信息化规划
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供应商选型
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开发维护外包
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从优秀到卓越
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职能部门：
城市：深圳市
金币：4317
&&&&&&&& 假定公司的2009年的销售目标是2000万美元，这个数字分解到每个销售人员很简单。但是公司不会只有销售部门，如何将这个目标分解到其他部门的员工头上呢?比如：采购部门，财务部门&一般来说，公司制定好目标后，都会做目标分解。基本上会按：公司目标&部门目标&岗位目标&个人目标 这样一个分解的过程。&对销售部门可以直接进行数字上的人头分解。打个比方：2000万美元&A销售员500万美元&B销售员500万美元&C销售员1000万美元。&对销售以外的部门，就不能也无法在数字上进行分解。这个时候，我们就要先罗列出各部门工作职责（也就是部门的作用），然后将职责赋予不同的岗位，最后根据岗位人员数量来分解到人头上。&工作职责比较抽象，怎样具体化呢？这就是大家经常见到的KPI（Key Performance Index）。一般来讲，分解到最后，每个员工头上的KPI数量最好在3到4个之间。&分解完后，公司整体目标对应到每个员工头上的就是KPI值。员工需要将KPI作为自己个人工作目标。日常的工作的目标就是努力达成KPI值。&在这里，与大家分享一个目标管理的循环图，以便大家更好的理解目标分解和目标达成的过程。<div class="votes" id="Score
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日积月累，循序渐进...
行业：出版/印刷
职能部门：生产运营
城市：杭州市
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以和为贵 以德服人
行业：机械制造
职能部门：研发部经理
城市：无锡市
金币：2051
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观察，思考，总结，实践，验证，改进，观察。。。。。。
行业：出版/印刷
职能部门：计算机硬件及系统
城市：广州市
13:54:01 |
谢谢！分享经典！
行业：仓储/物流
职能部门：汽运部主管
城市：上海
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截止日前填写还能获得专业行业信息化分析报告。导读：计划，1、计划的三个层级，计划是制定实现目标的路线图，计划首先要锁定目标，其次是如何去实现，计划也可分为三大层级：高层决策者解决“做什么”和“为什么”两个问题，即“如何做”的问题，一线主管和员工则制定战术计划，图3-2计划的三大层级示意图，2、制定月、周计划，很多企业在月底要制定下个月的工作计划，总结本月的工作情况，推荐一种月和周的工作计划，每月工作计划，总经理等高层管理者做年计划，总经理要求
关于管理循环，著名管理学家戴明有一个提法，叫做PDCA。
目标的SMART原则
在设定目标时，应符合SMART原则。此外，各级领导、主管在给下属下达指令时也要符合SMART原则，以避免因指令不清而在执行过程中产生过失。鉴于指令传播过程中可能存在的种种障碍，还要善于使用小便笺，以达到明确传达指令的目的。
S-Specific
具体，不能笼统； M-Measurable 可度量，
A-Attainable 可实现，指付出努力的情况下
可以实现，避免过高或过低的目标。 R-Realistic
结果导向，而非行动或过程。 T-Time bound 时限，完成目标的期限。
1、计划的三个层级
计划是制定实现目标的路线图。计划首先要锁定目标，其次是如何去实现。因此，根据上一讲提到的管理的三个层级，计划也可分为三大层级：高层决策者解决“做什么”和“为什么”两个问题，即制定战略规划和政策；中层要做的是程序，即“如何做”的问题；一线主管和员工则制定战术计划，是“何时做”的问题，主要是做出具体的进度表和日程表。
