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& 【O2O研究】LED企业O2O最大问题在于顶层战略
【O2O研究】LED企业O2O最大问题在于顶层战略
&&日13:55&&中国电子商务研究中心
　　(中国电子商务研究中心讯)O2O行走中，见过很多照明企业的O2O，也在不同的O2O项目中体会着，对于运营的最大问题在于：LED企业一定要有清晰明确的思路，对顶层战略和运营有合理的规划和设计。　　一个企业的O2O的最大问题在于顶层战略。　　好像听起来挺吓人，当然如果你只是个零售小店或者五金店的，你完全可以做个O+O就可以，除了线下一个小门店，然后线上微信预约互动加微店，一下子原来5公里的服务半径扩展到数十公里，原来几十万的生意可以做大到上百万，嗯嗯，很成功，不需要战略！　　但是，如果你是一个几十亿上百亿甚至上千亿的照明企业，那么你还是先把自身企业O2O的顶层战略规划清楚。这意味着，在撸胳膊挽袖子搞电子商务之前，要先想清楚几件事：　　首先，是企业品牌的核心定位。好像说传统的定位跟互联网思维跟O2O有啥关系？真的有关系，你要考虑清楚品牌自身在消费者的心智位置到底是什么？基于消费者的定位和认同，来看品牌的O2O的侧重点，在销售？在体验？在服务？在定制？甚至在社交？　　其次，是差异化竞争策略。之前有篇文章说过O2O在终端的核心是建立竞争优势，对于LED企业而言，是企业自身的定位，基于竞争环境而形成的差异化策略。你的O2O不一定需要全渠道全接触点，而是基于竞争和竞争品牌的定位，而考虑差异化的策略，聚焦到真正有优势的方向。比如与，13年在大搞电子商务和移动电商的O2O，而在大搞线下门店的传统业务，14年的PK，国美不应该以国美在线发起反攻，而是以国美线下为基础做足线下O2O场景，否则就只能是818这种国美在线反攻假象的笑话。　　然后，对电子商务的定位。O2O是不是一定要做电子商务？电子商务与产品线或者渠道分销的位置是什么？电子商务是平台电商还是独立电商还是移动电商？电子商务的品类和价格策略是怎么样？对电子商务的考核和期望是怎么样的？这些问题，不是上来就开搞电子商务那么简单，而是要结合顶层战略规划进行详细定位。　　然后，对渠道终端的定位。你是要管控渠道终端？还是要用电子商务砍掉终端？或者用新品类来区隔开渠道的传统业务？或者，你的顶层设计了不一样的天花板，你和渠道终端一起站在这个天花板下？总之，对于大型企业而言，顶层设计中最难处理的，就是渠道终端的定位和传统利益再分配的冲突。　　然后，对LED产品和价格的定位。要不要做互联网产品？产品的价格策略是什么？线下同价还没有统一的时候，线上线下要不要同价？O2O要靠价格引流量还是靠其他？有时候，产品的定位，价格的定位，直接影响你的O2O整个的入口。虽然爆款和低价很爽，可以瞬间给你的线上这个O带来流量，但是你线下的那个O会发作，然后你就不是&2&了而是&吐&了。(来源：OFweek；编选：中国电子商务研究中心)
&&&& 3月10日，中国电子商务研究中心发布《2016年度中国电子商务用户体验与投诉监测报告》（全文下载），包括飞牛网、卷皮网、聚美优品、1号店、拼多多、乐视商城、蘑菇街、返利网、优购网、当当网、好乐买、淘宝网/天猫、小米商城、明星衣橱、美美箱、苏宁易购、唯品会、亚马逊中国、京东、国美在线、途虎养车网、美囤妈妈、美丽说、贝贝网、华为商城等零售电商，和蜜芽、网易考拉海购、洋码头、达令、丰趣海淘、宝贝格子、西集网、淘宝全球购、云猴网、冰帆海淘、小红书、Hai360海外购等跨境电商，以及百度糯米、去哪儿、美团、饿了么、飞猪、携程、同程网、大众点评、艺龙、易到用车等生活服务电商，和分期乐、趣分期（趣店）、工行融e购、淘宝众筹、拍拍贷、建行善融商务、财付通、优分期、中行聪明购、惠分期等互金平台在内的57家平台上榜。
