佛教在日本正走向消亡 家族式寺庙后继无人(图) - 中国网
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佛教在日本正走向消亡 家族式寺庙后继无人(图)
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据美国《纽约时报》7月14日报道，佛教在日本正在走向消亡，根据日本文部科学省的统计，日本的佛教寺庙的数目按照每年100多家的速度递减，与之相伴，寺庙香客也在日益萎缩。日本佛教之所以面临如此窘境主要是因为它在丧葬仪式上主导地位的丧失和住持接班人的困乏。
日本人对很多种宗教都颇为宽容，他们可以在佛教寺院里用钟声辞旧岁，然后到神道教神社里去迎接新年到来，他们的婚礼则是按照神道教的传统仪式或是简单地依照基督教仪式。但不管怎样，一直以来，佛教在日本占有很重要的地位，这一点在丧葬上体现的更加明显。，每当举行葬礼时，日本人坚持按照佛教仪式，日本人用“佛教葬礼”来形容佛教在丧葬和祭奠仪式上近乎垄断的地位，具有戏剧性的是，如今这个词却道出了更迎合亡灵需要的佛教正在日本社会中丧失立足之地。
《纽约时报》的文章分析称，佛教在日本走向消亡的原因有很多，但总体看来有以下两点：首先是佛教丧失了在日本丧礼上的统治地位，越来越多的日本人选择在家举办丧事或者根本就不办了。根据日本消费者协会的数据，除去葬礼的策划环节，整个丧事要花费21500美元，其中5100美元是花费在佛事诵经上面，这笔费用是维持寺院正常开支的最重要来源。
佛教在丧葬仪式上统治地位的丧失是新近才发生的。就在上个世纪80年代中期，几乎所有的日本人都选择在家里或者在寺庙举行葬礼，其中佛教徒的诵经是关键的一部分。然而，现在更多的日本人、尤其是城市里的人开始抛弃这一传统。当有亲友逝世时，许多人选择在殡仪馆举办丧事，那里会为丧事提供佛教徒。
在过去10年里，这一趋势在加快。据日本消协统计，1999年还有62%的人在家或寺庙举行丧事，30%选择殡仪馆。到2007年，只有28%的人选择家或寺庙，61%的人选择殡仪馆。
东京理工大学人类学家、佛教专家慎原加奈说，越来越多的日本人选择不举行任何宗教仪式，直接把自己的亲友火化。他说：“正因为如此，佛教诵经和寺庙将不会包括在丧事之内。”
其次，缺乏住持接班人也威胁着全国范围内家族式运作的寺庙。59岁的山田是一家香客已经降到85户的寺庙的住持，他的长子在接受成为住持的训练，但是山田先生对于要不要他来接班这个问题感到很矛盾。“我儿子对寺庙的事一无所知，而且他对我说他感到很不自在。他请我让他自由工作到35岁然后回来接我的班。”山田谈起他现年28岁的儿子时说。“但是想想未来，让一个年轻人接管这样的寺庙真是件残忍的事。”（同创/钟文）
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来源：综合
作者：伍隅
　　文/伍隅
　　“经济型企业”与“生命型企业”
　　经常有人问，日本为什么会有这么多的百年企业？日本如何实现让企业永续经营的？其实，日本企业和中国企业的所处环境及做事风格等都很不一样。
　　企业简单来区分的话，一种是经济型企业，另外一种是生命型企业。可以说，我们中国目前大多数都是经济型的企业，这样的经营理念与西方、欧美的一些管理经验比较符合。而日本的企业可能大多需归为生命型企业。这两类企业有什么不同呢？
　　经济型企业主要是要让自己公司利润最大化，企业和员工关系是一种契约关系，也就是说是一种合同关系。而在生命型企业里面，他们在经商、盈利的时候，并不是看企业利润最大化，或者并不是看短期的企业利润最大化，而是从更长远的、长期的发展过程来看待。员工和企业两者之间并不是一种简简单单的契约关系，而是一种盟约关系。盟约就是大家是一家人，大家是共同的生命体或者说是利益的共同体。
