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下载：50积分精益生产系列之快速换型（SMED）应用
关注度：614
& 编号：59915
课时安排：1天
讲&&&&师：宋老师
课程类别：
会务组织：中华品牌管理网
课程费用：1280元
报 名 表：
举办时间：
(本期已结束，点此查询其它计划)
近期相关课程：
此课程培训，学员能够正确理解快速换型的概念与价值，领会并理解快速换型的工作流程，分析并改进当前的换型工作流程，掌握实施快速换型的基本技巧与工具，掌握在企业持续推动快速换型的管理方法，提高设备的利用率及生产效率。
生产精益生产SMEDSMED应用精益生产系列
精益生产系列之快速换型（SMED）应用课程特色与背景&&& 课程背景& &&& 以工序为单位组织大批量的生产相关内容导读“生产”
&无锡&(1天)APQP +PPAP课程培训，内容涉及产品设计与开发，过程控制计划方法论，零件提交保证书（PSW)的填写，PPAP过程流程图等，旨在使学员通过培训掌握技能。 &上海&(2天)知道6S的企业很多，但推行6S满意的企业并不多，现场管理改善意识高的企业日渐增多。如果您推行精益生产、品质改善、6SIGMA、JIT/LP、TPM、IE等项目阻力重重，不能势如破竹，那不如从现场管理的基石--6S做起，它将会给您带来意想不到的效果。为此，特开设6S与精益现场构建课程。 &上海&(2天)生产一线管理者管理技能课程，旨在帮助学员理解并有效应用生产运营的相关最佳实践，熟练地应用领导、沟通、授权等生产现场管理工具和技能，并逐步创建团队文化，以便更有效地组织员工实现团队绩效目标及员工个人绩效目标，进而保证公司经营目标的实现。 &成都&(3天)卓越的生产运营管理课程，旨在帮助学员系统理解工厂经理成功管理团队的主要事宜；学习通过成功实施授权以管理团队绩效并帮助员工获得发展；系统提升通过成功处理团队运营事宜及困难人际关系以发展管理者的全面领导能力。已不能适应市场多品种、小批量、短交期的要求，生产型企业必须改变过往生产安排方式，实现生产小批量、各工序同步均衡化，快速换模/线（SMED相关内容导读“SMED”
&天津&(3天)精益生产（丰田tps）人财育成高级培训，内容主要有TPS知识体系梳理，价值流（VSM）的思维模式，现场管理系统搭建，数据统计&分析等，旨在使学员掌握精益生产技能。 &日本&(8天)精益生产日本丰田工厂参观+实战培训，使学员了解日本的文化习惯及思维模式，丰田生产模式理论，GPS的基本理论及管理工具，防错及简易自动化体系建立，观察现场可视化的贯彻完善，SMED快速换线的不断改善，通过实际运用，掌握看板的流通方式及途径。 &天津&(3天)精益生产（丰田tps）人财育成中级课程，帮助学员掌握看板知识，了解使用方式和原则，掌握SMED(快速换线)的知识及企业的推行步骤，学习掌握标准作业三票、SMED等知识增强现场的改善能力，了解TPS在各行业的实际应用及推广方式。 &北京&(2天)精益实战工具—价值流分析&快速换型培训特别融合了精益改善的两大关键工具，将向企业生产管理人员介绍价值流分析的思路与推行实践，并带领学员结合工厂实际问题分组深入练习，掌握价值流绘制与分析步骤，最终使学员迅速找到改善点，有效推动SMED，帮助企业不断改进，以响应全球工厂运营的竞争。）的技术正在被广泛应用，它除了可以提升设备的可动率外，更重要的是能建立应对多品种、少批量、更短交货期，建立同步均衡化的生产管理体制。&&课程收益& 正确理解快速换型的概念与价值& 领会并理解快速换型的工作流程& 分析并改进当前的换型工作流程& 掌握实施快速换型的基本技巧与工具& 掌握在企业持续推动快速换型的管理方法&&&降低企业的换型时间& 提高设备的利用率及生产效率&
课程大纲课程大纲 第一章&&SMED&法的基本概念与基本原则& 快速换型SMED的定义&&&快速换型的目的与价值&&&快速换型SMED的基本原则&& 某注塑厂如何体现快速换型& 第二章&&SMED快速换模八步法& 1、准备阶段& ①成立快速换型改进项目小组& ②损失分析& ③工具：团队建设、KUAE模型& 2、分析现状& ①换型时间与换型次数分析& ②当前换型方法分析与记录& ③建立换型步骤时间表&& ④工具：观察表、时间记录表& 3、暴露并消除异常& ②更新操作指引与设备维护指引& ③工具：CIL检查表&& 4、形成改善思路& ①内部操作与外部操作& ②优化内部操作& ③进行平行操作& ④优化外部操作& ⑤调整分析& ⑥工具：ECRS&&&5、策划改善方案& ①组织与流程改进方案& ②设备改进方案& 