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某公司进行部门调整 员工拒绝换岗位就要被辞
　　天津北方网讯：某公司进行部门调整，却将女企划专员小张辞退。前不久，本市河东区法院一审判决，认定用人单位违法解除劳动合同，双倍赔偿经济补偿金加上带薪年休假工资等共计给付小张37800余元。
　　被告公司2006年6月成立之初，小张就入职了，直到2008年初，双方才签订三年期劳动合同，约定小张做企划工作。2010年底，双方续签劳动合同至2016年底。2011年4月，被告公司进行部门调整，欲将企划和人事岗位合并，想把小张从企划岗位调整至业代岗位，小张不同意，自同年5月7日起不再工作。当月19日，公司向小张送达解除劳动合同通知，理由是其拒绝调整工作岗位。
　　双方在劳动合同中没有约定，如果小张不同意调整工作岗位，被告有权解除劳动合同。小张认为公司违法解除劳动合同，应给付赔偿金、补缴社会保险、给付未休带薪年休假报酬以及取暖补贴等。区劳动仲裁裁决公司只支持了年休假待遇以及部分加班费等，赔偿金一项请求没有支持。小张不服，起诉到法院，击水律师事务所卢彦民律师为其担任代理人。律师在法庭上提到，原告入职后一直在企划部门工作，被告进行调整时，企划部门岗位仍然保留，在没有任何理由的情况下，欲将小张调整至业代岗位，小张不同意调整，被告就解除劳动合同，属于违法解除，应当支付双倍赔偿金。法院最终采纳了律师意见，做出如上判决。
　　律师点评
　　赔偿金与补偿金有区别&&&&针对本案涉及的法律问题，天津击水律师事务所法律与法学研究中心主任卢彦民律师进行了点评：
　　《劳动合同法》赋予劳动者在用人单位违法解除或终止劳动合同的情形下请求经济赔偿金的权利。与经济补偿金不同，经济赔偿金具有惩罚性。
　　用人单位违反法律规定解除劳动合同，应当向劳动者支付经济赔偿金，依照《劳动合同法》第47条，以经济补偿金为标准的二倍向劳动者支付。
　　经济补偿金是按照劳动者在该用人单位的工作实际年限计算，即每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付，六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资标准的经济补偿。劳动者月工资标准是指劳动者在解除劳动合同或者终止前12个月的平均工资。
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在原岗位干的好好的，部门领导要求该员工调离其他岗位，理由是该员工没有后台，没有过硬的人际关系，请问我
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在原岗位干的好好的，部门领导要求该员工调离其他岗位，理由是该员工没有后台，没有过硬的人际关系，请问我该服从
昌平区发表时间： 21:03
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违法你们之间合同约定的可以要求赔偿
律所：北京市凯泰律师事务所 回复时间： 11:24
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应当协商一致才能调换工作岗位。
律所：北京市盈科律师事务所
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可以协商解决
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岗位轮换：企业内部员工合理的横向流动
近几年来，国有企业虽然经历了一系列的改革，取得了很大成果，但是，目前，许多企业的管理方式并不尽如人意，仍然处于经验管理模式下，尤其是对人的管理仍然还是传统的以“控制人”为目的的人事管理模式，把人长期固定在一个岗位工作，造成企业内部活力不足，人浮于事，单个劳动者的工作效率和工作努力程度普遍不高。其中一个重要原因是企业内部缺乏合理的人才流动。如何把人流动起来，把人作为一种活的资源加以利用与开发，真正调动员工工作的积极性与主动性，是现代人力资源管理的核心任务，值得认真探讨与研究。本文认为，岗位轮换就是企业内部员工流动的一种合理形式。