　　比如，在中国解雇一个员工或者解散一家公司相对而言比较简单，但在日本是件非常麻烦、非常复杂的事情。而且每解散一家公司，这家公司员工人数至少五倍以上的人以及周边跟他一起做生意的合作公司，都会受到或多或少的影响。而且，中国人经营企业，更多把企业做成一个盈利的或者赚钱的工具、手段，而日本人更多把企业当成自己的一个孩子，在心态上是很不一样的。
　　当然，要成就一家百年企业，是一件难度非常非常大的事情，企业就像人一样的，很难逃脱盛极必衰的宿命。即使是全球能够排前一百位的企业，它的平均寿命大概只有30年。
　　日本的经济新闻社在1996年对日本八万家公司进行了调查。调查的结果显示，一家公司成立之一年以后，还能够存在的占到60%，五年之后还能存在的公司大概只有15%，二十年之后只有0.39%，三十年之后只有0.025%。
　　也就是说，绝大部分的企业，包括日本企业在内，绝大部分企业在三十年之内基本上都是不存在了。可以说一家企业，不要说成就百年，即使能够活过三十年，都是一件非常不容易的事情。
　　日本总共有420万家企业里面，到底有多少家百年企业？日本经济大学的一位教授，他在《老铺研究》这本书里面认为，日本百年企业实际数量恐怕要超过十万家。
　　韩国央行在2008年发表了一个报告，叫《日本企业长寿的秘密及启示》。在这个报告中认为，全球超过200年以上的企业家大概是五千多家，而日本是三千多家，大概占到了60%。从全球来看，日本如此多的长寿企业，是一件非常异常的事情。
　　那么，如何可以做成百年企业？荷兰壳牌石油的董事德赫斯，也就是“学习型组织”这个概念的提出者，他认为，企业可以长寿有四条经验：
　　第一，企业要对环境的变化非常敏感、非常敏锐，也就是说能够很快地适应整个环境的变化。
　　第二，整个企业要有高度的凝聚力和认同感。
　　第三，公司的财务策略要比较保守。不仅仅是公司在创业早期信誉不足贷不到款，更多的是到了企业成熟之后，也不会盲目地扩张，因为扩张很有可能成为公司将来倒闭的一个致命的转折点和导火索。他认为，保守的财务策略，是一个企业成长、成熟的首要条件。
　　第四，要有较高的包容度，也就是说企业的总裁和员工之间的关系，包容性要非常强。
　　百年企业：日本拥有极其特殊的经验
　　这几条全球性的经验，实际上与日本企业的做法非常相符的。但除了这些通用的经验，日本有什么非常特殊的经验呢？
　　第一，企业能够做到百年，首要的是这个企业要传承得好。企业做到百年一般要传四、五代，至少要传到三代。一个企业家如果没有一个生死观，是没有办法创建一家百年企业的。一家企业掌舵人、目前的老总不管是处于中年、老年还是年轻人，谁都料不到自己会出现什么样的问题。只有具有这样的意识，这企业的传承，才能够做到很好的风险管理和控制。
　　日本的家族企业超过99%，但是对于家这个概念，中国和日本的理解是非常不一样的，在家产的继承方面，中国往往会出现各个小孩分家产。但是日本一般是比较独特、往往是单一的长子继承，其他的小孩可能会由公司提供一部分资金，让他经营其他的企业。也就是说，中国人是把这个企业家族化，企业当成一个血缘家族的附属品，企业就是我家族的一个东西，我的一个物品。而日本更多把家看作是经济或者生活的共同体，家族成员仅仅是这个共同体的附属品。
　　这样对家的理解的不同，会导致一个什么现象呢？会导致日本的家族企业在选择接班人的时候，它的宽度要比中国的家族企业大得多，中国的家族企业在传承给自己的后代的时候，假设自己的儿子能力不够，会很难处理。
　　而日本人对家的理解更加宽泛，那么它的处理模式就更宽一些，比如说养子或者女婿，他们来了之后改成跟自己同一个姓，这样就可以把企业传给他们，像松下幸之助、铃木俊三、丰田汽车创始人丰田佐吉，他们在传承的时候也是把这家企业传给了自己的女婿。女婿是可以选择的，可以选择非常优秀的女婿。
