前阿里人：我认识的马云和阿里巴巴（续）
虎嗅注：本篇是《》的续篇。接着说吧。一家有灵魂的公司B2B年代马云团队所倡导的的确是以梦想为驱动的价值观文化（独孤九剑）。因此，那个年代下培育和孵化出来的人都是一个德行，身上都有同一种味道，我们称之为阿里味（阿里DNA）：比如激情，每个人都充满激情，都是亢奋的，特别谈到自己公司的时候；比如执行力，你今天告诉我被晋升了，派往成都开拓市场，我连夜就会开拔奔赴战场等等……所以，那是一个盛产理想与梦想的年代，所有加入这个队伍的年轻人都是因为理想与梦想相聚在一起，这些年轻人大多数都是75后和80初，这个年龄段的人也是对“红色文化”有特别感触和认知的；因此，在这里他们可以轻易快速找到属于自己的理想或梦想。新进员工都要接受“百年大计”的新生培训，长则30天，短则20天不等；受训阶段，新员工会在文化价值观、产品知识以及销售技能三个方面接受全方位培训和学习。这个百年大计不简单，也是阿里巴巴B2B成功的重要因素之一；马云做这个决定是英明的，当然过程也是痛苦的。试想，一家还未尚需盈利甚至都不知道自身盈利模式是否健康的情况下，就投入大量人力物力做一件看似跟绩效毫无关系的事儿。直至我离开的时候，这个“百年大计”已经举办了150多期，累计授训达1万多人。所以，我们称这个百年大计为“阿里军校”，也是整个阿里文化的发源地。也就是在这里，每一位新进员工都能够近距离接触公司的高管，包括马云，因为那是他们的上课任务。没有比以身作则身先士卒更好的辅导了，所有参与培训的讲师实际上都是公司内部的优秀干部或员工组成的——他们并不会因为做这样的事儿就会多拿点工资，这是他们应该做的。新员工们以此可以更快的感受到来自这些高管以及讲师们身上的文化价值观，更好的吸收前辈们的工作经验及技能；30天的同窗共读，使得学员们的感情日益深厚，宛如兄弟姐妹一般。单靠这个还不足以让每一位阿里人都正确理解和认知价值观，于是新员工分配到了前线市场区域，首先会有主管、经理以及HR组成的核心管理团队为他们再次做多元化的辅导和培训。外面说阿里巴巴会给人家洗脑，你可以这么说，但它其实不叫洗脑。从管理角度说，这是在帮助员工提升和成长。阿里的管理体制是链条制的，每个人都捆绑在一起，包括物质收入等方面，从而确保管理上的公平性。B2B的商业模式非常简单，产品也更是简单，当然，在那个时代下显得不简单，因为很少有贸易型企业会想到用互联网的形式开拓市场和客户接单，甚至大多数企业对电脑和互联网这个东西都不懂，有的连宽带都没有。你可以想象阿里这些salesman是如何开展工作的——我这连台电脑都没有，你进门跟我说你是阿里巴巴的，你可以帮助我用电脑和互联网把我的企业和产品推销到国外去，我不放狗把你轰出去就很有人道了，你说呢。实际上，这种情形在当时可谓是屡见不怪，很多salesman都被狗追过，被保安“绑架”过，甚至被老板羞辱和威胁过，我们都已经见怪不怪了，习惯了。如何管理这种工作性质的员工，这种工作性质的员工最大的困难是什么，公司又能做什么，这些问题的背后就自然形成了当时阿里独有的管理体系。当你知道了这个管理体系之后，你就会对马云佩服的五体投地，你就能明白为什么前线管理是“经理+HR”的配置。HR在前线这条线里面实际是“政委”，每个区域经理配备一个小政委，大区经理配备大政委，以此类推。这种管理机制的鼻祖当然是共产党的红色管理，团级以上干部配备政委，两条线独立，相互制约，相互支持。团长主抓战事，政委主抓后勤，阿里的也如此，经理或大区经理主抓策略和业绩，政委主抓文化价值观及后防事务和员工关系等。管理的最高境界就是把X个人视为一个人，这样你管100个和1万个没什么本质区别，但如何把这么多人变成一种人，一个人？阿里做到了。没有什么比一个人愿意为你去付出一切可怕，那个时代下的阿里人就是这样的人。