一、岗位轮换及其作用
（一）岗位轮换
&&&&企业内部员工的流动不外乎是纵向流动和横向流动。纵向流动一般是指新员工安置、晋升、降级、辞职和退休。这种流动相对较少，企业都有专门的规定，较易进行。横向流动一般是指员工的平行调动和岗位轮换。目前，企业普遍采用的是平行调动，这是一种传统的被动的人事管理的流动形式。这种流动一般较难开展，往往是那些有一定背景的员工或通过托关系走后门实现，真正由于企业工作需要而调动的极少。如果员工对自己的岗位不满意，想调换一个更适合自己的岗位工作，非常不易。这在传统的国有企业较为多见。在当今“以人为本”的理念指导下，不少企业已放弃了这种流动，而采用岗位轮换形式的流动。
&&&&岗位轮换是企业内部有计划地按照大体确定的期限和范围，平行调整员工的岗位，轮换担任不同工作的做法。它是把平行调动与企业需要和企业利益相结合的产物。它是一种主动的、有目的的、有针对性的员工流动和人事配置，它通过后来者对前任工作的“扬弃”，保证该岗位得到创新、进步。它不仅是企业经营机制转变的内在要求，也是企业持续发展的内在动力，对企业的发展与壮大起着十分重要的作用。
（二）岗位轮换的作用
&&&&1.岗位轮换是遏制“疲钝倾向”，提高工作效率的有效方法。有研究表明：一个人在一个岗位工作的时间与其工作效率成正态分布。即，在初期，员工对自己承担的工作有新鲜感，工作热情比较高，愿意学习新东西，因此工作效率迅速提高。而随着时间的推移，新鲜感消失，工作热情降低，代之而来的是单调重复、枯燥无味，人就容易变得油滑和懒惰，在工作时就会产生“疲钝倾向”：即，推诿扯皮、多一事不如少一事的现象，事不关己，高高挂起，心存侥幸、得过且过的现象，不思进取、当一天和尚撞一天钟的现象，心存不满、牢骚满腹的现象以及“这山望着那山高”、患得患失的“围城心态”。如此等等。这种“疲钝倾向”是提高工作效率和发挥创新精神的大敌。通过轮换岗位会有效地遏制这种“疲钝倾向”，使员工对工作重新产生新鲜感，迸发出新的工作热情，产生新的动力，在新岗位施展自己更大的才能，不断保持对工作的热忱和创造性地发挥，提高工作满意度和工作效率。即使员工最后发现轮岗后的岗位不适合自己，那么返回到原来的岗位后，此员工也会消除原有的患得患失的“围城心态”，更安心地工作，对自己目前的工作所持有的看法也会更现实和清醒，从而克服不切实际的职业幻想。
&&&&2.岗位轮换是增进部门相互理解，促进员工沟通合作的良药。任何比较大的企业都会面临部门与部门、人与部门、人与人之间的沟通交流和相互协作的问题，如果沟通和协作出现问题，必然会出现部门间的本位主义或小团体主义，出现不明各自为政、员工缺乏整体意识、工作责任心降低、效率低下。然而，没有切身的体会是很难做到换位思考的。岗位轮换正是解决这个问题的良药。通过岗位轮换，员工经过不同岗位的锻炼和体验可以全面了解企业的业务和发展，体会各个部门的工作性质、工作环节以及本部门或本岗位在企业中的位置，认识本职工作与其他部门工作的关联，从而理解本职工作的意义。因此，岗位轮换有助于增强部门之间的相互了解，凝结于部门之间的横向沟通与交流，促进相互间的协作配合，有效地降低员工中所谓“我们”和“他们”的思想，减少因沟通不力导致的工作效率低下的可能性。
&&&&3.岗位轮换时开发人力资源，培养复合型人才和技能“多面手”、“全能工”的有效手段。企业为了适合日趋复杂的经营环境，都在设法建立“灵活反应”式的弹性组织结构，要求员工具有较宽的适应能力。当组织中临时出现岗位空缺，企业经营方向或业务内容发生转变时，能够迅速实施人力资源转移。于是，企业对员工的要求不能只满足于掌握单项专长，必须是复合型、多面手、“全能工”。企业有意识地安排员工轮换做不同的工作，员工就会在新岗位尽快地学到新知识、新技术、新业务、新技能，提高处理新问题的工作能力。长此以往，企业所需的复合型人才、多面手、“全能工”就会脱颖而出。岗位轮换等于说配合了企业人力资源的长期规划与开发并储备了人才，可以说是一种既经济又有效的培训方法，是提高员工队伍素质的有效手段，有利于人员的稳定与业务、生产的持续推进。