　　日本有名的经济产业研究所和一桥大学在2007年曾经有一个深入的分析，他们取样了日本五万家家族企业，包括一千多家上市公司，得出的结论，在其他的条件不变的情况下，把企业传给自己的后代，这家企业会更有效率，至少在日本是这样的。但是同样的，如果这家家族企业的接班人是非血缘的，这样的传承最后的发展要比血缘传承效率更高。这是一个很重要的日本企业能够长久的原因，非常特殊。
　　第二个原因，日本企业是匠人气质，而中国人是商人性格，不是工匠性格。我在日本见过非常多的这种中小企业，祖祖辈辈做一件工作，你让他做别的他不去做，他就兢兢业业一点一点在做自己的本职工作。中国的想法，假如这家企业从我父亲那里传到我的手里，企业成为我的东西，我是这个企业的所有者兼管理人。而日本人把企业传到自己的后代，后代会把自己看成一个管家，我是这家企业的管家，我并不是所有者，所有者是我的祖祖辈辈。
　　日本有家企业1400多年历史了，他的总裁讲过一句话，他说我们公司能够生存这么久，其实没什么秘密，坚守最基本的业务，对公司的发展来说是非常重要的。而日本的一个百年企业的企业主，根据他的研究，长寿企业的总裁往往都是非常坚实、非常质朴、非常认真的人，即使在泡沫经济时期，他们也能够做到坚守本业，不会随意涉足一些与自己公司本业无关的领域。
　　第三，日本的企业能够做到百年很重要的一个方面，就是企业的经营理念。几乎日本每一家好的企业都有一个非常坚定的经营理念，他们创始人定下一条经营理念，后代会不断来强化这个经营理念，今后所做的一切事情是不是符合这个经营理念，他们时刻在反省。只有这样一种做法，才有可能成就一家百年企业。
　　如何学习日本家族企业的“传承”？
　　首先第一条，大家不妨自己来反思一下，我要成就一家什么样的企业？如果仅仅把这个企业当成一个暂时能赚快钱的工具，那你完全没有必要学习日本的经验，因为这样一种心态恐怕不可能成就一家伟大的或者一家长久的公司。需要反省的是，我的企业要做成什么样的公司、企业经营理念是什么，这一点恐怕需要确定。而且确定之后，必须来传承。
　　第二，创新与保守。在我看来中国企业的创新已经非常快了，与日本企业相比太厉害了。但是，我们是不是缺乏一种不变的东西？我们变的太快，我们究竟做什么，我的公司可能今年做这个东西，明年做那个东西，我这个企业究竟要做什么，不变的东西是什么？一个企业如果全是变的，而没有不变的东西，那么这个企业也很难长久。
　　第三，接班人的选择，“立贤”还是“立亲”。当自己后代不能继承这家公司的时候，我们如何来选择，日本的一些经验，对于家更加宽泛的理解，能不能给我们带来一些思考？
　　第四，中国的企业做市场、做推广，我们比日本企业强太多，但是做研发、做扎扎实实的东西，日本企业家比我们超出至少几十年。日本有一大批“卧龙企业”，只是不为人知。我们的企业如何来活用和挖掘日本的资源，这一点大家不妨思考。
　　（作者：蔡成平）
(责任编辑：UN656)
原标题：为什么日本家族企业敢让女婿接班
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日本百年家族企业如何培养接班人？
2013年08月31日
作者：蔡成平&&来源：新浪财经
日本家族企业的数量占企业总数的约95%，且很好地实现了企业继承、接班，其原因就在于对接班人从年幼期便开始培养，接班前倾向于先让其进其他大公司修行，而且对接班人选不拘一格，更注重“家族”延续而非“血缘”继承。
&&&几天前，笔者看了一期访谈节目，出场嘉宾是中国某知名企业家及其已被确定为公司接班人的80后女儿。在节目中，企业家父亲提到其女儿最初想做时尚设计类工作，并不想接班，通过反复劝导、加上女儿自身努力，最终才确定接班。主持人称赞道“她含着金汤匙出生，却有着同龄人少见的成熟和沉稳”，节目结束语则是“我们有理由相信，在XXX领导下，XXX集团一定会有更美好的明天”。
