导语：怎样才能建立一支高效、高素质的团队？我想这个问题是企业的经理人们最关心的问题之一。如何让这支队伍能够形成有凝聚力和向心力的团队，忠心耿耿地为企业去开疆拓土？如何让团队的个人有目标有意识地成为一个优秀的员工？怎样营造一种快乐工作和积极进取的氛围？作为管理者，你要充分发挥你的的智慧与潜力!
团队要前进，需要领导者不断地提升自身领导力与执行力，最后才能达成团队的最高目标。如何让下属成为优秀的员工？怎样营造一种快乐工作和积极进取的氛围？作为管理者，你要充分发挥你的的智慧与潜力!
有人说成功者和平庸者的差别是在每天晚上八点到十点之间。那么一个优秀的管理者和其他人的差别又在什么地方呢？快速的节奏感？高效的会议技巧？简化的工作流程？懂得如何授权？……让小编来告诉你答案吧！
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客户关系管理之创造和传递客户价值的能力
　　客户关系管理中要注重创造和传递客户价值的能力，本文将就这一问题详细解析。
　　创造和传递客户价值的能力指在客户购买产品和服务的过程中，使客户价值和企业价值最大化的能力。无论是吸引客户的营销能力，还是生产和提供客户所需要的产品的能力，以及协同关系网络伙伴快速传递产品和服务的能力都属于创造和传递客户价值的能力的一部分。
　　表一 创造和传递客户价值的能力指标及其衡量标准
　　创造和传递
　　指标及其衡量标准
创造和传递
客户价值的
选取研发新产品的能力开发出新产品的速度，定制化生产能力
定制化产品和服务的宽度，完成定制化产品所需的平均时间，提供定制化产品和服务所花费的成本
员工的服务水平及客户使用产品的方便性
员工的服务态度、与客户情感交流的技巧、对客户情感变化的感知和反应速度以及在服务中的创新能力，客户对本企业的产品是否易于操作，易于维护
销售渠道的多样性及交货能力
销售渠道的覆盖率、交货的速度和灵活性
品牌管理能力
保持品牌的吸引力和美誉度；增强相关品牌系列效应；利用创新加强品牌组合
创造和传递客户价值的能力首先取决于员工的观念和素质，员工的表现直接影响企业为客户创造价值的大小和价值的实现，因而必须将员工表现和客户满意度结合起来，对员工进行再教育或再培训。创造和传递客户价值的能力要求企业各部门之间甚至企业和企业之间有效地协同工作，企业内各部门的协同工作能够提高为客户服务的效率，从而增加为客户提供的价值，企业间的协同工作主要指与供应商、分销商以及企业合作伙伴建立良好的合作关系。
　　创造和传递客户价值能力的价值和意义：
　　1.创建与顾客互动关系。优化产品研发作业
　　顾客价值最大化，首先要明确目标市场顾客的真正需求，而与顾客建立广泛信息交流，是企业创造理想的顾客价值的基础。应当改变传统企业与顾客的交易关系，在产品研发阶段就让顾客参与并溶于企业价值创造活动。2.优化产品设计作业，降低产品的生产成本与顾客成本产品研发设计业务流程的组织应包括企业价值链的全程人员，让他们关注同一个目标：将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放市场，以目标利润控制产品设计的目标成本，建立合理的成本结构，并以此为依据决定产品的零部件是否自制、外包等，达到为顾客创造价值，提高企业竞争力目的。3.应用作业成本管理， 优化企业作业流程作业成本计算，是从确认作业开始，建立作业中心库，归集作业中心库各作业消耗的资源费用，按成本动因关系将作业消耗的资源分配到产品或服务的一种成本计算方法，需将批量水平、产品水平、顾客水平的作业成本分配到产品与顾客中。从总体上掌握各种作业消耗资源以及作业效率分布状况，进而合并或精简作业，删除无效的作业，使企业减少中间环节，降低成本费用。同时根据每种产品或服务实际占用的资源来进行正确的市场决策，并及时制定改进方案和实施变革行动，最终达到降低成本，改善产品与服务的品质，提高顾客满意度的目的。
　　4.分析企业顾客类别， 提升企业资源使用效益
　　按80/20理论，企业的80%的获利来自于20%的顾客。应用数据库技术将顾客行为集中起来进行分析，将有效地辅助经理人员识别与管理顾客。根据顾客行为划分为不同群体，进行顾客识别和目标顾客定位，以此了解不同的群体能给企业带来多少利润，以及他们对企业的忠诚度，从中找出潜在顾客(有价值的新顾客)、合格的潜在顾客和确定的顾客。企业根据顾客的价值，充分利用数据库的分析结果制定市场策略，产生市场机会，并通过销售和服务等部门努力提高企业利润。
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如何通过加强客户需求管理来提升服务水平?