图3-2 计划的三大层级示意图
2、制定月、周计划
很多企业在月底要制定下个月的工作计划，总结本月的工作情况，并逐一进行认真检讨，推荐一种月和周的工作计划，其主要内容如下图所示：
每月工作计划
通常，总经理等高层管理者做年计划；总经理要求部门经理等中层管理者做月计划；而部门经理则要求一线主管做周计划。我们发现执行得有效性最好的计划是周计划。因此，一线主管要做好周计划，这意味着主管应要求每个员工制定周计划，并对其计划的执行过程有追踪和控制，在计划这一环节就力图避免执行力出偏的问题。 四、
执行包括组织、人事和指挥。 1、组织
组织即合理分配工作任务。当工作任务被分配的时候，就会形成一定的职务，而职务形成时，就会产生四项内容：任务、权利、责任和利益。也就是说，任务要有人去完成；完成任务的人要有相应的权利和资源；完成任务的好坏应当承担相应的责任；如果任务完成得好应该给予相应的利益。
图3-4 组织职能示意图
人事即指人力资源的管理和规划。企业应当尊重包括现有的人力、未来的人力和包括未来解决方案在内的人力资源规划。同时，70％的人力资源管理工作是各层级主管的本职工作，而不是附加的工作，更不是很多主管误认为的“份外之事”。主管首先要成为半个人力资源
管理专家，使选才、育才、用才和留才成为本职工作的重要部分，因为如何建立一支有战斗力的员工队伍，比机械地完成企业的业务指标更为重要。
图3-5 人事职能示意图
指挥包括激励、领导、沟通等。 （1）激励
激励过程中存在一种人的行为模式：人有了需要以后才会产生动机，产生动机以后才会有行为，有行为以后就能实现目标。通常从两个方面来研究这一行为模式：研究员工心理动机的称为内容型；而研究有了动机之后采取何种行为的则称为过程型。
图3-6 指挥职能及激励示意图
领导者的三个要求 领导者要符合以下三个要求： 第一，自发地发挥个人能力； 第二，有奋斗目标； 第三，能够影响他人的行为。
管理方格理论 （3）沟通
这一部分另做论述。 五、
控制即设定标准，控制运行。也就是在企业的管理工作中，首先设立一个标准，以此来衡量实际工作，进行比较考查是否存在误差，然后根据情况适当调整标准。
图3-9 控制过程图
控制分为预备控制、同步控制、反馈控制和要点控制四种类型： 1、预备控制
也就是提前做预测，采取预防措施。 2、同步控制
指同步协调和控制，根据情况变化做及时反应。
包含总结汇报、旅游景点、出国留学、资格考试、IT计算机、word文档、党团工作、考试资料、文档下载、教学研究以及如何做好年度工作计划及任务分解等内容。本文共2页
相关内容搜索导读：如何分解工作目标答案，测试成绩：100.0分，1.关于目标的描述，D目标就是组织和个人活动所指向的终点或一定时期内所寻求的最终成果如果一个领域没有，则这个领域必然会被忽视有效的管理者并非为工作而工作，而是为结果而工作企业的目的和任务不一定要转化为目标，正确答案：D，2.我们在做目标分解的时候，最终要分解到什么层次呢？√，D总目标下层目标成功要素以上皆不对，正确答案：C，4.我们在运用甘特图做目
如何分解工作目标答案
测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！
1. 关于目标的描述，错误的是（）。 √
D 目标就是组织和个人活动所指向的终点或一定时期内所寻求的最终成果
如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视
有效的管理者并非为工作而工作，而是为结果而工作
企业的目的和任务不一定要转化为目标
正确答案： D
2. 我们在做目标分解的时候，最终要分解到什么层次呢？ √
以上皆不对
正确答案： C
3. 多杈树法适用于（）。 √
D 任何任务
比较简单的任务
比较复杂的任务
以上说法皆不对
正确答案： C
4. 我们在运用甘特图做目标分解的时候，需要把握（）原则。 √
D MECE（独立穷尽）
正确答案： D 5. 将人分为男人和未婚女人，这种分解方法属于（）。 √
C 独立穷尽
D 不独立未穷尽
正确答案： B
6. 按照工作的内容对工作目标进行分类，可分为（）。
A 规范性目标
B 达成型目标