6、实施快速换型改进& ①应用快速换型的关键成功要素& ②设备改进& ①确认并修复异常& 7、快速换型改进效果跟踪& ①跟踪结果& ②分析结果& 8、巩固快速换型改善成果& ①更新并记录快速换型工作流程& ②标准化& ③进行再应用& ④培训& 小结:必须改变大批量生产为小批量、同步均衡生产管理体制 第三章&&快速换型技术与技巧& 模具的各种固定方法改善& 模具的调整与定位方法& 搬运浪费的改善& 模具标准化的改善& SMED&改善案例与技术示范& 快速换型的概念与四点改善方案& 快速换型的工作流程和工作分工职责& 小结:成功案例分享&
课程主讲&&& 宋老师& &&& 讲师介绍：&&& 经济学硕士、，曾长期担任著名大型日资企业生产经理、品质经理、技术部门经理、副总经理。在任某大型公司高级工程经理时，成功的将精益生产相关内容导读“精益生产”
&上海&(2天)知道6S的企业很多，但推行6S满意的企业并不多，现场管理改善意识高的企业日渐增多。如果您推行精益生产、品质改善、6SIGMA、JIT/LP、TPM、IE等项目阻力重重，不能势如破竹，那不如从现场管理的基石--6S做起，它将会给您带来意想不到的效果。为此，特开设6S与精益现场构建课程。 &上海&(2天)准时化生产（JIT）课程培训，帮助学员了解精益的核心理念和常用工具，全面了解精益生产的核心和精髓，掌握准时化生产运用方法，系统了解精益生产理念和方法，深刻理解为什么要实施精益生产，深刻理解为什么要实施精益生产，系统了解精益生产的理念和工具。 &厦门&(2天)精益生产工具－工业工程(IE)课程培训，旨在使学员以最低的成本生产具有特定质量水平的某种或几种产品， 并且这种生产必须是在保证工人和最终用户的健康和安全条件下进行，改善产品质量，建立效率评价体系，提高生产效率，降低生产成本。 &上海&(2天)精益生产—价值流分析培训，帮助学员 明确推行精益生产方式对于离散型生产企业的重要意义，熟悉直观工厂和持续改进概念，熟悉生产流程的增值链，掌握实现准时化生产的工具方法，掌握现场改善的有效方法，掌握使用“价值流”工具。系统在数家分公司推广、培训与实施。十多年的从业经历，先后培养了大批优秀的生产管理人才。尤其是在电子、塑胶、印刷及文具、光学仪器、IT、机械行业，有着较为丰富的经验。& &&& 辅导企业：&&& 曾为康能特、贯新集团、永志印务、高雅电溶、建滔化工集团、立贸电线、盛德电子、久立光电、梅华表业、恒磁金属、创磁电子、大洋电机、松下电工、富声达、东新、科达五金、宝信金属、台达电子、日正弹簧、健益五金、星协昌精密机械、亚洲化学、百瑞科技、劲盛集团、松下万宝、华晶电子、松维线路板、台达电子、汇侨电子、协兴电子、东骅电子承等上百家企业提供辅导和培训。& &&& 授课风格：&&& 宋老师不仅具有扎实的理论功底，更有丰富的实践经验，讲解方式生动活泼，运用案例分析进行启发式互动教学，使学员在轻松愉快的气氛中掌握原本抽象的管理技术。&
课程对象部门经理，计划部门，生产部门，物流部门，采购部门，班组长等管理人员
备&&注课程名称：精益生产系列之快速换型（SMED）应用 举办时间：&-&19日 举办地点：东莞 课程费用：1280元/人（含全套教材、中餐、茶点、证书）参加过本课程的网友都关注过、专题
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如何报名参加公开课？
报名流程一：
电话咨询、传真报名表 -> 书面确认并缴费 -> 参加培训
报名流程二：
网上填写报名表 -> 书面确认并缴费 -> 参加培训
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课程主题：
精益生产系列之快速换型（SMED）应用课程编号：59915&
*开课计划：
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*性　　别：
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*单位名称：
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报名/咨询:&&six- (费用含：发票，证书，教材，中餐) 另：送VIP会员两年 6SQ币 2000个, 证书可录入6SQ在线证书系统。全部课程支持入厂培训，请来电咨询报价.
