪办的大力支持，在很多工作上有着良好的合作和默契的配合。
杨次伟主任、及同行领导认真听取了企达公司高层有关"企达"近年来发展状况的介绍，并深入公司办公现场详细了解课程研发中心、电话呼叫中心、市场销售部及应对金融危机等情况，他们从“专家”角度与公司领导共同探讨了行业发展趋势和市场前景等实质性问题。
两位领导高度评价"企达"十年的快速发展以及在行业内的迅速崛起，充分肯定我公司在行业内的领先地位和作用，并对"企达"的未来发展寄予很大的希望。同时也就如何规避发展中的一些弊端提出了非常科学的建议。
企达集团总裁方光华代表公司对湖南省驻沪办领导的到来和湖南省驻沪办多年来对我公司的支持表示衷心感谢。
日-28日，为期两天的长三角培训年会暨培训精品展在上海国际会议中心如期举办，上海企达企业管理咨询有限公司作为“中国最具有影响力的管理咨询机构”参加了本次展会，并于27日上午9：00-10：30现场推介《九型性格与领导力》精品课程，本课是由企达公司总裁、首席咨询师方光华先生主讲，现场听众爆满。方老师的精彩演讲博得会场阵阵热烈的掌声。
培训结束，方老师被意犹未尽学员团团围住，继续寻求解答！
九型性格（九型人格）——人类古老的智慧，它是了解人类行为模式和处事动机的学问，是一门让人们通晓人的性格，了解不同性格人的行为动机（ 即内心推动力）及对人和事不同反映的管理工具。它具有两方面的作用：一是自我了解；二是了解别人。达到如何与不同性格的人更有效地沟通、合作。
如今九型人格论被广泛推广到制造业、服务业、金融业等多个领域，在促进团队协作表现、提升销售业绩、有效沟通等方面都有不凡表现。今时今日更被全球大部分先进国家和商业机构如通用汽车、AT&T、HP(惠普)计算机、可口可乐、Nokia、美国中央情报局等广泛应用，全球500强企业的管理阶层均有研习九型性格，并以此培训员工，帮助建立团队、促进沟通、提升领导力、增强执行力等多方面的综合能力的提高。
九型人格能够帮助您深入了解自己和他人，是一个非常有效、易学易懂、当代企业老总与HR们最适用的一个管理工具。
我公司总裁方光华先生应邀并出席国家级长沙经济技术开发区“星沙大讲堂”论坛。
日，由长沙经济技术开发区主办，上海企达企业管理咨询有限公司协办的星沙大讲堂——《现代制造业精益化管理》在长沙圆满结束。本期“星沙大讲堂”由我公司总裁方光华先生主讲。
湖南地区中联重科、三一重工、远大空调、山河智能、南车集团、科力远集团、泰格林集团、威胜集团、经阁集团等企业共有560多人参加本期论坛。
受国际金融危机的影响，今年制造型企业面临的形势仍然十分严峻。企业如何健康持续成长？在《现代制造业精益化管理》论坛的现场，方光华老师指出，在过去历年的经济危机中，很多企业通过实施精益化管理来应对危机是一种有效的方式之一。方老师入浅出的分析精益化管理的核心思想和精益理念，并结合精益化管理在中国实施的现状与案例，让现场的学员充分理解并运用精益思想。
日 ，应湖南大学的邀请，我司总裁、首席咨询师方光华先生做客湖南大学机械与工程运载学院“企业高管大讲堂”。
日晚，湖南大学复临舍学术报告厅灯火通明，现场座无虚席，机械学院和商学院MBA学生聆听了方老师的《丰田生产方式—精益制造》报告。报告中方老师深入浅出地分析了精益的核心理念，结合精益在中国实施的现状与案例，让现场学员充分理解了精益思想。方老师幽默风趣的语言，精辟地分析，不仅激发了学员聆听的热情，同时也博得了全场一次又一次热烈的掌声。
日，应天津大学管理学院MBA、MPA教育中心邀请，我司总裁首席咨询师方光华先生做客天津大学MBA大讲堂，做了《九型性格与领导力》主题的讲座， 天津大学MBA学员及其他学生聆听了精彩演讲。
方光华总裁在讲座中谈及人的行为习惯透露出性格差异，而性格的差异又决定着人们处理事情的能力及行为选择偏好时，用简捷互动的案例不仅阐述了性格与行为的对应，而且激发了学员的热情，博得了广大学员的热烈掌声。
九型人格是一种深层次了解人的方法和学问，它按照人们的思维、情绪和行为，将人分为九种：完美主义者、给予者、实干者、悲情浪漫者、观察者、怀疑者、享乐主义者、保护者、调停者。九型人格最卓越之处在于能穿透人性表面的喜怒哀乐，进入人心最隐秘之处，发现人的最真实、最根本的需求和渴望。九型人格能够帮助我们洞察人心，用有效的方式对应他人，管理他人，最终提升我们工作生活的品质。
方光华西点领导力：xlcharley：企学家市场部：新浪网友：新浪网友：蓝默：黄斌老师：邦永科技：新浪网友：渐远的蓝：
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