你想，你是一家企业老板，你手底下的员工整天睡觉做梦上厕所都想着如何完成目标，完成业绩，完成绩效，周末还在讨论工作如何开展业绩如何突围，连请个假回家领个结婚证都觉得不好意思的时候，这样的团队还有做不成的事儿？回想起来总觉得不可思议，那个时候的体力当真是好。我跟你说我在阿里这么多年从来都没正儿八经休息过大伙肯定不信，是真的。别跟我说周末，我们的周会就放在周末，更别跟我说国家节假日，大年三十我都在琢磨来年这场仗怎么打。忘了告诉你，没人逼我，都是我自愿的。伟大的领导就是善于把个人的梦想嫁接到每一个人身上，咱们的毛主席做到了，马云也做到了，呵呵。集体利益和个人利益一旦捆绑，威力不可忽视，但大部分人就在这个“绑”上出问题了；毛主席告诉底层的是打土豪，分土地，可不是什么建功伟业；兵就是兵，好比楚汉之争，老百姓才不管今天姓秦还是姓楚或汉，有饭吃，有地种，有衣穿，有觉睡，够了，顶多奢望买套房子。理想与梦想也是分阶段的，好比那个时代下没有任何一个人会知道自己在这家公司一干就5年甚至10年；第一阶段完全就是为了个人利益而拼命，因为你只要你签单你就有提成，就可以拿到丰厚的物质，所有人都是奔着这个去的，至于你马云或者阿里巴巴要做100年也好，上市也罢，跟我太远，我现在饭都吃不上，还做什么梦呀。所以，马云就很聪明，先让你吃饱饭，再跟我一起做梦咯。呵呵。不然，你一上来就让这些主跟你一块做百年企业之梦，神经病，没人搭理你。B2B的发展是迅速的，也可以说是当时互联网背景时代下的一个奇葩，我们这家打着互联网旗帜的公司实际干着完全不沾边的事儿，仅仅是卖的产品呈现在网上而已。一家互联网公司居然靠一支铁军销售团队实现盈利，你说是不是奇葩。anyway，B2B的贡献于价值远远比当时我说的这些大，因为这家公司才成就了马云和后面的淘宝。即使后来这种文化价值观逐渐被稀释甚至在某些子公司荡然无存，也无法磨灭其核心价值。因此，在这种土壤和环境下，那个时代背景下，当时的市场环境下，就成就了B2B这样一家公司，也为后面的阿里帝国战略打下了坚固的基础。一家很小的大公司先说小。大家要相信马云的这句话：我没觉得我们有多了不起，我们的产品多么厉害，我们是生在一个好时代，我们今天取得的成绩都是靠运气。是的，马云以及我们比任何人都清楚，甚至但凡稍微有些商业常识的人都能看明白，如果说B2B今天取得了一些成绩的话，真是靠运气。先说商业模式（B2B），这个又不是马云原创，甚至如今驰骋中国互联网乃至电商的那些大鳄们，哪个不是CTC（Copy TO China）；早在阿里之前美商网、环球资源等比比皆是；模式不是原创，产品又不新鲜，说到底中国供应商就是一个网站嘛，做网站的那个时候多了去了呀；再说说营销，跟传统渠道销售有啥区别，全国到处设区域，建点立站；所谓的运气在哪里？就是当时国家加入WTO之后的那段期间。“入世”之后，国家自上而下鼓励民企贸易出口，甚至出台各种利好政策，这种时机和机遇是难得的，可遇不可求的，B2B就是在这样的大势下做起来的，否则，门都没有。再说大。大，是一种自我预期，更是自信。借此强劲运势阿里逐渐扩大，先是淘宝紧跟着支付宝、阿里软件等等，直至今天的阿里帝国。马云说：我们不是干互联网的，我们更不是干电子商务的，我们只是为中国互联网以及电商参与者搭建商业生态系统提供服务支持的。这就是马云对于这个大的一种自我心理预期。企业要学会找出自己的“命门”更要利用好自己的这道“命门”，马云就非常清楚自己的“命门”，所以他的很多战略也好，观点也罢，都是围绕他自身的这道“命门”做文章。大多数互联网企业的“命门”都围绕技术革新和产品开发作为企业第一驱动力，这些企业主也大多数懂技术或产品。马云不同，一不懂技术二不懂产品，他肯定不会选技术或产品作为第一驱动力。当然，不选它做第一驱动力不代表我不做好它，这是两码事。无论从哪个维度衡量，阿里巴巴算是一家大企业了。这家企业一路走来实属不易，虽说运程上还不错，每每都能捕捉到最佳商机，然而，这一路也是在众人的“唾液”中煎熬过来的。包括现在。一家企业由小变大本无争议，但如果这个由小到大的时间范围太短呢？