授课对象：
生产型企业的总经理、厂长、生产总监/经理、质量总监/经理、生产工程/工艺部经理、生产计划与物料控制经理/主管、精益生产负责人、生产主管、工程师等中高层生产管理人员。
课程背景：
中国企业已进入微利时代，精益生产作为快速缩短交期、有效降低库存成本、消除各种浪费的柔性敏捷化生产方式，已成为企业的必然选择！！谁掌握精益生产管理系统，就如同掌握了新时代的“尚方宝剑”！
联想作为PC行业的全球第一，于2001年引入六西格玛方法论，在2006年将六西格玛与精益生产（Lean）结合，经过10多年的实践，形成了联想特有的精益六西格玛运作体系！联想多次被业界评为“中国最佳精益实践企业”、“精益领袖”，它所实践的精益项目曾被美国质量学会评为“国际卓越精益项目(ITEA)”，成为业界与其他制造行业的学习标杆。
此次培训我们将带您走进联想的深圳工厂现场！参观+培训+模拟，新颖的授课方式及现场参观将给您带来不同的培训体验！
为什么值得您参加？
或许您了解过精益生产，但不知道如何将之与实际生产活动有效结合起来
或许您正在运用各种精益生产的工具做改善：比如5S、TPM、看板、单元生产，但不知道如何把这些工具结合在一起，达到更高的精益目标
或许您正在推动精益生产的各种项目，但很多现场人员，甚至管理者不能真正理解精益生产，推不动！
或许您在项目改善过程中，发现改善活动总是头痛医头，脚痛医脚，不能系统化，不能实现持续改进
或许您了解过优秀企业的做法，但没有亲临现场考察与体验
为什么选择冠卓的《全景式精益系统实战模拟》？
授课形式独家。欧洲原版引进，国际一流情景实战模拟的精益生产系统培训，国内独家！通过两天的工厂实战运作模拟，化模糊为清晰，直观感受，让学员轻松掌握精益生产的要领！
培训内容实用。我们的课程综合结合精益的最常用工具，帮助学员全面领会精益各种工具的联系和核心。在模拟工厂，将综合运用全员生产。
标杆工厂参观。参观企业：
参观时间：10月24日下午。
2013年7月，根据IDC统计数据，联想已成为个人电脑行业无可争议的第一名，作为PC行业的全球第一，联想于2001年引入六西格玛方法论，在2006年将六西格玛与精益生产（Lean）结合，经过10多年的实践，形成联想特有的精益六西格玛运作体系，几乎每年能为企业节约成本超过2亿美金，截止2012年，累计培养了数千名改善专家和人才，多次被业界评为“中国最佳精益实践企业”、“精益领袖”，它所实践的精益项目曾被美国质量学会评为“国际卓越精益项目(ITEA)”
联想深圳工厂成立于1994年2月,是原IBM与在中国所设的唯一工厂，位于深圳福田保税区，专门从事计算机产品生产。联想深圳工厂拥有世界一流的管理流程、处于业界领先地位的ERP系统、联想自主研发的Pro-M、Pro-Make、ECC生产物料控制系统等先进的供应链管理系统以及优秀的生产制造团队，这一切构成了联想深圳工厂独一无二竞争力，使其成为业界与联想其它工厂的学习标杆。
此次参观，将让您领略优秀工厂的精益现场并吸取宝贵经验。
“TELL ME, I'LL FORGET... SHOW ME, I'LL REMEMBER... INVOLVE ME, I'LL UNDERSTAND”―――告诉我，我会忘记；给我看，我会记得；让我参与，我将深深的理解！
课程大纲：
精益生产的介绍
制造业的演变
精益的起源
精益思想的哲理
从客户的需求来确认价值
识别和消除浪费
追求尽善尽美
工厂常见的情形
精益生产的特点
录像：精益改进
七大浪费分析
精益生产的五大原则
精益改进推行原理
常见的精益生产工具
联想参观（深圳工厂）看点
实现零库存（产品遍布160多个国家，
20000多个地区）；
90%的订单根据客户需求订制，每天订单量
张，50台以下的小订单占比60%，每
张订单的配置要求各不相同，这些却能在一条流
水线上实现，达到订单与订单之间的无缝衔接；
自我研发的Pro-Kitting,Pro-Make系统，
让复杂的定制化电脑产品生产过程无差错；
体系化与流程化的质量保证系统，真正见识
生产过程高品质的管理；
真正见识和感受传统生产与精益生产的区别，
精益生产的优势；
联想内部资深生产经理及专业精益六西格玛黑带
大师专业视角深度解读联想工厂精益生产实现过程；
全景模拟工厂的运行
（下列内容将在全景模拟运行中逐步引入）
生产计划的形成
主生产计划
车间生产计划
每周计划分解
工厂库存的合理设定
精益改善的地图-价值流图
描绘VSM的意义