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中国电子商务研究中心 版权所有企业O2O+如何进行顶层设计及落地|界面新闻oJMedia河狸家和嘟嘟美甲隔空干仗，再次让大家开始思考O2O如何存活下去。从雕爷分析嘟嘟美甲被迫卖身58到家的原因来看，其实就是顶层设计的问题。但光有顶层设计真的行吗？为什么还有那么多的O2O前赴后继奔赴在夭折、破产和关门的路上呢？
作者：冉桥
虽说O2O火了这么久，但从我们接触和服务的企业来看，真正理解O2O的只有少数。很多企业掌门人其实并不真正理解O2O，或者说有些许教条主义，大部分停留在表面，局限在对O2O定义的理解。
有的觉得O2O就是线上支付、线下成交；有的认为O2O就是传统企业嫁接互联网。这些理解都没有错，只是O2O应该是一个更为广泛的概念，凡是能够进行线上和线下相互融合的商业活动都应该纳入O2O的体系里来，并不一定是在线上完成支付，线下也可以支付，并不一定只有线下才可以体验，也可以是线上体验、线下消费。
正如资深品牌营销专家、锦坤创始人石章强历时三年的最新力作、国内第一本系统专业指导企业如何实施O2O的实操方法论专著《企业O2O+》所说：在PC互联网时代，网络使信息快速流通，信息成为影响决策的关键；而在移动互联网时代，光有信息是不够的，在信息冗余的今天，影响决策的关键因素是信任。
不管你的产品文案有多么牛&，设计多么精美，最终都会取决于别人对你的好评、中评、差评有多少。今年央视春晚潘长江和蔡明表演的小品《网购奇遇》说的就是一条差评引发的&血案&。
从这个意义上，移动互联网时代的企业O2O必须要解决好信息和信任两大关键因素。
有了&六力模型&，企业O2O才能顶天
如何解决好信息和信任两大关键因素？
结合这两年锦坤服务了500多家一线品牌和新锐品牌的实战经验和相关理论研究，在战略顶层设计的层面上，我们需要解决好&规划力、产品力、形象力、推介力、管理力、服务力&的&六力模型&，这样的O2O才会真正打通信息建立信任，从而线上线下一体化；在落地实操方面，结合&六力模型&，通过&拉客、杀客、留客、转客&的&四客体系&使线上流量不断、线下门庭若市，产品畅销、长销、高利销。
这些年在服务企业的过程中，我们发现虽然企业O2O存在的问题各种各样，但60-70%的问题都差不多。比如门店的日常销售业绩的产生均与店长有着非常直接的关系，一个好的店长可以带来好的业绩，一旦离开，此店的销售业绩立即下滑；企业会员数量日益庞大，却没有一套统一完备的门店数据库系统，极度缺乏客户关系管理的机制，造成开发新客户的成本加大，运营成本增加；门店日常管理无序，缺乏规范且统一的营运流程、制度、表单，导致门店管理无章可循，管理难度加大等。所以，这些问题不是一方面的，需要我们从多方面进行整体的规划设计，这也是&六力模型&最基本的设计思路。
六力模型涵盖了企业O2O最核心的关键模块，能帮助企业解决规划、选址、产品、形象、传播、管理等等问题。比如产品力就是解决卖什么的问题，形象力就是解决消费者体验与品牌形象与认知的问题。
没有&四客体系&，企业O2O没法落地
以前，多开店、快开店、开大店、开好店的&四店体系&成为卖货法宝，只要有店就不愁顾客不上门。而今天，纵使你拥有万家连锁，日子也不见得好过。
据悉，百胜旗下东方既白目前差不多已关闭了全国1/3的门店，去年上半年，万达百货关闭15家门店，永辉关闭5家店，世纪联华关闭2家门店，家乐福关闭3家店。此外，万达计划将关闭40多家亏损店铺，沃尔玛计划关闭25家&&。
零售、百货、奢侈品、生鲜、餐饮等一波又一波的关店潮在告诉我们以&场&为中心的消费场景正在转移，老的&四店体系&需要升级。相比过去，从大的来讲今天的消费环境其实就发生了两种变化：