了解了客户的购买决策模式，我们再详细分析一下不同阶段客户所关心的东西有什么不同。我们再画一张图：
这个图来源于销售大师雷克汉姆，大家可以简单的理解为是把上一张图放倒了，我们一起分析一下这张图。
第一阶段：方案开发
这里的方案开发不是指你做家里写方案，而是需求和概念的形成过程，也就是客户大致明白他要买什么的过程（这绝不是一个简单的过程）。这可能是客户自己想出来的、也可能是销售人员帮他想出来的，还可能是销售和客户一起想出来的。不同的方式，肯定会对客户未来的决策产生不一样的影响。很多时候竞争在这里就开始了。
这个阶段，客户一般最重视的是自己的需求，如果在这个时候你碰到了客户，千万不要去谈产品。他还没做好买的准备。在不知道客户买什么之前，你永远没法知道自己卖什么。
其次，这时候的客户极少考虑风险（不过在中国，这可能有所不同，因为我们买东西的风险太大了，买包牛奶都担心），过多的在这阶段谈论采购不当所带来的风险性也是不明智的。
最后，客户会关心价格，但是一般不会与你谈判，他关心价格的原因主要是和预算做对比。如果差异太大，就把你淘汰出局，想买夏利的不会愿意在奔驰车上浪费太多时间。
第二阶段：评估
这相当于我们前文说的歧异性思维，评估什么？当然是评估产品和方案。所以这个阶段方案和产品成了客户最关心的问题。
那怎么才算是好方案、好产品呢？当然是和客户的需求契合的。怎么才能和客户的需求契合呢？当然是要了解客户的需求。如果客户前期的‘概念’形成阶段你没有参与，这个阶段最应该做的事情就是找出客户的头脑中的‘概念’，方法当然就是提问。了解了客户头脑中的概念，你才能根据概念去剪裁你的产品和方案，这叫量体裁衣。
这时候客户的概念会不会变化呢？这要取决于你是否挖掘出了连客户自己也没发现的问题或者他们从前认识上的误区，进而把它发展成需求，最后再把它完善成客户的概念。如果你是高手，又发现客户已经形成了对你不利的概念，那就可以运用销售技巧，想办法砸了它，重新树立一个新的概念。当然你不能欺骗客户。
这个阶段，客户几乎不会关注价格，一方面，客户认为自己的选择范围大致在预算之内，打算花10万元买车的，不会动不动就跑到法拉利店里去瞎逛。另一方面，他还没打算买，因此价格这事不急。如果你在这个阶段用降价诱惑客户，通常不怎么管用。
这个阶段也是博弈阶段，销售专家瑞克.佩吉把它称为‘坩埚’阶段，意思是说，这个阶段客户的想法变化很频繁，什么事都可能发生。如果是大项目，这是最激烈的博弈阶段，不可控因素就会更多。
第三阶段：承诺阶段
这个阶段相当于客户的优选阶段了，客户已经有了很强的倾向性。但是还没最后掏钱。这时候客户最不关心的就是需求了，产品和方案也扔到了一边。如果在这个阶段你还不识时务的谈产品或者方案如何优秀或者妄图改变客户的需求，客户肯定不会理你。
现在，客户最关心的问题就是风险了，你会发现在这个阶段，客户会关心你的服务、关心你的实施、关心你曾经的样板客户、向自己的亲朋好友了解你们公司以往的种种丰功伟绩或者昭昭恶绩。甚至有些客户会怀疑自己是不是应该买了。
为什么会这样呢？原因在于他真想买了。当他真想买的时候，当然要顾及风险，毕竟大把的银子要出手了，不能让自己后悔。
另外一个关心的要素就是价格了，这次是真关心，和第一次询价完全不一样，这次客户是打算让你降价。
在这个阶段，有两个问题需要注意：
1、 前期你和客户的所建立起来的亲密关系，在这个阶段可能会
略显疏远，这个阶段的客户疑心通常比较重。这算是一种掏钱恐惧症吧。
2、 在克服客户的风险担忧之前，别急着谈价格。否则，你会被
客户逼上绝路。
今天谈的这些内容似乎和拜访无关，但却至关重要的，它的作用主要体现在两个方面，一是准确的判断客户处于哪个购买阶段，从而找到自己工作的切入点，二是准确判断自己在客户心目中的位置，从而制定相应的竞争策略。
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如何利用每次客户服务的机会提升自身业务能力。
如何利用每次客户服务的机会提升自身业务能力。
&如何利用每次客户服务的机会提升自身业务能力。&事件如下（公司与人物均用化名）:&同事王芳来信：&各位同事，按照我们与烽火签订的年度合同的要求，本周我们需要对烽火通讯所有的设备做一次维护。此次工作量可能涉及的范围比较大，我建议此次项目由陈涛负责，陈涛因为和我一起去过几次，对烽火通讯的机器分布地点比较熟悉，陈涛可以借这次机会，培训新人（杨锋，张杰），熟悉打印机检测流程，以上附件内容包括：打印机检测工作流程，烽火通讯打印机调查表格，以及优化后的新的业务调查及维护表格。&各位同事如果有疑问，可以和我联系，期待你们的回复。&&我想我们可以利用这个机会不仅完成保养工作，还可以有效提升我们自身的素质与能力。&我的建议（回信）：&我觉得王芳的建议很好！我补充一下自己的想法！&我们可以利用这个机会有效提升我们打印机健康性检测的服务品质。&1. 有效强化训练我们检测流程与水平。