&&&&4.岗位轮换是企业培养、选拔干部，提升干部素质的良好机制。作为一名管理干部，应当具备全局性问题的分析判断能力、统揽全局的宏观能力、更快地适应新工作环境的适应能力、敢于挑战现状的能力以及组织协调能力等。培养这些能力，显然只在某一部门内做自下而上的纵向晋升是远远不够的。通过岗位轮换，让员工在不同部门间横向移动，使员工在不同岗位经历磨练，开阔眼界，更多地了解企业内其他部门的工作，更深刻地理解领会企业的核心价值观，从而，培养他们的各种管理能力。并由此更多地了解、考察员工的素质、能力和工作作风，发现员工的特长、风格和个人潜力，为选拔干部提供可靠的参考条件。例如，《中国人民银行武汉分行干部任免工作规则》要求，拟提任职务的必须有“下一级两个以上职务的任职经历”。
&&&&对各级领导干部来说，有岗位轮换的经历，有助于他们增长阅历、提高素质、增强管理能力，有助于他们加强部门之间和员工之间的沟通与交流，有助于他们积累经验和民主决策。同时，通过岗位轮换，能够有效激活干部任用机制，为合理使用干部提供更大的空间，使干部任用机制运转更加灵活高效，而且能够不断优化各级领导班子的整体结构，逐步做到年龄结构梯队化，专业特长合理化，性格气质互补化，为干部队伍管理提供可靠保证。
&&&&5.岗位轮换为员工的职业生涯设计提供了参考。从理论上讲，一个人的职业生涯规划大多是处于动态变化中的，影响职业生涯规划的因素不外是个人因素和企业因素：个人因素就是对自身的认识过程。只有不断了解、掌握自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商等因素，让自己看到自己未来的发展目标，才能确定个人职业锚。企业因素就是企业的发展空间、工作的硬环境和软环境等因素，它所给个人的感受以及对职业具体内容的认识，往往影响着个人的职业行为和未来的职业发展道路。要使职业生涯规划行之有效，企业就要根据员工的发展愿望和发展可能性进行岗位的有序轮换，让员工在岗位轮换的过程中不断认识自己，发现自己在企业中的发展空间，选择能干什么，特长做什么，能胜任哪方面的工作，明确并积极地规划自己的职业目标；清楚个人在工作方面的长处和不足；积极接受他人的反馈并相应地改变；持续地追求专业知识和技能的发展；了解并有效管理个人的工作方式对他人的影响，为发展、晋升打好基础，使员工的职业生涯发展呈现螺旋式上升。
&&&&6.岗位轮换是预防腐败滋生的有效办法。一个人常在一个地方或一个岗位工作，不可避免地会沾染一些不良习气或滋生腐败，使上下级之间形成庸俗的依附关系，以及“人情网”、“关系网”等错综复杂的人际关系，甚至出现“办公室政治”或“窝里斗”现象，给工作带来不良的影响，给企业带来不应有的损失。这样的例子不是少数。通过岗位轮换，对权力相对集中的部门进行“换血”，能有效防止权力垄断，预防腐败的发生，有利于净化工作环境，防止既得利益现象的出现，发现管理上的弊端。在一定程度上为那些自控力差、警戒方显松弛的员工提供一个健康向上的发展环境，一个摆脱污染的机会。从实践来看，一个管理者通过轮换进入新的工作岗位，会自觉绷紧自誉、自省、自重、自励的神经，检点言行、树立形象，从而促进良好操守的形成和巩固。
二、岗位轮换的原则
&&&&从以上分析可以看出，实施岗位轮换，其作用是明显的，但企业在实际推行岗位轮换的过程中，应坚持以下原则：
&&&&1.&&&&