一种是原来以线下为主的消费方式变成了线下和线上结合的消费方式，也就是消费层面的O2O；
一种是原来以&场&为中心的场景变成了以&人&为中心。
正是这两种变化使得整个商业环境一生二，二生三，三生万物，发生了巨大的变化。
所以，营销的重心势必也要从原来的&店&转换成现在的&客&，即从原来怎么做好店，变成怎么做好客。企业020时代新坐商的&四客体系&油然而生。
《企业O2O+》非常本质地指出，&四客体系&包括拉客、杀客、留客和转客，只有这样，才能真正解决的O2O落地化和一体化的难题。
拉客，解决的就是企业的客流问题，关键指标是进店率，包括线下的进店率和线上的进店率，针对的人群是企业服务的目标客户和潜在客户。任何企业只有成功完成拉客才能谈产品、价格、用户体验等。拉客的方法有很多，对于具有一定知名度的品牌来说，品牌本身就是一种拉客的力量，品牌力不足还可以通过传播、终端形象等手段实现。
杀客，解决的是客户成交的问题，关键指标是成交率和客单额，线下进店但未成交的顾客，线上放进购物车却未最终付款顾客是杀客解决的重点。所以，提高成交率和客单额是杀客必须要解决的问题，一般可通过店铺环境和气氛、商品结构、陈列方式、促销方案、销售话术等方式实现。
转客，解决的是客户口碑传播的问题，关键指标是转介率，主要针对已经完成购买的客户，让这部分客户帮企业引荐新的客户资源进来。这里要考虑的问题是为什么客户要帮你引荐客户资源，必须要给客户一个不可以拒绝的理由。
留客，解决的是回头客的问题，关键指标是满意度，留客和转客通常是相互渗透、相互影响的。不仅让客户成为回头客，帮助引荐新的客户资源，还要让这些客户成为企业的终生会员，成为忠实的消费者。这期间我们需要不断和客户进行沟通，时时围绕在客户周边，要让客户感觉到你的存在。
《企业O2O+》认为，&四客体系&的方法是拉、杀、留、转&四客&，但精髓在于&体系&，各环节之间是相互影响、相互促进的。很多死掉的O2O企业就是没有处理好这四者的关系，从而走向深渊。以大家比较熟悉的叮咚小区来说，叮咚小区上线初期，产品还没做好，就大肆投放广告，以为先拉来客，什么都好说，可不想客来了杀不死，留不住，更别说&转客&了，结果就是现在的结果了。
&四客体系&是围绕着&人&的需求和购买流程来设计的，因为是围绕&人&展开的营销活动，所以不会受到线上线下场景的影响，这恰恰也是O2O的核心，从线上到线下、从线下到线上毫无阻隔。
如果每个企业都能正视O2O的趋势变化，抓住从&场&到&人&以及从&下&到&上&变化的核心，再通过&四客体系&逐步去完善，从拉客、杀客、留客、转客四个方面彻底打通线上线下，何愁客不来，杀不死，留不下，转不成呢？
《企业O2O+》告诉我们，600多家一线品牌企业和近2000家O2O企业的生死存亡证明，企业O2O在战略层面上有了&六力模型&，在落地实操层面结合&四客体系&共同推进，就能实现整个O2O运营的顺畅，使产品畅销、长销、高利销，就能解决好信息流通和信任建立问题。
（石章强系锦坤创始人、国务院发展研究中心研究员、上海品牌专委会秘书长、上海市政府品牌专家委员。
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0界面JMedia联盟成员连锁与互联网品牌营销管家、第一品牌首选品牌与营销外脑。国务院发展研究中心研究员单位、上海品牌委员会秘书长单位。官网/，官博@锦坤品牌营销。相关文章您至少需输入5个字评论()LED企业O2O最大问题在于顶层战略
[ 亿欧导读 ]
一个企业O2O的最大问题在于顶层战略，LED照明企业要搞O2O电子商务之前，要把自身企业O2O的顶层战略规划清楚。?企业品牌的核心定位?差异化竞争策略?对电子商务的定位?对渠道终端的定位?对LED产品和价格的定位。