VSM绘制步骤
价值流的改善
减少移动，提升效率的有效工具—工厂布局与工序设计
不同的布局方法及其比较
布局对效率和物流的影响
物料移动路径
常用的优化方案
布局的注意事项
流程布局优化的益处
寻找和改进关键环节的有效工具—生产线平衡（瓶颈与约束理论）
约束理论-TOC的含义
约束理论在生产中的运用
生产节拍时间（Takt）
瓶颈的约束
DBR的实施步骤
快速更换的有效工具-SMED
SMED的原理
换型时间的定义
案例分享-视频
SMED的5大步骤
推行的准备工作
换型的其他技巧
减少设备损耗、
效率提升的有效工具—全员生产维护（TPM）
OEE－整体设备效率
如何改进OEE
故障发生规律
TPM改善的基础
实施TPM的步骤和要点
相关考核制度
员工多技能培训
建立拉动系统、减少库存的有效工具—看板的推行
看板的工作原理
看板的作用
拉动系统常见的标识物
看板的规则
看板的设计与数量的计算
看板系统的维护
看板数量对库存的影响
工厂运行总结
客户满意度
工厂生产能力
库存水平的变化
解决流程问题的利器—六西格玛管理
六西格玛的三个含义
六西格玛结构化解决问题的程序
精益、六西格玛的区别与结合
六西格玛成功要素
如何在你的工厂开始
基本的分析工具――价值流程图
信息流，物流，库存和瓶颈
发现改进的机会
描绘理想的生产流程
推行精益生产的基本步骤
其它企业推行中的经验分享
讲师介绍：
廖伟老师：
教育及资格认证：
精益六西格玛资深顾问；咨询项目总监；已在数家企业内成功策划和推行精益六西格玛改进活动。
讲师经历及专长：
曾任职于世界500强汽车企业德尔福生产经理；曾任职于某大型外资企业生产经理，主导推行精益六西格玛持续改善活动；其尤其擅长精益生产类课题的讲解，含全景式精益生产模拟，价值流分析，快速换型，精益指标，看板拉动管理、目视管理、TPM、5S等。
培训客户及培训风格：
廖老师曾培训过众多知名企业，其中包括可口可乐，勤美达工业，上海贝尔阿尔卡特，海尔洗衣机，索尼爱立信，海普制盖，山东龙大集团，奥迪斯电梯，阿海珐，高士线业，索斯科锁定系统，新希望集团，菲亚特汽车，博世电动工具，天津苏斯兰，香港雅视集团，南方轴承，沈阳第一制药，西安航天发动机厂，西电变压器，北京索鸿电子，河南卫华集团，上海蒂森克虏伯电梯等。
廖老师是典型的实战派老师，实施现场改善项目的经验丰富，其讲授深入浅出，实战性强，项目案例丰富。善于针对不同层次的学员进行启发，并结合学员的实际案例进行讲解，深受学员好评。
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6SQ质量日刊
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6SQ质量周刊精益生产学习资料
　　8．精益生产的优越性：最大限度地节省人力资源
　　精益生产方式是彻底追求生产的合理性和高效性，能灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术。
　　关注的焦点：生产计划和控制；库存管理。
　　企业实行精益生产的好处:
　　当今面临市场多变，客户需求多样化的情况下，众多企业通过精益生产方式的实施，在以下方面得到显著改善：
　　&减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；
　　&减少在制品数量、减少库存、降低成本；
　　&缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；
　　&改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；
　　&提高顾客满意度、提高市场占有率。
　　9.精益生产在管理方法上的特点：组织扁平化；生产均衡化和同步化；零库存和柔性生产；全面质量管理，实现零缺陷；减少任何浪费；准时生产。
　　★组织扁平化：指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的
　　★柔性生产：把多台可以调整的机床(多为专用机床)联结起来，配以自动运送装置组成的生产线。机械制造业的柔性生产线而言，构成：自动加工系统，物流系统，信息系统，软件系统
　　10.精益变革执行的行事原则：PDCA（plandocheckaction）（计划---执行------检查----纠正）
