创业初期，如何寻找最初的合伙人
创业初期，如何寻找最初的合伙人
　　每次想创业的时候，总因为找不到志同道合的合伙人而最终放弃。
　　现在想组建一个做SNS应用的团队，可自己身边的人都有稳定工作，无法说服他们一同创业。一直都是只有自己一个人&&希望有经验的朋友给些指点。
　　另：如果就自己一个人，其他的员工都是来的，在运作中会不会出现很多问题?
　　回答一：
　　人是复杂的，很难说清楚什么样的人合适。我的办法很简单。初次合作，一切都很难说，做好随时可以分手的准备，先从小合作，小责任开始，直到经过考验。
　　所以，路线就是: 找到有能力，气场对，人品好的人，然后用迭代渐进的方式逐步尝试，直到互相信任。
　　回答二：
　　我开始也是一个人，个人经历和体会供你参考。总原则是，一点一点来，让他人看到希望，就能滚动了：
　　1 先自己把demo做出来
　　2 拿demo去吸引朋友或投资;
　　当时朋友说有钱才能滚动，于是我去找钱，并告诉投资人说已经有人了，于是钱来了。此时朋友因其他原因还不能加入，于是我去找其他的同学，说已经有资金，其他同学就进来了。
　　3 就这样，团队合伙人一个一个加入。
　　很庆幸现在的合伙人团队，很合拍，为心动的产品努力中。
　　如果实在找不到合伙人，可以先招聘一个，两个人也是团队，有团队就能吸引更多的人。
　　想起传说中一个扯蛋但有点意思的：
　　一位优秀的商人杰克，有一天告诉他的儿子：&我已经选好了一个女孩子，我要你娶她。&儿子回答说：&我自己要娶的新娘我自己会决定。&杰克说道：&但我说的这女孩可是比尔&盖茨的女儿喔!&儿子欢呼起来：&哇!那这样的话&&&
　　在一个聚会中，杰克跟比尔&盖茨说：&我来帮你女儿介绍个好丈夫。&比尔说：&我女儿还没想嫁人呢!&杰克又说道：&但我说的这年轻人可是世界银行的副总裁喔!&比尔大吃一惊：&哇!那这样的话&&&
　　接着，杰克去找世界银行的总裁，杰克叫道：&我想介绍一位年轻人来当贵行的副总裁。&总裁说：&我们已经有几十位副总裁，够多了!&杰克说：&但我说的这年轻人可是比尔&盖茨的女婿喔!&总裁叫道：&哇!那这样的话&&&
　　最后，杰克的儿子娶了比尔&盖茨的女儿，又当上世界银行的副总裁。
　　回答三：
　　感谢@安雨宁小妹妹邀请，但本人最近连日奔波，离开案头半月有余，所以拖到现在，惭愧。
　　在陈寿的《隆中对》中可以看到，孔明对刘备的评价是&将军既帝室之胄, 信义著于四海,总揽英雄,思贤若渴。&什么意思呢?
　　首先&将军既帝室之胄, 信义著于四海&就是说要有好的名声，也就是老板本人得有内涵，有个人品牌;再来&总揽英雄&就是说心中有一个列表，请人之前先花心思调查清楚各地各行各业不同的人才分布;最后&思贤若渴&就很直白了，也就是常言道的&千金买马骨&的精神，叫人才知道来你这必不会被屈才。
　　这就是刘皇叔寻找创业伙伴的记载了。有时候历史是最好的老师，总之这样子他请出了当世大才&卧龙&诸葛亮。
　　顺着往下讲，关于创业，抛开动机和目的，以纯技术层面来讲，个人觉得是分阶段的。虽然说每一个阶段都有人说&我正在创业&。
　　起步：确定核心价值，并且在市场上证明其价值，即被客户认可。
　　发展：快速扩大影响和市场份额，组建优秀团队用以稳定公司发展。
　　稳定：在市场上占有一席之地，与客户建立起相对稳固的信任关系，在公司内部建立相对稳定的办事流程。
　　*突破：在公司原有资源的支持下，寻找突破口，让公司变得更强大。
　　当然，这是很粗略的分法，仅仅为了方便作答。资本的力量和创始人个人或者初始团队的人脉、能力、技术等资源都可以对创业的发展速度有决定性的影响。