因岗制宜的原则。因岗制宜就是针对岗位的工作内容、专业特点、岗位性质、条件及岗位职责等情况确定适宜轮换的岗位、安排什么样的人。这就要求，在进行岗位轮换时，首先要确定好哪些岗位适宜轮换，哪些岗位不适宜轮换，不能胡子眉毛一把抓。如，有的岗位过于敏感或有高度机密性，就不适合轮换。第二，根据所轮换岗位的性质确定上岗条件和资格，确定适宜什么样的人上岗。如，有的岗位需要持证上岗。第三，要注意不同岗位间的关联性，有关联的岗位才可轮换。如，相近专业或类型的岗位可以轮换，部门内的岗位可以轮换，而管理岗、专业技术岗、操作服务岗之间原则上不能轮换，只有专业技术岗到管理岗可以轮换，但要看轮换的员工素质而定。第四，轮岗应针对性地进行，要有一定的目的，不能为轮岗而轮岗。如，培养复合型人才或技能多面手的轮换、培养干部的轮换等。第五，实施初期应注意轮岗的顺序，如，先一线，后二线；先基层，后机关，逐步推开，确保稳定。
&&&&2.&&&&
量才适用的原则。量才适用就是针对员工的技能素质、工作能力、专业特长、气质特点、兴趣爱好、心理素质和个人潜力等情况将员工安排到适合的岗位上，这是岗位轮换的关键。它要求，在进行岗位轮换时，要注重发挥员工的长处，而不是克服其短处，要重视他能做什么，而不是不能做什么。如果把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的岗位上，那是强人所难。而把一个能力很强的人安排在一个平凡的岗位上，那是对人力资源的浪费，杰出人才最终也只会弃你而去，如果员工的能力与岗位要求大致契合，一般会成功，否则风险极大。
另外，轮换时也要注意员工与所在部门其他人员在知识、技术、才能、年龄、气质等方面的互补性，防止“同性排斥”，形成优势互补；注意防止同一层次人才的集中和扎堆，造成“同层相抵”，使高级、中级、初级水平的员工合理搭配，形成层级结构。
&&&&3.&&&&
自主自愿与组织需要结合的原则。企业组织中各个部门所负担的工作职责有所不同，对于员工素质要求也不一样。在岗位轮换时，既要考虑到企业各部门工作的实际需要，也要考虑员工的意愿，只有这样，才能充分发挥岗位轮换员工的才能，保持各部门之间的人才相对平衡，推动组织效能的提升。首先，本人要有岗位轮换的意愿，没有轮换的意愿，就大可不必进行岗位轮换，决不能不顾个人意愿随意轮换，挫伤员工的积极性。但是，岗位轮换不等于无政府主义，倘若岗位轮换也像人才市场那样来去自如，不考虑企业自身利益和发展，那一切就乱套了。其次，部门要有需求。如果部门没有需求，即使个人愿意强烈也不能换岗，否则是一种人才浪费，对企业没有益处；如果部门有需求，但个人没有意愿，就要与员工进行有效的沟通，说明组织需求的愿望，讲明个人在新岗位的优势及对个人工作的益处，达到企业与个人双满意。
&&&&4.&&&&
合理时间与合理范围的原则。岗位轮换时间是指员工在一个岗位由适应、学习到熟练再到能独立作出贡献的时间周期。把握好合理时间，必须确定员工在一个岗位上工作至少达到贡献期后才有资格获得岗位轮换的机会。时间过长，达不到预期目的，时间过短，岗位变换频繁，给员工心理带来的冲击和压力远远大于工作新鲜感给其带来的工作热情，会导致员工工作的短期行为，对企业和个人的发展都不利。岗位轮换范围是指一个部门一次可以轮换的人数比例。把握好合理范围，就是要求企业在实施过程中，每年按合理比例安排员工进行轮换。如果轮换面过大，各部门由于新手过多，部门工作会由此突然变得效率低下、错误增多，出现工作不能顺利开展和有效衔接差的情况。岗位轮换时间周期的长短和比例范围的大小由所轮换岗位的技术含量、岗位性质决定。对技术业务简单、制约机制较弱的岗位或要害部位岗位，时间周期应为短期，比例范围可大些；但对技术性和复杂性较高、连续性较强、制度要求人员相对稳定的岗位，时间不宜过短，比例范围不宜过大。一般来说，如果一名员工一生一直在同一企业中工作，包括其晋升和岗位轮换的总数大约在6～8次较为合适，对于年龄较大（50岁左右）、学习力较差的员工在经历最后一次恰当地轮换后就不应再次轮换。从一些知名企业的经验来看，岗位轮换的比例范围一般以每年20%左右较为适宜，每个员工在3～5年都有一次轮换工作的机会。
&&&&5.&&&&