　　笔者未曾见过那位“成熟、沉稳”的企业家女儿，故对其经营能力不置可否。但看完节目后，可谓百味杂陈。笔者无意论资排辈、男女有别，但不禁要问的是，如此庞大的一家企业真的可以安心地交给一名80后女孩来打理吗？
　　而从更大范围来看，如何培养接班人、实现企业顺利传承，俨然已成为中国民企面临的共同难题。种种迹象也都表明，中国民企将在未来5-10年迎来接班高潮，而相当一部分民企恐怕将因接班处理不当而走向消亡。
　　为打开死结，我们需要将目光转向日本。因为邻国日本是一个不折不扣的“家族企业大国”，据日本家族企业研究所统计，日本家族企业的数量占企业总数的约95%，雇佣的员工数量占整体的六到七成。
　　而且，日本这些家族企业很好地实现了企业继承、接班，这让日本拥有了多到惊人的“百年企业”。普华永道的统计表明，创业史超100年的家族企业，欧洲共6000家，美国共800家，日本则有30000多家。此外，位于欧洲的国际联谊组织Henokiens协会，是只有创业史超过200年的家族企业才能加入，在目前约40家入会企业中，有5家系日本企业。
　　那么，百年企业异常多的日本，是如何培养接班人的呢？
　　接班培养始于少年时代
　　“不怀生死观的企业家是无法创建百年企业的，因为对企业而言，没有比企业掌舵人猝死更大的风险了。不管自己是40岁还是50岁，将‘人会死’甚至可能会‘猝死’视为理所当然的事，是企业风险管理的前提。企业家需将自己之后的企业该怎么办始终放在心头，尽快着手处理。”日本家族企业继承研究专家藤间秋男如是认为。他本人现为创业已123年的日本知名本土咨询公司TOMA集团社长、企业第5代传人。
　　正是抱有如此的觉悟，日本的家族企业往往从其接班人少年时代起便着手培养。藤间秋男本人便是鲜活的例子。他在幼儿园时代便被父母带到公司，中学时便开始接触公司事务性工作，年少时的这些体验培养了其对法务、会计等的兴趣，这些也正是TOMA公司的主业，而藤间秋男本人即拥有公认会计师和司法书士双执业资质。
　　类似培养在日本的食品行业更为普遍，日本的食品企业往往会让接班人从幼儿时期便接受“食育”(食品教育)，以培养其一流的味觉，增强对食物的敏感度。比如创业于1865年的日本铃广集团，对日本近代鱼食文化贡献极大。其现任社长铃木博晶回忆说，从幼儿时期便被父母每月两次带去品尝一流的寿司、刺身等美食，让其熟悉并分辨其中的微妙差异，如今他年幼的儿子也在重复同样的培养。
　　日本千疋屋公司社长大岛博也有过类似经历。千疋屋创业于1834年，专门从事水果及水果类制品的生产销售。大岛博在幼儿时期便被父母安排大量地品尝各种水果，通过这样的培养来掌握识别各种水果及水果制品的能力。目前他还在读小学的儿子也是如此。
　　接班前先进其他大公司体验
　　在企业预定的接班人成年，尤其是大学毕业之后，往往不会直接进入接班公司，而是被安排去其他大公司磨练数年，这被视为是接班前必要的“修行”。
　　那么，选择什么样的大公司为好呢？藤间秋男给出了三个要点：1、要比接班企业更大、且管理更严；2、要存在可以代替父母严加管教、培养的企业高管；3、父辈的余威和影响力要在该企业内近乎为零。
　　实际上，藤间秋男给出的要点与其说是建议，不如说是总结。因为诸多企业的接班人其实基本上是按照这一思路来寻找磨练企业。而符合这些条件的往往是大型综合商社、广告巨头或银行金融巨头。
　　在三菱商事、伊藤忠商事、三井物产等大型综合商社内就潜伏着很多，这在日本社会是公开的秘密，综合商社也是日本就职竞争极为激烈的行业。比如，日本首富、优衣库社长柳井正当年从早稻田大学毕业时，其父亲就想方设法试图让其进入大型商社锻炼，但最终未能实现，而不得不在东京无所事事地荒废了三个多月。
　　广告巨头电通也是有过之而无不及，正如植田正在《电通鬼十则》一书中所言，“在电通公司内如果扔一块石头，估计都会砸到很多位名人子弟。”进入电通等这样的广告巨头企业，不但可以学到市场推广宣传战略，而且结识的人脉都可供这些接班人受用终生。