O2O行走中，见过很多照明企业的O2O，也在不同的O2O项目中体会着，对于运营的最大问题在于：LED企业一定要有清晰明确的思路，对顶层战略和运营有合理的规划和设计。
一个企业的O2O的最大问题在于顶层战略。
好像听起来挺吓人，当然如果你只是个零售小店或者五金店的，你完全可以做个O+O就可以，除了线下一个小门店，然后线上微信预约互动加微店，一下子原来5公里的服务半径扩展到数十公里，原来几十万的生意可以做大到上百万，嗯嗯，很成功，不需要战略！
但是，如果你是一个几十亿上百亿甚至上千亿的照明企业，那么你还是先把自身企业O2O的顶层战略规划清楚。这意味着，在撸胳膊挽袖子搞电子商务之前，要先想清楚几件事：
首先，是企业品牌的核心定位。好像说传统的定位跟互联网思维跟O2O有啥关系？真的有关系，你要考虑清楚品牌自身在消费者的心智位置到底是什么？基于消费者的定位和认同，来看品牌的O2O的侧重点，在销售？在体验？在服务？在定制？甚至在社交？
其次，是差异化竞争策略。之前有篇文章说过O2O在终端的核心是建立竞争优势，对于LED企业而言，是企业自身的定位，基于竞争环境而形成的差异化策略。你的O2O不一定需要全渠道全接触点，而是基于竞争和竞争品牌的定位，而考虑差异化的策略，聚焦到真正有优势的方向。比如国美与苏宁，13年苏宁在大搞电子商务和移动电商的O2O，而国美在大搞线下门店的传统业务，14年的PK，国美不应该以国美在线发起反攻，而是以国美线下为基础做足线下，否则就只能是818这种国美在线反攻假象的笑话。
然后，对电子商务的定位。O2O是不是一定要做电子商务？电子商务与产品线或者渠道分销的位置是什么？电子商务是平台电商还是独立电商还是移动电商？电子商务的品类和价格策略是怎么样？对电子商务的考核和期望是怎么样的？这些问题，不是上来就开搞电子商务那么简单，而是要结合顶层战略规划进行详细定位。
然后，对渠道终端的定位。你是要管控渠道终端？还是要用电子商务砍掉终端？或者用新品类来区隔开渠道的传统业务？或者，你的顶层设计了不一样的天花板，你和渠道终端一起站在这个天花板下？总之，对于大型企业而言，顶层设计中最难处理的，就是渠道终端的定位和传统利益再分配的冲突。
然后，对LED产品和价格的定位。要不要做互联网产品？产品的价格策略是什么？线下同价还没有统一的时候，线上线下要不要同价？O2O要靠价格引流量还是靠其他？有时候，产品的定位，价格的定位，直接影响你的O2O整个的入口。虽然爆款和低价很爽，可以瞬间给你的线上这个O带来流量，但是你线下的那个O会发作，然后你就不是“2”了而是“吐”了。
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小程序-亿欧plus　　3.罗伯特 S.卡普兰和戴维 P.诺顿的战略图观
　　常见的战略制定方法有：战略定位、资源基础理论（包括核心竞争力流派）、颠覆性创新、蓝海战略、价值管理、核心业务利润、应急战略、共创经验、情境规划等。除了这些战略性方法，还有很多运营改善的方法论，例如：全面质量管理、六西格玛、ISO、精益生产、时间驱动的作业成本法、流程再造和学习型组织等。不管采用哪种方法，战略制定的结果就是形成公司的发展方向，形成公司区别于竞争对手的差异化的定位和产品及服务组合，获得持续性的竞争优势和出色的财务绩效。
　　上述大多数战略制定方法只定义了“什么”，而没有指出“如何实现”，即只关注期望输出的战略结果。比如，客户价值定位的战略是要满足客户需求，在某个特定市场的竞争。但这个价值定位描述没有指出如何去实现。一份完整的战略应该既定义“什么”，也指出“如何做”。也就是一个完整的战略应当包括期望达成的结果和驱动结果的因素。公司战略必须以某种形式回答以下问题：
　　 我们将瞄准哪些客户和市场？
　　 让我们与众不同的价值主张是什么?