易岗易薪的原则。由于人们一般都愿意到薪酬较多的地区、部门和岗位工作，因此，利用薪酬差距可以调整人力资源的流向。易岗易薪，就是员工随着岗位变化使薪酬发生变化。岗位轮换必然相应引起岗位工资变动，薪酬的变化牵动着组织上上下下每个人的神经，其敏感、微妙的关系遍布其中，弄不好会极大地挫伤轮岗员工的积极性，甚至会导致骨干员工的流失。因此，处理好二者的关系至关重要。首先，要坚持从低薪岗位到高薪官位轮换。任何人都不会拒绝高薪待遇，这样做会极大提高员工岗位轮换的积极性。这种轮换还可作为一种奖励性轮换；第二，薪酬不变也可轮换。这在同一岗位工资序列中的岗位进行轮换较为合适，员工虽然薪酬不变却能学到新知识、新技术，不会有太多反对。不过，如果同部门相同薪酬的员工轮换到了高薪的岗位，而自己轮换后薪酬没变，就容易引发心理上的不平衡，尤其要引起组织的注意；第三，尽量避免员工轮换到低薪岗位。不过，如果员工预计轮换到某个岗位在企业被提升的可能性较大，或在自己感到新岗位对自己将来的晋升和学习新业务比较有利，即使新岗位薪酬较低，也会愿意接受该项工作。这种轮换还可作为对员工的一种惩罚性轮换。
三、岗位轮换的程序
&&&&岗位轮换是建立在系统有序基础上的，正确的岗位轮换程序对岗位轮换的执行及执行效果都起着至关重要的作用，一般地，员工进行岗位轮换应按以下程序进行：
&&&&1.&&&&
在实施开始，各部门应兑现岗位和再现岗位工作的员工工作期限等情况有一个具体的了解和分析，确定本次或本年可以轮换的岗位，提出每个岗位的上岗条件，报人力资源部门审核和备案，并予以公布。
&&&&2.&&&&
员工根据公布的岗位，自愿提出岗位轮换书面申请，或填写岗位轮换申请表，交所在部门主管和人力资源部门审批。对同一岗位有两人以上提出申请的，组织可进行必要的考核，在公平、公正、公开竞争的基础上，确定人选。对无人申请，但企业又需要进行轮换的岗位，需由本部门或人力资源部门物色人选，并与本人进行良好的沟通，争取本人同意，对于不愿意轮换岗位的员工不要勉强，可另选他人，也可暂不轮换。
&&&&3.&&&&
审批后，由人力资源部对申请者进行岗位适应性的面谈和了解，初步确定申请者是否适合轮换，是否适合新的岗位要求，并充分了解员工的基本情况和想法。
&&&&4.&&&&
人力资源部初步确定申请轮岗的员工适合新的岗位要求后，与调入部门主管进行协调，就申请者的基本情况进行介绍，达到协商一致。
&&&&5.&&&&
协商一致后，由调入部门主管与轮岗者就岗位职责和工作目标进行沟通。
&&&&6.&&&&
岗位轮换者在要求的期限内进行工作交接。
&&&&7.&&&&
工作移交完成后，人力资源部发出调动通知，轮岗者到新部门正式报到。
&&&&8.&&&&
员工报到后，在上岗前要做好必要的培训，让员工对新岗位的规章制度、工作内容、工作性质和要求、基本操作程序和规范等都有初步的了解，使其能很快适应新的工作岗位。
&&&&以上是岗位轮换的基本程序，企业应根据具体情况而定，要在实施中不断完善，不能千篇一律。
四、应注意的问题
&&&&企业在实施岗位轮换过程中，并不是一帆风顺，往往会遇到许多这样或那样的问题和阻力，每年大量的人事横向流动是很繁琐的事情，加重了人力资源部门的负担，给有关部门的工作也造成了一定影响，必须引起企业和人力资源部门的高度重视：
&&&&1.&&&&
岗位轮换必须根据本单位的工作需要，结合员工的实际情况来实施，保证岗位轮换的效果。至少要做到以下两点：一是建立一整套完善的岗位体系，明确不同岗位的岗位职责、岗位级别、岗位的晋升与轮换的关系，并在岗位体系中建立各个岗位的上岗资格或任职资格，在轮换时以此为依据。二是制定明确的岗位轮换原则、程序和制度，确立具体的实施步骤和方式、方法。
&&&&2.&&&&
务必做好轮换前后良好的沟通工作。一是在轮换前注意征求员工意见，不愿意换岗位的员工暂时不要勉强。二是做好部室负责人的工作，防止由于不愿意放走骨干员工或不愿意接收轮换来的员工而产生抵触情绪。三是在说明新岗位要求的基础上，要帮助轮换人员解决实际困难，防止因新岗位使员工产生畏难情绪或恐惧心理，解除其后顾之忧。四是要做好未能参加轮换员工的思想稳定工作，防止员工因此而产生的失落情绪。五是对轮换一定时间（如，一个试用期）后仍不能适应新岗位的，要及时退回原部门，或轮换到其他岗位、或培训、或降级、或降职，重要的是做好解释工作。
&&&&3.&&&&