　　在经历磨练、积累了相对充足的经验之后，这些接班人会离职进入要继承的家族企业，正式进入接班程序。但一切往往还需从基层做起，要实现最终的接班大多需要在家族企业内部的若干部门历练。
　　接班人选不拘一格
　　当然，日本企业能相对顺利地实现代际继承的另一个重要原因，便是对接班人才的选择不拘一格。与中国相比，日本的家族企业继承更注重“家族”的延续而非狭隘的“血缘”继承。
　　日本的家族企业并不必然让儿子继承，尤其是在从创始人传至第二代的时候往往更为注重“立贤”，而非“立亲”。为了解决“亲”的问题，日本的创业者会采取直接收养养子或纳为女婿后再让其改姓收为养子的方式处理。其中，最为人津津乐道的案例恐怕当属松下和丰田汽车。
　　松下创始人松下幸之助在1973年卸任时便将企业交给了“女婿养子”松下正治(原名平田正治)继承；丰田汽车的创始人丰田佐吉也是将企业交给了“女婿养子”丰田利三郎(原名小山利三郎)继承，而非自己的亲生儿子。
　　这种“女婿+养子”的模式无疑会强化信任基础，同时也能扩大接班人选择范围，避免拘泥于从亲生儿子中选择，有利于保证接班人的素质和能力。日本最大财团之一的三井集团就有好几位继承者是三井家族的“女婿养子”。三井曾有掌门人甚至宣称，“我宁可要女儿而不要儿子，因为有了女儿我可以选择我的‘儿子’！”这真可谓一语道破“女婿养子”继承模式的精髓。
　　相比之下，中国家族企业若拘泥于“血缘”继承，则恐怕会面临陷入“布登勃洛克家族”的危险。诺贝尔文学奖得主托马斯-曼在其名著《布登勃洛克家族：一个家族的衰落》中描述了布登勃洛克家族衰落的故事。第一代家境贫寒、创业于维艰，并因此积累了大量财富。但“含着金汤匙出生”的第二代谋求的则是社会地位的改变，于是选择从政。第三代则肆无忌惮地躺在财富与权力之上尽情享受。最终结局便是家族的彻底衰败。
　　麦肯锡的研究也表明，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有约30%的家族企业可以传到第二代，能传至第三代的家族企业不足13%，只有5%的家族企业在传至三代以后还能继续为股东创造价值。
　　而正如藤间秋男所言，“企业持续经营之所以重要，在于若不能持续就将让很多人陷入困境，人数之多远比企业掌舵人预想得要多。大体而言，因为一家企业倒产而受困的人约为其企业员工数的5倍”。
　　世界各国的家族企业继承模式五花八门，但逐本溯源，无非都是基于如何实现“贤”与“亲”的统一结合。在此基础上，中国家族企业能否摸索出适合自身的接班模式，无疑颇值得关注。
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摘要:杰尼斯事务所旗下艺人山下智久即将在7月开播的富士电视台“月9”日剧《SUMMER NUDE》中担任男主角，与香里奈、户田惠梨香展开一段错综复杂的三角恋情！
春季档日剧还在热播，夏季档的消息就已经陆续解禁！杰尼斯事务所旗下艺人即将在7月开播的富士电视台“月9”日剧《SUMMER NUDE》中担任男主角，与、展开一段错综复杂的情。这是山P第四次主演“月9”，次数排在“大神”木村拓哉之后，位列第二。
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饰）出现了，三人陷入了错综复杂的三角关系。香里奈、户田惠梨香
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山下智久已经是第四次主演拥有“黄金档”之称的“月9”，在男性艺人中，这个成绩仅次于同事务所的前辈木村拓哉（9次），在年轻一辈的男星中十分突出。日本通原创翻译，未经许可，请勿转载
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