C 解决问题型目标
D 例行型目标
正确答案： B C D
7. 支撑目标达成的成功要素包括有（）。 √
正确答案： A B C D
8. 以下哪些是目标分解常用的工具。 √
A 剥洋葱法
B 目标责任书
D 多杈树法
正确答案： A B C D 9. 以下可称为及时目标的是（）。 √
A 一天的工作目标
B 两天的工作目标
C 五天的工作目标
D 一个月的工作目标
正确答案： A B C
10. 在做目标责任书的时候，需要把握以下哪些要点？ √
A 与职责及考核结合
B 责任具体化、指标化
C 自上而下逐级落实
D 合理授权并分配资源
正确答案： A B C D
11. 在做目标责任书的时候，需要包括以下哪些内容（）。 √
A 目标内容
B 考核权重
C 权责/条件
D 项目进度
正确答案： A B C D
12. 在绘制甘特图时，一定有一个非常关键的，以它为控制点的这么一条路径，称为关键路径。
正确答案： 正确
13. 定性目标可以用数量来表达，例如100万、20个、3000台等等。 √
正确答案： 错误
14. 我们在做目标分析的时候，第一步是设定目标。 √
正确答案： 正确
15. 目标分解需要自上而下做分解，上一层的目标是下一层的目标之和。
正确答案： 正确
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如何有效分解企业目标
对于一个企业、一个部门来讲，如何从企业的战略方向着手，把一个企业的目标、年度目标、战略目标，层层分解落实到各个部门和各个岗位的员工，主要通过四个步骤来实现。1.企业战略第一步，现代企业的绩效管理或者是目标管理，首先是基于一个企业的战略，那就首先要明确本公司的战略。2.企业岗位绩效范围（KPA）一般企业的战略目标，包括经济的目标值或者是综合实力的目标值。要达到这个战略目标，需要企业人、财、物、产、供、销、物流、信息等等各个子系统分工协作。这就涉及到了企业的KPA——关键绩效领域。关键绩效领域要怎么做才可能达到这个目标，这是第二步。&3.部门KPI第三步是与各个部门的职能结合，从而使得KPI成为部门级的KPI，就是部门级关键绩效指标。&4.岗位KPI还要把各个岗位的职责结合起来，从而使得部门的KPI成为岗位个人的KPI，即第四步。图7-1&&层层分解企业目标&分解KPA的方法&如何使企业的KPA成为个人的KPI？有两种典型的分解方法。1、 价值数法价值数分解最核心的技巧就是逐级寻找影响因素，也就是一级一级从上到下，找下一级的影响因素。这是价值数分解法的最关键的几个字。2、鱼骨图分解法鱼骨图分解法的精髓仍然是逐级寻找影响因素。&【案例】有一个中外合资的企业是中国糖业的领头羊，我们来看看这个企业是如何来实现这四个大的步骤，从企业总的战略目标分解到KPA，再分解到部门KPI，再到岗位KPI。第一步要明确这个企业的战略，首先帮助这个企业制订了一个战略，即通过不断地强化管理，降低成本，确保原料供应，增加产品、副产品的价值，加速新产品的开发与生产，提升营销能力，使公司成为中国糖业综合实力最强的企业。这个战略实际上暗合了平衡计分卡的四个维度：强化管理降低成本讲的是财务；确保原料供应是内部流程；增加产品、副产品的价值，加速新产品开发是针对学习与成长；提升营销能力是针对市场与客户；最后那句话是总的目标。第一步做完了，即明确了这个公司的战略。要使公司成为中国糖业综合实力最强的企业，那么企业的人、财、物、产、供、销、物流、信息等等各个子系统要分工协作，才可以达到这个战略目标。要成为中国糖业综合实力最强的企业，从财务方面来看，至少要做到以下六个方面：第一，年销售收入的目标要达到；第二，利润的目标要达到；第三，降低营运的费用；第四，降低制糖的成本；第五，提高财务结构的合理性；第六，合理的投资回报。假定你的公司要制订这样一个KPI的分解图，一定要针对你所在的行业和本企业的实际来分解。比如说这个企业，要降低两个费用，降低制造费用是与这个行业的特点紧密相关的——它是一个典型的劳动密集和资本密集型的产业，尤其是劳动密集性非常突出，而产业之中的企业与企业之间的竞争，依赖于企业之间成本的管控，所以降价成本成为这个企业推进战略目标的一个非常重要的控制要素。战略要实现，财务方面至少做到上面那样，再看下一个维度，即客户的维度。