好比一个人从出生到30岁，经历30年很正常，要是说一个人1个月就长到了30岁，那就出问题了。阿里也是如此，成长速度过快，势必导致问题产生，而这些问题要么没有，要么就致命。马云一直想写一部“阿里一千零一个错误”，意在把阿里这些年的问题汇总起来，从过往的问题和错误中认知反省，也更好的在今后企业运营过程中去合理规避。今天我也嚼嚼舌头，说说马云和阿里巴巴分别犯的致命错误。先说说马云。战略贪婪得先说刘邦，马云跟这个人出奇的相像。刘邦先生，出身草根，起义前是个亭长；说游手好闲有点过分，那个时候他也没什么事儿可干呀，唯一的工作就是带着一帮人煮酒品女人；刘邦为人仗义，处事点子多，古灵精怪。马云先生，出身草根，创业前是个教书的；教书之外唯一的嗜好就是打抱不平和西湖边拉几个老外给人家当向导；马云性格我前面说过了，你看看，这出身，这品性，像不像，呵呵。刘邦先生芒砀山起义兵发沛县的动机是活命，可不是夺天下。马云先生败走北京兵起杭州的那一刻的动机是创业，可不是什么阿里帝国。一个人什么情况下才会膨胀？就是胜利来得太突然或太顺利的时候，也是众人对你夸夸之谈向你树大拇指的时候。马云自我的膨胀也就是在B2B一路过关斩将铁蹄纵横的那个时候，一切来得太顺利，太出乎意料。比起现在还依然奋战在创业一线看又看不到希望的同志们而言，刘邦和马云那都是幸运的；刘邦先生所谓的苦也就那么点光景，打了几场败仗，损点兵折点将（本身也没多少兵，哪里的将呀），后面投奔了项梁帐下（投资商）好吃好喝的，不要太舒服。再看看马云，发不出工资也就那么几个月，后面孙正义等人一笔钱砸过来，日子也不要太好过。现在这些创业者们可就命苦了吧，自己的钱贴进去不说，工资发不出不说，干爹都没地儿拜。一个出身草根的人，带着几个人起了个事，虽说吃了数月的苦，后面投了个明主，一路攻城拔寨发展壮大，再到后来自立门户与楚对持，你说刘邦膨胀不膨胀。马云也是如此呀，人一旦膨胀首先表现的就是自信满满，言行举止就自然发生变化，外界对他的那些不好的评价也就是在那个时候开始的。很多时候，祸从口出，什么我拿着望远镜也看不到竞争对手等等；这些都不算什么，也很正常，本无争议；关键的是膨胀的人在战略上就会贪婪！B2B刚站稳脚跟，着手立淘宝，紧跟着支付宝、阿里软件、阿里妈妈、收购雅虎一气呵成，随后形成阿里“五驾马车”的宏伟战略。这个战略背后的补给是非常恐怖的，粮草和兵马哪里来？B2B毫无争议的被贴上了“奶牛”的标签，一家公司养活四家公司；兵马呢？自然也是B2B输送咯，挑选精兵强将，分批支援四家子公司，问题就来了。B2B承担着粮草和兵马的双重压力，必须要通过扩张销售市场区域和招聘大量销售人员完成这一使命；同时，B2B前线的费用在削减，但赋税（业绩KPI）在增加，前线将士的价值观和执行力没的说，自然是鼎力相助，全力以赴，即使自己的费用削减，在所不辞，大家伙还是要想尽一切办法完成公司赋予的使命和任务。说跟做有时候真是两回事，面对过高的赋税（业绩KPI），凭的不只是一腔热血，前线老将老兵们的收入和费用削减，嘴巴里不说，心里大多数都略有情绪；即使那个时候上面推出了关于股权的奖励，但那个时候这东西好比一张废纸，起不了什么大作用；另外一头，开拓大量销售未知市场区域，就得需要大量的一线基层管理者，按照以往B2B的干部选拔标准可是精挑细选，现在只能矮地里拔萝卜，看上像样的都上去带兵打仗；一时间，B2B仿佛陷入一场焦灼的没有期限的战役中。人才培育跟不上，培训辅导跟不上，激励政策跟不上等等。新老员工在文化价值观上的冲突日益严重，新晋管理干部迟迟提升不上来，新市场业绩低迷不振，空降的管理层让原始阿里人不服，各种问题，各种困难铺面而来。这里埋下了第一颗炸弹。淘宝，从B2B调兵遣将兵起湖畔花园，拿着奶牛B2B的钱和人拉起阵势开拔，2003年问世一来的确取得了一些骄人战绩；但由于淘宝大部分员工都是新晋员工，B2B老将不到100人，这好比一锅盐水的情况下，你倒一碗淡水下去会有反应吗？