　　公司永远缺人，那么根据发展的阶段不同，我们找人的策略也会有所不同。
　　然而最初的一段时间你得问问自己需不需要找人(The very beginning)，或者是仅仅找人商量还是做事。毕竟多一个人就是多一个责任、一分工钱。并且有了别人一起我们就会不自觉的将本属于自己的责任推卸出去，还会产生冲突和沟通障碍，将过多的时间精力消耗在人际和内耗上，有时候效率甚至不如一个人。
　　但是社会经济发展到现如今，很多事情都远不是一个人可以搞定了，即使是一个通才，但是精力和时间上帝给予每个人的都是固定的。那么当你觉得你需要有人帮手，首先搞清楚，要找的是一个上司、还是同伴、还是员工。而对于这件事情，最重要的思考就是计算自己所拥有的，以及摆正自己的位置。
　　智者当先谋己再谋人，对于一个创业者来说，其实最难的部分却是看清楚自己。所谓初期即是一个什么都缺的时期，做正确的事情是当务之急。举个例子，像有的人有技术，希望创业，但却脸皮嫩、口才差，那当务之急不是找一个管理者来做上司，而是找到一个积极主动的销售来打开市场。这才是&起步&该做的第一件事。
　　不要对所谓&人才&抱有太大期望。IBM年销售额几千亿，市值几千亿，员工处处受人尊敬，成为行业老大多年，所以他们在趋之若鹜的者中精挑细选，他们有这个资格。创业者却没有，忘了以前公司的那些入职、多层吧，现在要发现人才靠的是创业者的眼光与果断;招募人才靠的是创业者的诚意与个人魅力;留住人才需要创业者带头肯做、用正确的方法做事。马云曾经说过，&假如你费尽心机搭起了一个框架，有点拖拉机的样子了，你却找了个波音747的发动机来，他一跑，你就散架了。&所以这个时候找对的人比找超级猛人重要多了，不能奢望一夜发达，却能保证每天都共同成长。
　　终于切题了。那么怎么找人?
　　还是那句话，除非你清楚了你需要找人，找怎样的人，自己愿意付出哪些代价与他公事。不然不要随意找人，以免找来一堆人然后你养着他们(太多了)。
　　把自己培养成一个社会活动家吧。其他答案已经举了很多途径，同事、朋友、亲戚，这些无一不是人才后备来源，但却不是坐在办公室或者卧室里就能分辨并找出的。列一个名单，一个个打电话约喝咖啡吧!
　　主动寻找。这是真人真事，之前我创业的时候有段时间到处寻找销售方面的的负责人，却一直没有找到满意的。有一天出门与朋友在咖啡馆聊天的时候，恰巧听到隔壁传来聊天的声音引起的我的注意。我听到他们在交流一些很实用的销售技巧，顺带评价了某些管理层的不当做法。然后我就厚着脸皮走到了他们桌，自我介绍后开始了攀谈，越谈我就越看其中一个皮肤黝黑的家伙越顺眼，在留了联系方式后多次邀请他来我们公司，甚至还去了他家拜访了父母，总算是说服他同意入职。
　　通过弱联系。不管承认与否，我们人际交往的圈子是有限的。有几个人志同道合相互熟悉整天会有接触，然而大家之间都知根知底，其实很多时候我们在寻求他们的帮助之前就已经基本有数对方能不能帮上忙了。但是所谓弱联系，就是平常联系很少的那些关系，一旦有交流就很有可能获得意想不到的收获。具体的内容有兴趣的人可以再找些相关资料。
　　没有不可能。常有人说朋友都有了稳定的工作，好的人才都不愿意来我这干等等。洛克菲勒有一句话我很赞同，&假如你真心想做成一件事情，你就会找到1000种方法;相反，你则会找出1000种借口。&所以说当我们真心想做一件事情的时候，全世界都会帮你。你说朋友拒绝你，是否是因为他看到你自己都充满犹豫和不确定性?你说他们有了稳定的工作，可是否对方早已经厌倦了这样的生活?