　　 哪些关键流程帮助我们取得竞争优势？
　　 成功执行关键流程需要哪些人力资本？
　　 技术上有助于战略实施的手段有哪些？
　　 在组织结构上，有助于战略实施的因素有哪些？
　　战略图通过一系列具有因果关系链接的战略目标，描述了组织为其利益相关者创造价值的方式和过程，提供了一个综合的、有逻辑的描述、执行战略的框架。这个因果关系链从公司的长期财务目标开始，然后连到客户忠诚度目标和公司的价值主张，在接下来是与关键流程相关的目标，最后是成功实施战略所需要的人员、技术，以及组织环境和文化。
　　 财务角度，满足股东（利益相关者）的期望：组织的最终目标就是为股东（私营机构）和利益相关者（公共部门）创造长期价值。
　　 客户角度，提供满意的客户体验：组织的价值来源于满足客户的价值定位，比如低成本、客户解决方案、产品领先或系统平台等。价值定位是战略的核心。它从客户的视角描述了自己如何与其他公司不同，也为战略的其余部分定义了相关的环境。
　　 内部流程角度，实施战略性流程：内部流程创造并实现满足客户的价值，同时也对财务角度的生产力目标的实现有很大的贡献。
　　 学习与成长角度，发展员工能力：无形资产（人员、技术和文化）驱动关键流程的绩效提高，并为客户和股东带来价值。
　　总之，战略图的财务角度和客户角度描述了组织希望得到的结果目标；内部流程和学习与成长角度描述的驱动目标表明组织如何实施战略。它系统、全面地描述了组织如何选择和创造价值，直观、形象地阐明了股东、客户、流程和员工等各类战略目标之间的因果关系，真实、动态地反映了战略要素及其战略规划过程。也就是说，它既要包括战略的目标和结果（财务层面），又要包括战略本身，即联系目标客户和价值定位（客户层面），还需要包括界定如何实施战略以创造和传递价值（内部流程层面），以及明确实施战略和流程所需的能力：无形资产（学习与成长层面）。
　　4.安索夫的战略构成要素
　　1965年，美国学者安索夫出版了第一本有关战略的著作《公司战略》，他在研究多角化经营企业的基础上提出了“战略四要素说”，认为战略应包括四个构成要素：
　　(1)产品与市场范围。即确定企业的经营主线。企业属于哪个特定的行业或领域，企业在所处行业中的产品与市场中的地位如何等。
　　(2)增长向量。即企业经营的方向和趋势，明确企业在未来某一时期期望达到的愿景以及企业从原有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的路径和方向。
　　(3)协同效果。即“大于由公司各部分资源独立创造的总和的联合资源回报效果”。安索夫认为“协同”既包括规模经济效益，也包括对诸如专长、企业形象等无形资产的共享。
　　(4)竞争优势。即企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。
　　在四个基本要素之中，产品与市场是安索夫分析企业战略的基础，这也是企业经营管理的基本问题。一个企业如何确定自己的市场？如何通过自己的产品满足市场的需求？这些实际是企业经营管理的核心与基础问题，其他三要素的选择也是围绕产品与市场的选择来进行的。四个要素形成一个有机联系的整体，它们虽各有侧重但又密不可分。
　　小结：对战略的共识
　　战略虽然没有一个简明的定义，但关于战略的本质，在某些一般领域内却有着一致的观点。下面，我们总结了这些一致的看法。
　　 战略与组织、环境都有关系。“思考战略的一个基本前提条件就是组织和环境的不可分割性。……组织运用战略来应对变化着的环境。”
　　 战略的本质是复杂的。“因为变化将新的环境组合带给组织，战略的本质是受保持一种非组织化、非程序化、非常规的、不重复的状态……”
　　 战略影响着组织的整体利益。“……战略决策非常重要，它能影响到组织的整体利益……”
　　 战略包括内容和程序。“……战略研究包括采取的行动或战略的内容以及决定和实施行动的程序。”
　　 战略不是完全深思熟虑的。“理论家们……同意未来战略，应急战略，已实现的战略是应该相互区分开的。”
　　 战略存在于不同的层次。“……企业有……企业战略（即我们应从事什么行业？）和经营战略（我们如何展开行业竞争？）”
　　 战略包括各种不同的思想过程。“……战略既包括概念总结也包括分析过程。一些学者着重强调了分析过程，但大多数学者则确信战略制定的核心是组织的领导者对战略概念的认定。”
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