　　精益变革成功的保障：持续改善
　　11．精益思想告诉我们
　　①企业经营的目的是制造利润
　　&&在不同历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。
　　售价=成本+利润（计划经济时代）
　　售价（不固定）-成本=利润（市场经济时代）
　　售价（固定）-利润&=成本&（精益思想TPS---丰田生产系统）
　　确保利润的成本保留法
　　②如何增加经营利润
　　&&扩大生产规模（高投资、高风险）
　　&&提高价格（破坏市场，降低竞争力）
　　&&降低成本（无需投资，回报率高）
　　成本降低10%，等于经营规模扩大一倍！！！
　　利润中心型：减少浪费、降低成本、提高利润
　　解决问题的思维：精益思想
　　解决问题的方法：精益管理
　　解决问题的途径：精益生产
　　原则：成本可以无限降低、成本取决于制造的方法
　　③◆消除浪费可以有效降低成本
　　&&（精益生产方式的特征）
　　◆消除浪费的前提是如何改变我们的思路和观念，使用精益思想发现浪费
　　成本可以无限下降&&改善无止境。成本取决于制造的方法
　　工作和干活是不同的概念&&到处存在浪费的现象
　　例如：工人作业的实际内容
　　◆&有附加价值的作业◆无附加价值的作业◆浪费
　　12、两大支柱
　　精益生产方式：自动化、准时化
　　自动化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员使之停止的能力。
　　自动化的有效工具&&异常警示灯
　　准时化定义：在必要的时间按必要的数量生产出必要的产品
　　13．精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产（JIT&&JustInTime）、全面生产维护（TPM&T0talProductiveMaintenance）、6S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。
　　14．&精益生产&的理解误区
　　应用精益生产仅仅是生产环节，进而将精益思想与产品设计、工厂设计、销售改善等割裂开来。
　　认为精益生产就是JIT、看板管理，这是没有把握精益本质的表现，将精益生产的手法、工具等价于精益生产。
　　15．实现精益生产的核心问题：缩短制造周期
　　长的制造周期带来的问题：
　　①生产情况需要预测
　　②对订货内容估计不足
　　③按照计划进行生产
　　④前工程向后工程送
　　⑤大批量制造使时间不均衡
　　解决问题的方法&&连续流的生产
　　16．实现精益生产的十大招数
　　第一招：流程式生产的U型布局
　　第二招：选用适当流程式制造的设备
　　第三招：实施一人多产的标准作业
　　第四招：用TDM防止机器故障
　　第五招：确保生产的现场品质
　　第六招：用和目视管理管理现场
　　第七招：流程制造的基础平准化生产
　　第八招：小批量多频次生产快速换模具
　　第九招：快速信息传输看板拉动系统
　　第十招：不断追求完美持续改善活动
　　二、认识浪费
　　1．什么是浪费：
　　①不为产品增加价值的任何事情；
　　②不利于生产不符合客户要求的任何事情；
　　③顾客不愿付钱由你去做的任何事情；
　　④尽管是增值活动,但所用的资源超过了&绝对最少&的界限,也是浪费。
　　2．消除浪费的四个步骤：第一步、了解什么是浪费。第二步、认识工序中哪里存在浪费。第三步、使用合适的工具来消除已识别的特定浪费。第四步、实施持续改进措施,重复实施上述步骤。
　　3．八大浪费
　　库存过量生产等待物料搬运动作过分加工返工人员潜力浪费
　　浪费之一------库存
　　定义：任何超过客户或后道作业需求的供应
　　表现：需要额外的进货区域；停滞不前的物料流动；发现问题后需要大量返工；需要额外资源进行物料搬运；对客户要求的变化不能即使反应。
　　起因：生产能力不稳定；不必要的停机；生产换型时间长；生产计划不协调；市场调查不准确；
　　消除浪费\使浪费最小的技巧和方法：标准操作规程；多技能工培训；柔性生产单元。
　　◆精益生产认为：&库存是万恶之源&，所有改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。
　　库存的危害：
　　①产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费