要提高市场份额成为综合实力最强的企业，客户的维度至少要达到三个方面：第一提升产品的市场占有率，第二提升客户的满意度，第三提升品牌的影响力。刚才的分析还只是在KPA维度，还要把它落实到部门和岗位的KPI，通过价值数分解法，逐级寻找影响因素。比如财务这六个指标，按照价值数来分解，财务指标的六个维度叫关键价值因素。对于这样一个企业来讲，影响公司制造成本的主要是三个要素：第一，甘蔗的进厂成本；第二，糖厂制造成本；第三，产糖率。找出第一级影响因素后，再往下寻找影响因素，分析的结果是主要有两个影响因素：第一，蔗农的扶持成本；第二，甘蔗运进厂里来的物流成本。这是分析了第二级因素。第三级制造成本因素就是，第一，员工的劳动生产力；第二，设备的利用率；第三，仓库物质的积压；第四，生产制造的综合成本。再来分析产糖率的影响因素，主要是两个：第一，农物管理的水平，就是派出技术人员对蔗农进行技术指导；第二，车间的管理水平。找出这两个因素后，每一个要素都逐级地分解，到最后成了每个因素都找到备选的KPI的指标。&到此就应该把一个总的战略目标开始具体分解落实到一个部门级的KPI了。但是这些指标也不可以直接作为我们考核的指标，所以要从备选KPI当中再选出真正可考核的KPI。通过上述案例还可以看出，如果一个企业真正按照这个思路将目标分解到位，在做总的目标分解的时候，一定要找对本公司各个系统、各个部门都非常熟悉的人来做，因为这样的人对当前的经营管理以及将来的规划了然于胸。&选择考核指标的方法&（一）部门与岗位的指标考核无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要体现本部门或本岗位的核心职能（职责）；抓住价值影响度最大的关键因素；体现考核评价的有效性与方便性。将目标分解到部门和岗位后，绩效考核的侧重点是如何落实。&1.部门的考核部门的考核一般是根据总的战略来考核几级指标、也就是财务类指标、客户类指标、内部流程和学习成长的指标，这是部门直接分解法。&员工绩效考核维度选择&（一）岗位的考核对于岗位的考核，国有企业和事业单位采取的是“德、能、勤、绩、年”，或者“德、能、勤、绩、学”的考核模式。而在市场化的企业实体中，一般采用三个维度，即业绩、能力、态度。&1.业绩对于这三个指标企业界大多数采取的策略是以业绩为导向，这就意味着业绩指标的权重最大。但是在不同行业和企业中，业绩指标所占的比重各不相同。&（管理部门）No①评价项目②详细管理目标③权重④评价尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前设定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ员工满意度员工满意度调查2.55次4次3次2次1次兴趣小组2.56个4个3个2个1个成果主义文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工工作环境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%Ⅲ人才培育及确保GB、BB培育支援10GB:10人，BB:2人GB:9人，BB:1人GB:8人，BB:0人GB:7人，BB:0人GB:6人，BB:0人人员确保10协助培育ERP专家6人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家5人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家4人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家3人，培育人力资源专家0人协助培育ERP专家2人，培育人力资源专家0人Ⅳ费用管理人工费10194216237259280其他管理费用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ汉语培训40人以上1040人以上30人上20人以上10人以上5人以上Ⅵ课程开发&103个2个1个0个&图8-1&&业绩指标评分标准示范表&2.能力能力指标包括沟通能力、创新能力、团队协调的能力。