　　果断开始与果断结束。想清楚你能给你心中的人才多少钱多少股份，然后在招人的时候果断一点大气一点;想清楚你心中的人才需要给你创造什么价值，然后在他打不到你预期目标的时候果断的做出调整，或者调整预期或者干脆好聚好散。之前看《星船伞兵》的时候里面有一句话我的印象特别深刻，&士兵最怕的就是优柔寡断的上司!&
　　做个社会活动家。刷存在感吧，将自己带去你所知道的每一个聚会，每一次聚餐，每一场谈话，并且告诉每个人你在做什么，你需要哪些帮助，你正在寻找怎样的人才!像唐纳川普一样使劲的推销自己吧，不然即使别人想帮你，却也不知道该如何帮你了。
　　结尾。
　　创始人不一定是CEO，但却是一个公司天然的主心骨。通常创始人的一举一动都会对公司有重大的影响，对人才越重视，就越容易找到好的人才。
　　曾经看南怀瑾南老的书，虽说我对他的各种修道理论不是很感冒，然而有一句话却深深吸引了我，大意如下：
　　大多数老板，找来的是弟子当作雇员，慢慢培养;幸运的老板，能够找到志同道合的伙伴，共同经营;而最成功的老板，却是找来了自己的老师来做员工。
　　想想姜子牙、诸葛孔明、荀郭嘉、萧何张良、房玄龄魏征，哪一个不是堪称帝师!?所以找人这件事，方法虽说很重要，但更是一种心态和胸怀。
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本文已影响人创业不想散伙？与合伙人谈谈这8个问题_网易科技
创业不想散伙？与合伙人谈谈这8个问题
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（原标题：创业不想散伙，与合伙人谈谈这8个问题！）
合伙创业的过程就像结婚一样。刚开始一般是蜜月，不仅因为两个人刚刚开始搭档，也因为刚刚开始创业的工作，所以这种欣喜就像婚后蜜月一样。但是，在欣喜之余，你最好和联合创始人静下心来，探讨一下你俩之间可能会存在的问题，这是非常有必要的。从创业的第一天开始，就需要确保创始人团队之间的想法能保持同步，这对于创业的成功极为重要。本文作者列举了8个问题，这8个问题事先谈透了，并且把谈下来的内容书面记录下来。可以让创业企业避免内部的纠纷，甚至避免股东之间的诉讼或者公司的解散。当然，并不是要必须做成书面合同的形式，而是为创始人团队建立基本的共识。一旦创业途中出现问题，这个基本共识可以用来作为解决问题的参考。所以创业者们和自己的创业合伙人，认真谈谈这8个问题吧!1.公司的目标和愿景。这既是公司架构的细节，也是一个宽泛的问题。为什么你们会创业?创业满足了你们什么需求?你们最初提供的产品或者服务是什么?你们准备采取什么策略让公司成长?你们的目标和愿景必须超出你们当前初始阶段的现状。这个目标也应当包括今后你们将如何处理公司被并购、新的合作伙伴的加入、上市等一系列对公司有重大影响的事件。2.公司价值和文化。创业企业在各方面的定位，是创业成功基础。包括创业者对自己的定位、潜在投资者对你们的定位、员工对企业的定位、还有顾客对你们的定位。其中最源头的、也是最重要的阶段，是你和联合创始人对企业的定位。你应当在你们最优先考虑的、最看重的问题上以及公司未来的发展方向上，和联合创始人达成一致。3.成功的衡量标准。创始人们常常忽视了这个问题，但这却是公司发展的核心问题。你和你的联合创始人希望什么情况下从创业企业中拿着收益退出?你们如何确定已经达到了创业的目标?成功可以通过收入的多少来衡量，对其他人来说，成功也可能是指对行业、社会或国家的影响力。如果你们不能定位在同样的目标上，为共同的目标奋斗，你们怎么可能共同实现目标?4.目标市场。假设对创业企业将要提供的产品或者服务，你和你的联合创始人已经有了清晰的认识，当然很多时候连这方面可能都还没有达成共识。但是这只是问题的一小部分。你们不仅要搞清楚你们打算卖什么，还需要知道你们的产品受众是谁、你们如何获得这些受众。5.决策机制。在创业之初当然不可能想得面面俱到，创始人们不可能一开始就毫无遗漏地把每个问题都决定好。所以就涉及到创业中陆续进行的决策应该如何做出，这就是建立决策机制的重要意义。你和你的联合创始人应当商量好，如何做出决策、由谁来做出哪些问题的决策、如果发生分歧应该如何解决。6.创始人的职责分工。你和联合创始人之间应当进行分工合作。所以你们需要确定下来，你的职责是什么，他的职责是什么。除此之外，还要制定一个备用方案：一旦联合创始人不能充分履行职责时，创业企业应该如何应对。7.股权分配。这是联合创始人之间发生争议的最常见的原因之一，股权分配是创业中最严肃的问题之一。有时候，创始人们想尽量避免纠纷，所以常常会以“公平”的名义平均分配股权。但是对于大多数创业公司而言，这么分配并不合理。每个联合创始人都应该根据其角色定位、职责以及贡献，来合理地分配股权，不是一味追求股权的平均化。8.创始人退出机制。创业者应该在创业之初就考虑好创业如何结束。
如果某个联合创始人出于自愿或者非自愿的原因离开公司，那么他应该如何从公司退出?很多时候，某个创始人从公司退出，可能对公司造成很大的损失，但这是公司经历发展过程不可避免出现的问题，如何处理这个问题也是对公司很好的锻炼。和联合创始人讨论这些问题，可能会有一些尴尬、产生一些裂痕，甚至谈崩。但是，还是尽可能早地去谈这个问题，而并不是等到一段时间之后。如果创始人团队能够成功处理这些问题，把这些不好太谈的问题沟通好，那么也相当于对创始人之间的关系进行了一次初步的检验。经过这么一遭，肯定会对公司未来的成长打下坚实的基础。
本文来源：思达派
责任编辑：张洁_NT5630
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这个问题分类似乎错了
这个不是我熟悉的地区创业者服务?}