　　②使先进先出的作业困难
　　③损失利息及管理费用
　　④物品的价值会减低，变成呆滞品
　　⑤占用厂房空间、造成多余工场、仓库建设等
　　⑥设备能力及人员需求的误判
　　◆精益生产者认为库存会隐藏问题，而&问题&在精益生产者被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生
　　1、没有管理的紧张感，阻碍改进：
　　2、库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。
　　3、由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。
　　浪费之二------过量生产（（制造过多或过早浪费）
　　表现：库存堆积，过多的设备，额外的仓库，额外的人员需求，额外场地。
　　起因：生产能力不稳定，缺乏交流(内部,外部)，换型时间长，开工率低，生产计划不协调，对市场变化反应迟钝。
　　过量制造是浪费的罪魁祸首：产生新的浪费；材料,零部件的过早消耗；物料箱的占用；物料车的占用；
　　为什么会过量制造：对开工率的错误认识；停线是不可以的错误想法；可以对付设备故障,不良品,缺勤等问题；对付生产负荷的不平衡；生产组织的不合理,非单件流。
　　消除浪费\使浪费最小的技巧和方法：小批量生产；拉动系统；连续流畅加工。就是JIT
　　◆多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？）
　　1、提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什么好处。
　　2、把&等待浪费&隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在。
　　3、积压在制品，使生产周期L/T变长无形的），而且会使现场工作空间变大，不知不觉中吞蚀我们的利润。
　　4、产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。
　　浪费之三------等待
　　定义：人员及设备等资源的空间
　　表现：人等机器；机器等人；人等人；有人过于忙乱；非计划停机。
　　起因：生产运作不平衡；生产换型时间长；人员和设备效率低；生产设备布局不合理；缺少部分设备。
　　消除浪费\使浪费最小的技巧和方法：连续流畅加工；拉动系统\看板生产；改进运行效率。
　　◆生产线的品种切换
　　◆工作量少时，便无所事事
　　◆时常缺料，设备闲置
　　◆上工序延误，下游无事可做
　　◆设备发生故障
　　◆生产线工序不平衡
　　◆有劳逸不均的现象
　　◆制造通知或设计图未送达
　　浪费之四------物料搬运
　　定义：对物料的任何移动，
　　◆搬运浪费又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。
　　表现：额外的运输工具；额外的储存场所；额外的搬运人员；大量的盘存工作；产品搬运中损坏。
　　起因：生产计划没有均衡化；生产换型时间长；工作场地缺乏组织；场地规划不合理；物料计划不合理。
　　消除浪费\使浪费最小的技巧和方法：改进工作设计\标准操作规程；尽速设备布局和零件呈现；在生产线侧设立工具区域。
　　浪费之五------动作
　　定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作
　　表现：人找工具；大量的弯腰,抬头和取物；设备和物料距离过大引起的走动；需要花时间确认或辨认；人或机器&特别忙&。12种动作浪费：
　　◆两手空闲◆单手空闲◆不连贯停顿◆幅度太大◆左右手交换◆步行多◆转身角度大◆移动中变换状态◆不明技巧◆伸背动作◆弯腰动作◆重复不必要动作
　　起因：办公室,生产场地和设备规划不合理；工作场地没有组织；人员及设备的配置不合理；没有考虑人机工程学；工作方法不统一；生产批量太大。
　　消除浪费\使浪费最小的技巧和方法：标准操作规程；多技能工培训；柔性生产单元。
　　浪费之六-过分加工
　　定义：一指多余的加工;二指超过客户要求以上的精密加工,造成资源浪费
　　表现：瓶颈工艺；没有清晰的产品\技术标准；无穷无尽的精益求精；需要多余的作业时间和辅助设备。
　　起因：工艺更改和工程更改没有协调；随意引进不必要的先进技术；不正确的决定；没有平衡各工艺要求；没有正确了解客户要求。