评价项目定义着眼点职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识？②是否掌握并灵活运用与担任业务有关的法规、业务manual、处理程序等？③是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边知识并灵活运用？解决课题能力理解/分析力迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。①是否正确理解和消化业务指示或方向？②是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中？③认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性？判断力根据对问题或状况的正确认识，能够总结出符合现实之结论的能力。①能否正确理解上司的指示或命令，导出解决方案？②对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断？企划力设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、方案的能力。①是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力？②活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案？业务促进力迅速决定目标达成可行性方向，使用最佳方法，在规定期限内达成目标的能力。①能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成目标？②在困难的情况下，是否也完成了所赋予的目标？表现力/交涉力对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。①能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人②能否从外部或其他部门获得适当的协助，有效地处理业务？图8-2&&能力指标评分标准举例&3 态度态度指标评分标准举例评价项目着眼点◇Passion（热情意识）对所有工作拥有强烈的热心、主动执行和意志和态度。①是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中？②怀有多少热情投入业务？◇Safety（安全/遵守纪律意识）优先考虑公司的纪律和安全的态度①是否一向遵守公司的所有规定？（遵守保安/上下班/时间等）②在工作场所是否依据安全方针行事？（遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等）◇Teamwork（共同体意识）为了部门和组织，协作的意志和态度①不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务？②公司业务是否优先于自己的工作去履行？◇Customer Mind（顾客精神）业务计划和履行上一向站在对方（顾客）的立场思考并行动的态度①在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度？②为了满足内外顾客作了多少努力？◇Conduct（道德/伦理意识）道德品行要端正的意志和态度①是否严格遵守工作时间？②在工作时间里是否热衷于工作？③是否有隐瞒或歪曲事实行为？图8-3&&态度指标评分标准举例&指标设计要点&无论是部门的考核，还是岗位的考核、个人的考核，在指标设定的过程当中都要注意到三个问题。? 第一个问题，设定的这个指标是不是体现了核心的部门职能，或者是核心的岗位职责；? 第二个问题，抓住价值影响度最大的关键因素；? 第三个问题，体现考核评价的有效性与方便性。&【案例】否决性考核指标制造型企业一般都有一个设备叫压力锅炉容器，对于压力锅炉容器的管理或者使用，部门有一个考核指标就是强检合格率。就是说强制性检查必须要合格，因为这个常常是由政府来检查的。另外还有电梯，也是由政府来强制检查的，而且是必须合格的。下面这个考核指标制定的是否合理？“每1%检查不合格就扣两分，并以此类推。”试想一下这个考核指标的问题在哪里？