&& 如我们可以在公司利用先期各个备机进行有效检测实战模拟有效的熟悉各项工作流程及常见问题的处理。&2.再次修订烽火通讯的检测表格&如将烽火通讯调查表与检测表合二为一，即在检测表上有明确的打印机型号及SN号。&3. 进行检测后，根据检测结果进行写作检测报告的实战模拟。&& 可以要求维修部来写作这个检测报告，让维修工程师更加清晰的了解检测的目标。&& 将注意集中在如何通过有效的健康性检测及预防性维修，&& 不断提升客户的打印机健康状况及节约维修成本。&4.制订沟通流程及标准用语，并实战模拟如何与熊，蒋，文工及检测过程中与客户有效沟通。&有效倾听客户的想法，并最好以标准管理表格的形式记录下来。&清晰表达我们的建议，从而不断得到客户更深的理解与支持。&&<div class="votes" id="Score
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中研普华报道：
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　　企业价值靠财务来提升正确看待企业价值，财务管理与企业价值的关系，企业一切活动都是为了提升企业价值，财务管理也是其中之一，那么从我们波特的资源配置图，可以看出来，提升企业价值的，实现企业价值的活动，首先是交易循环，那么这个交易循环，销售，采购，生产，这是一个交易循环，那么我们还可以一些辅助的活动，那么这些辅助的活动，战略，，研发，那么财务管理也是其中之一，那么财务管理表达价值流，信息流，是提升企业价值的主力军。　　　　店者，广而占之也;长者，掌也。　　　　店长顾名思义，乃是一店之长。作为一店之长的店长，在连锁行业里的地位举足轻重，随着连锁行业的发展，店长的作用将日益凸显，对店长的综合素质的要求也将越来越高。这已经成为连锁行业里不争的事实，“店长荒”的出现便是最直接的佐证。　　　　“千军易得，一将难求”，有多少连锁店就需要多少连锁店店长，预计要开多少连锁店就有多少连锁店店长的人材缺口，考究“店长荒”背后的数字并没有太多实际意义，培养、选拔、任用、提高现有及准“店长”业已成为各连锁零售企业当前和今后一段时间最为紧迫的任务!　　　　我国各类专卖店、连锁店企业已超过1000万家，但与此形成鲜明对比的是店长经理十分匮乏。据统计，全国店长经理缺口超过100万人，这已成为制约企业发展的瓶颈，是各品牌企业招聘的重点和难点。所以专业的职业店长经理培训已成为必然趋势，是个人走上成功职业生涯的一条捷径。　　　　从“得渠道者为王”到“决胜终端”，我们可以很明显地发现，现在的企业对终端是越来越重视了，有关终端的各种培训也越来越红火。在这其中，“分店易开，店长难求”的发展难题更是令众多企业头疼不已。　　　　作为一个店铺的灵魂人物，店长管理水平的高低决定着一个店铺的成败。对年轻的店长来说，如何提高自己的管理能力，如何提升业绩，如何管好各个店员，是一个迫切又关键的问题通过从店长角色定位、团队、选址和装饰管理、商品管理、员工管理培训、销售策略制定、顾客开发管理、店面品牌管理、服务质量提升及危机处理等一些店铺管理的基本层面，迅速提升店长技能，迅速塑造超级店长!　　　　所谓“店长”，就是店铺的最高管理者，通常也被称为门市经理。从一个企业的管理结构来说，店长属于企业的中层管理职位。当然，有些店长本身就是店铺的所有者(老板)，那么其自然也就是企业的最高领导者。谭老师表示，一个好的店长必须做到下述八个工作：　　　　①做代表人的工作——　　　　以公司最高经营人的代表人之身份，跟地域关系者、顾客、商业关系者接触，培养双方良好的关系。　　　　②做情报收集者的工作——　　　　在地域、顾客等店的营业活动内，收集有用的情报。　　　　③做调整者的工作——　　　　在问题发生时，以店长的身份，尽早加以调整解决，使其回复顺畅。　　　　④做传达者的工作——　　　　将公司的方针、计划目标等，正确及快速地传达给店内的部下。　　　　⑤做指导者的工作——　　　　且指导部下　　　　⑥做管理者的工作——　　　　管理店内的营业活动并达成营业目标　　　　⑦做保全者的工作——　　　　保全店内如店铺、设备、商品等资产　　　　⑧做活动者的工作——　　　　自己也身为一位贩卖员　　　　从企业的角度来说，店长就是一个部门经理;从单个店铺的角度来说，店长就是该店铺的总经理。谭小芳老师认为，店长的角色要从以下两个方面培训：　　　　1、店长是一个店铺的灵魂，其对店铺的经营管理质量，直接影响着整个店铺的盈利水平。从这一点来说，店长的工作就像军舰上的舰长一样，既要按照既定航线正确地航行，又要协调大副、二副、水手们的相互协作。　　　　2、很多店长都是从一线做起，由于其卓越的销售业绩与良好的销售技能而被提拔为店长。这不单单是一个职位的转变，而是全方位的变化，必须正确认识两者之间的内在区别，以便更好地完成角色转变。
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