　　消除浪费\使浪费最小的技巧和方法：检查工艺要求；分析工艺。
　　浪费之七------返工
　　定义：对产品进行检查,返工等补救措施。
　　表现：额外的时间和人工；由此引起的延期交货；救火式运作。
　　起因：生产系统不稳定；过度依靠人力来发现错误；员工缺乏培训。
　　消除浪费\使浪费最小的技巧和方法：制定路线\频繁供应；小型容器\工具箱\原材料分包装；拉动系统。
　　浪费之八------人员潜力浪费
　　员工潜力潜力浪费（看不见的浪费）
　　◆现场最大的浪费：人员潜力未发挥！
　　◆人的潜力是最大的资源，为什么员工的建议和想法我们会视而不见？
　　◆创造良好的环境是开发员工潜力的关键
　　◆做好培训使员工掌握正确的方法和思维
　　三、标准化
　　1.实行标准化的目的：提供一个安全的工作环境，保证高质量，发现流程中的问题和浪费，提供车间可使用的管理工具，发现正常和非正常状况保证我们未来竞争力的关键因素
　　2．为了实现以下目标，规范操作员工的动作应该作为工作的中心环节：
　　&完成预期的产品数量。
　　&降低操作员工之间的可变因素。
　　3.怎么建立标准化工作:
　　①.观察生产流程&机器和操作人员&熟悉生产的实际情况
　　②.确定工作要素&采用初始观察表
　　③测算所有的循环时间&人员和机器;采用时间测算表收集操作人员的要素时间
　　④建立工作要素表(针对复杂的工作)
　　⑤建立标准化操作书(SOS)
　　⑥.建立工作整合表(WCT)
　　⑦测算人员和机器的利用率&通过采用整个系统的人员和机器利用率图表
　　四、拉动式生产
　　1．地址系统设定：
　　以车间南面立柱为边界
　　按照由车间大门向工厂中央过道的方向，将车间各立柱间位置分别划分为A、B&&H；
　　针对不同字母区域，依次划分为2M*2M的共27个数字区域面积；
　　数字区域编码为1-27，按照车间由西向东、由南往北的方向分层叠加排列；
　　物料架、工具柜、焊机等地址标识均以西南角所在地址区域为准；
　　2．拉动系统：藉由更换已经被消耗料件以控制资源的流程方法
　　3．拉动流程
　　一般物料
　　车间流程
　　&针对一个挂有看板的物料盒，当操作员开始使用该盒的零件时，看板卡应当被取出，放置于该料架对应的看板收集盒中。
　　&在一个料盒的料用完之前，不得使用新料盒物料。
　　&物料员将料盒配送上线时，由组长或指定人员签收
　　仓库流程
　　&仓库送料员每天上午十点依次去看板收集盒处收集看板卡，并将空的物料盒带回仓库，看板收集盒位置如图
　　&仓库按照看板卡要求的数量进行配料，并将看板附于相应满载料盒中
　　&次日上午十点前，仓库送料员按照看板卡显示的地址配料上线
　　成套物料
　　车间流程
　　&在一套衬板装完后，将物料框中的看板取出，放置于指定的位置（非看板收集盒）根据生产计划，提前一天将第二天要生产的机型衬板看板放置于指定的看板收集盒中
　　仓库流程
　　&仓库送料员每天上午十点依次去看板收集盒处收集看板卡，并将空的物料框带回仓库仓库按照看板卡要求的种类和数量成套进行配料，并将看板附于相应满载料盒中
　　&次日上午十点前，仓库送料员按照看板卡显示的地址配料上线
　　五、精益改善及文化的建立
　　1．现场改善就是对企业所有工作场所的作业进行不断地改进和优化，以达到更低成本、更高质量、更高效率的运作。其核心是全员参与各人改进各自的作业，形成浓厚的企业改善文化，其特点是没有标准不设限制，使企业员工人人各尽其能发挥全员整体智慧，以填补传统管理自上而下一人管理造成的漏洞和不足，是现代企业生存和发展的全新理念。
　　&改&不是推翻现状重新来过，也不是指购进大量的先进设备进行技术革新，而是指在现有的基础之上以最低的成本投入对现状进行的改进；
　　&善&在这里是指不断地完善工作，包括了&没有最好只有更好&的持续创新的作业意识。
　　2．持续改进十大原则
　　1.解除固定的思路
　　2.不要说不可能，找出怎么做的方法
　　3.没有最好的，打破现有的状态
　　4.不要犹豫，马上动手做
　　5.不用花几分钱也能做改进
　　6.马上纠正不对的事情
　　7.更好的主意来自于你面对难题的时候
　　8.不停地问为什么直到找到问题的根原因
　　9.三个臭皮匠顶过一个诸葛亮
　　10.目前状态绝不是最好的，总是有改进的空间
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