这个指标考核的是质量，其实这个指标根本就没有必要拿来考核。因为现在的《安全生产法》规定的非常严格，一旦出了安全事故老板都是要负刑事责任。所以这个指标不是简单的扣分问题，也不是扣分的多少问题，而应该是把这个考核指标作为一个否决性考核指标。这个指标必须达到，否则一票否决。&【案例】否决性考核指标企业的综合职能部门，比如说办公室、人力资源部、财务部等等，这些职能部门需要不需要考核安全指标？比如某企业财务处，有位张女士工作非常勤勉，经常晚上加班到很晚才回家。但是有一天她没有把三角电源插座插紧，插座慢慢变热导致短路，“嘣”一声引起了爆炸。电脑毁于一旦，尽管爆炸的电脑价值不大，但电脑内的财务数据非常重要。发生了这样的事情，该怎么考核呢？等到月考核的时候（公司是每个月考核一次，有月奖），老总就说：张处，你们怎么搞的，这个月发生这么大的事，扣完20分。一扣整个部门就没有奖金了。但是张处有自己的理由，她说：按照公司的绩效考核制度，我们部门是没有安全指标的啊？绝大多数企业都是这样的，人力资源部和财务部没有安全考核指标，因为安全事故十年都不会发生一次。企业要是对这些部门制定了安全考核指标，那这些部门几乎每个月都能达标，其结果就稀释了百分制。那就没有办法考核了吗？不是，一个比较有效的考核办法就是采用扣分法。所以任何一个部门和岗位，应该有一些指标是否决性的，一旦出现不合格是要扣分的，尽管不会纳入到100分当中，但是要让每个人都知道，出现这样的不合格项，肯定是要扣分或者否决的。这也就是前面所讲的价值影响度。&考核指标的SMART原则（一）业绩考核的指标一般考核的指标有五类要素：&1. 数量要素一般数量要素包含这些指标：产量、销量、市场份额、收入、设备安全事故、员工流失率等。&2. 质量要素一般质量要素包含以下指标：优质品率、差错率、废品率、准确度等。&3. 成本/效益/费用要素一般来说，成本/效益/费用要素常常包含以下指标：单位成本、利润、投资回报率（ROI）、经济增加值、采购成本、库存周转率等。&4. 时间/效益要素常用的时间/效率要素指标有：响应时间、修复时间、劳动生产率、报表时间等。&5. 外部反馈要素常用的外部反馈要素指标有：满意度、投诉次数、评比排名、财务分析水平等。有的指标既可以从正面，也可以从反面来定义。比如说满意度，客户的满意度是正面，客户投诉率是反面。那么如果要考核一个业务人员，应该是用客户满意度这个指标考核好还是客户投诉率指标更好？考核满意度一般是发问卷，或者是E—mail，或者打电话去询问，而一般的客户都会说“好”。而如果反过来考核投诉率，或者是不必要的延长服务时间，这个反而更能反映事实情况，因而更准确。&避免评价的平均化&很多的经理人在给下属做评价的时候，都会遇到一个使他们困惑的问题，就是怎么样来提升评价的区分度，也就是绩效考核的平均化问题。&1.考核评价平均化的原因? 标类别不合理；? 标权重不合理；? 标数量不合理；? 分标准不合理；? 价人员不合理；? 中趋势的影响。&【案例】我们可以通过技术处理，来避免考核评价平均化。比如说，一个考核指标有五种评价，即可以通过1、2、3、4、5打分的方法来做出评价。对于打分，有两种记分的方法；第一种，只能选择5个数字当中的某一个整数，不能打小数点，这种计分方法叫离散型方法；第二种记分的方法，是不但可以选择其中的某一个整数，还可以打小数点，比如说1.7、2.4、3.8、4.1，都可以，这种计分方法叫连续型方法。请问，为了拉开评价的差距，是离散型的方法好呢，还是连续型的方法好？当然肯定是离散型的方法好。因为如果可以用连续型方法的时候，大多数经理人都会去打小数点，其结果总是拉不开评价的差距，导致了考核评价平均化。所以我们建议使用离散型方法来评价或打分。&2.用结构化的方法规避平均化? 理确定评分标准与评分差距；? 程合理化；? 分只作为相对值。&避免评价的主观偏误&1.避免对员工评价的主观偏颇? 人之大的胸怀；? 免心理的误区；? 核标准明晰化；? 以事实为基础；? 善员工的申诉机制。&绩效沟通&在进行目标跟进的时候，要经常与员工进行绩效沟通，沟通的方法也有很多。? 持以事实——绩效记录为依据? 用“三明治”技巧通常拿三明治来做比方，比如说跟一个人沟通，开始一定要充分地肯定他、表扬他，指出哪些地方他做得很好，对他要有一个赞赏和认同，这是三明治的第一块面包；等到要去批评他或者是提建议的部分，就放到中间来讲，就是三明治中间的那块肉，而在最后要再一次地肯定他、激发他、鼓励他，这就是三明治的另一块面包。