工作交接一定要彻底，防止因交接不彻底出现工作不能衔接或不连续的现象。
&&&&4.&&&&
岗位轮换不能一轮了之，应对轮岗者进行长期的评估考核，评估考核被轮换的员工工作情况及轮换效果。考核其工作态度、工作能力、发展潜力、工作绩效等，并建立考核档案，作为奖惩、培训、晋升、轮换的依据。每次考核结束后，人力资源管理部门会同其所在部门与被考核者进行面谈，评价者长处与不足，并商讨改进方案。
&&&&5.&&&&
岗位轮换要做到公开、公平、公正，让员工在民主的气氛中进行。
&&&&6.&&&&
不断加强和完善岗位轮换工作的保障机制。要把岗位轮换同对员工的培训培养、绩效考核、选拔晋升、薪酬待遇等紧密结合起来，并逐步建立岗位轮换的回访制度、谈话制度、跟踪培养和考核、考察制度，及时全面地了解轮换员工的思想动态和工作表现，保障岗位轮换顺利有效进行。
&&&&从短期看，岗位轮换有个熟悉、适应的过程，可能导致生产效率的暂时降低，但从长期看却百利而无一害。推行岗位轮换制的出发点是企业的长远利益，因而它和当前利益会发生一些冲突是正常的，企业在组织建设中，应十分重视增强抵抗恶劣环境的“体质”，而不以眼前利益的一得一失为标准。所以对岗位轮换中的问题，企业应采取积极态度予以解决，通过改进或完善其他制度以适应岗位轮换的需要，绝不因麻烦而废止它。
&&&&岗位轮换涉及面广，政策性强，必须坚持实事求是，加强组织领导，积极稳妥地推进。人力资源部门应在企业内进行大力宣传，把好事办好，让员工乐于接受，让企业和员工都从中受益。
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附件二：工作
说明：你的工作体会至少包含以下内容（不少于500字）
1、 同行公司一般有没有与自己相同的岗位？如果同行也有，讯飞如何在同样的投入下做到优于同行？ 2、 结合对当前岗位所需要技能和综合素质的描述，自己本人是否符合这些要求？下一步如何持续提高？ 3、 该岗位和部门内其他员工及兄弟部门其他员工间的协作有哪些？你认为自己做的怎样？试图描述一下其他员工对你的评价。
在试用期的3个月时间内，我的主要工作内容包括：垂直领域的模型训练，编写了一个文件归整脚本，进行了车载和灵犀的对比体验，以及对音频转写网站进行跟踪测试。其中对音频转写的网站测试是目前工作的重点。
测试在整个网站周期中的重要性不言而喻，在整个项目周期中，开始之初需求调研的时候就开始了，在形成需求的时候就需要针对需求进行测试。这个环节在项目中占了较大的比重，能主导整个项目的走向，成败与否全在于开始阶段的决策。
测试的真正意义在于发现错误，而不在于验证功能是正常的。再严密的测试也不能完全发现网站当中所有的错误，但是测试还是能发现大部分的错误，能确保网站基本是可用的，所以在后续使用的过程中还需要加强快速响应的环节。结合网站测试的理论，故障暴露给最终用户之前及时主动的去发现并。这一点就需要加强研发队伍的建设。
在系统性能测试方面需要重视。经过网站运营中的实际状况，让我了解到网站在上线之后会有很多不能预知的性能问题，需要在上线之前实现进行模拟，以规避风险，包括大数据量访问，高并发数等等。当然也有很多应对手段，没有哪种手段可称为最完美，只有最合适的，需要灵活掌握，综合运用以达到最优程度，这是个很值得研究的领域。
经过这些天的测试工作，我认为网站运营过程中，我可以做到更多得从用户的角度去使用网站，更重视网站功能设计以及系统上线前的验证测试，有些时候用户现网进行试用，遇到问题才解决，可能会产生滞后问题，影响客户使用，以后我可以更多得了解网页编程语言，对网站测试可以有更深的理解。
最后再次感谢公司提供的平台，感谢领导的信任，让我有机会得到更深层次的学习以及展示自己能力的机会，在工作中，我也与开发人员和部门内其他员工有了更深的了解，在彼此协作的基础上，转写网站进展顺利。今后我也会尽我所能来完善工作的系统，提高整体工作效率，为音频转写网站的发展建设提供更坚实，的支撑服务平台。
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