三明治的面包和肉切记不要放反了，否则就适得其反了。? 用“合一架构”，不用“但是”比“三明治”技巧更重要的一个技巧叫“合一架构”，即在沟通当中，切记不要用明显的转折词，比如“但是”。? 向平等的沟通：多听少说? N于未来绩效的提升，指出改进方向【案例】有一个杨经理是技术部的，绩效考核结果出来后，他跟一个姓李的工程师去沟通。李工程师是很有特点的一个人，工作上有创意，也有热情，能力也不错，不过他一向就比较自我，与人沟通较少，团队精神也比较差。有两次遭到顾客的投诉，而他居然自我感觉还蛮好的，从来不觉得自己有什么问题，尤其是对自己能力的评价超过客观。以往的经验表明跟他沟通比较困难，因为他这个人对批评相当敏感。今年他的考核等级是B，中等，当初提出的他的协调能力提升，也没有什么改变，而他居然还不时提到公司对他的培训和重视不够。来看看杨经理是怎么来跟他沟通的。杨经理开始就跟他寒暄一阵，然后就提出李工“三明治”的第一块面包了，说“2006年的时候你做了大量的工作，很多项目做得不错。”这就是充分地肯定他了。然后又讲，“李工，你看，去年有两次人家投诉你，整个部门整个公司，遭到投诉的人很少，所以综合各方面的考虑，我们给你打的等级是B。”没想到，李工马上就讲：“这什么话，今年还给我评B，我做了那么多的工作，不要说A+，至少也是A，怎么还是给我一个B呢？这个评价不客观。”杨经理开始解释：“是啊，你做了很多工作，但主要是你有投诉啊，影响多不好，也影响本部门的整个评价，再者说了，这个评价也不是我一个人的看法，这是大家的看法。”没想到李工又说：“大家的看法，你告诉我，是张三的看法？是李四的看法？还是赵六的看法？”杨经理怎么敢去说：“这个事情怎么能告诉你呢？”“既然你不能说，我早就知道你这个人历来对我就有偏见，就是想打压我。”于是两方的分歧就开始加剧。杨经理又说：“你不要这么自我嘛，每次跟你沟通都这么困难。”“我自我，还是你自我？”两个人就越吵越厉害，最后杨经理不耐烦了，说：“我今天事情也比较多，你先签个字吧，我们找个时间再沟通。”李工说：“你给我打个B，你还让我签字，你想得美。”于是，杨经理站起来就讲：“那这样，我们也有申诉程序，你去告人力资源部，找老总都可以。”两个人是不欢而散。思考：在这个沟通的案例当中，杨经理失败在哪里？有什么需要去改进的地方？分析：第一，杨经理的准备不充分，明明知道对手很不好对付，还仓促上阵，第一个是心理上没准备好；第二个是材料上没准备好，这是他最大的问题。李工根本不接受杨经理直接告诉他有什么问题，如果换成这样说：“李工，一年了，大家都比较辛苦，能不能请你简要的回顾一下你过去这一年的工作。”先让他来说，为什么让他来说？就是自我承诺。如果准备好一些事实后再跟他谈，预期有两种可能：第一，李工只夸自己，只讲自己的辛苦和功劳，根本不谈缺点。杨经理的话如果换成这样，李工在心理上会不会更好接受呢？“你看李工，没有一个人是完人，我也不是完人，你有没有觉得自己，有可以做得更好的地方？”第二，如果李工说自己的缺点，杨经理就可以说：“你看李工，你那么辛苦，做了那么多的事，人又能干又聪明，就是因为这么一些小小的事，影响了对你的评价。整个部门、整个公司，都没有人投诉，想给你打A，这个都说不过去的。”要让他感受到，是在替他考虑，这样他从心理上也会很快接受的。所以，在沟通的程序和策略上，要注意技巧的问题。还有一个，就是一个经理人一定要注意，有一些人比如说专业人员、技术人员，他们做事情很严谨，对你说话的分寸感很在意，那么和他们沟通的时候用语要准确。第三，这个杨经理，实际上他的心态是有问题的，他说话东拉西扯的。做经理，什么人都怕得罪，就不要做经理了。不是让你要有意识去得罪人，但是如果抱着这种很畏惧的心态，怎么来做管理？另外，一个人一定要懂得掌控自己的情绪。这个案例中，杨经理一吵起来了就把目标都忘了。沟通有两个目标：第一，让员工认同这个评价结果；第二，要和员工一起来分析他的优点和缺点，从而让他认识到自己应该怎么改进，才可以做得更好，自己的能力才也会有提升，职业发展才会更有帮助。
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