阿里优良的文化价值观在这家公司开始变味和走形，不得已，淘宝开始自立自己的文化体系。随之而来的又是淘宝部分高层的变动，淘宝员工股权激励大于B2B，天猫商城开始上线，等等各种困难扑面而来，这又是第二颗炸弹。后面的阿里软件，阿里妈妈，雅虎口碑也纷纷面临这样那样的问题，阿里软件迟迟没有找到产品切入点，产品变了又变，改了又改，销售任务交由B2B前线将士，由于激励及各种原因导致salesman都愿意售卖这些产品，而这些产品自身对客户的价值又微乎其微；阿里妈妈连我们自己对她是搞啥的都不知道；雅虎口碑，这个不说也罢，当时如何果断进入生活服务哪有今天的大众点评……总之，后面这三驾马车也同样面临各种困难和问题，也同样埋下了三颗炸弹。战略没有对与错之说，只有适机之论；我并没有说马云的战略错误或者不好，只是说当时的背景下，是否适合推出这样的战略。这五驾马车收获的自然很多，问题是，同样也埋了五颗炸弹下去，这个五颗炸弹还相继都引爆了。论战略如同品历史一样有意思，有嚼劲。这其中，我们看到更多的已经不是其战略所带来的收益和价值，而是所付出的惨重代价。即使后面马云等核心管理团队及时调整了该战略，分后又合，但炸弹已经引爆，伤害的可不是其战略自身而是人心。时至今日，阿里的些许问题都源自这处。冰冻三尺非一日之寒，一个炸弹的引爆不是凭空响起，淘宝小二曾经的腐败追其根源也是在这，B2B人心罹患根源也是在这。时局在变，人也在变，马云也在变。作为一名前阿里人，我不得不说，我心中的马总越来越成熟，稳重了。就像我们前面说的刘邦先生，也不是当年的泗水亭长了，更像一个皇帝了。佩服马云的永远是他身上那种永不言弃的精神，知错就改的态度，着实值得这些后辈们学习。这时，战略贪婪在他这也就不存在了。上面说的都是些往事，还仅代表我个人观点和看法，望各位切勿妄加猜测才是。战略贪婪的人又何止马云一个人，所有的创业者，企业家，都经历过这样一个时段。而我本身，也经历过。看客们或许只关心成败，又或者只看表面，怎能体会到作为一个领导者当时的处境和心情呢。我依然佩服马云和那些力缆狂澜的企业家们，敢作敢当，勇往直前，这种不舍弃的精神的确是值得我们后辈们去学习和揣摩的。特别是对于我们这些新兴创业者们，经历过这些已经是最大的财富了，还奢望什么呢。每每跟我身边的朋友说起我的创业经历和历程，我都会与之分享这样一句话：但凡成功者都背负两种名声，一种是好名，一种骂名；我从来不奢望没有骂名，我只奢望有一个好名足矣。我相信，马云先生也是如此感慨的吧，呵呵。好与坏，对与错，又岂是他人一句话可断定和评定的。做加法容易，做减法难。面对种种诱惑，谁都想要，什么都想要，这也是人之常情不是？创业者们，企业家们，成功人士们，都一样。贪婪不恶心，也不丢人，战略贪婪更不是问题或错误，而是贪婪的条件要具备。特别是作为我们这些新兴创业者们，成功心切，盈利心切，看到赚钱的项目就想上，看到赚钱的产品就想开发，看到赚钱的机会不想放过，从而始终无法专注下来做好一件事，一个产品，赢得一个市场。有一种苦衷叫不得已而为之，或许我们就是接受了太多这样的借口和理由，总跟自己说：我这样做是没有办法，不得已而为之的。实不想，早已埋下了炸弹，等着我们去拉线呢。再说说阿里巴巴的错误。原则固执没有规矩，不成方圆；有原则是好事，没有原则，也不是坏事（没有原则就是原则），然而，最怕的就是原则上过于固执。阿里巴巴是一家体制完善，制度健全，管理科学的公司，熟悉的人都应该了解，甚至比我们这些亲历者都明白。凡事讲原则不假，也没错，事事都要讲原则，那就显得过于呆板，也就是不人性化。几个小事：1，张三是一名普通的salesman，家在A市，工作在B市；常年在外征战，不日妻子有孕，家里人希望他能从B市回到A市，这样也便于照顾怀有身孕的妻子。按原则，不可。为何？公司角度考虑，前线区域市场众多，为了确保将士们一心一意的精耕细作当地市场，又为了避嫌说某某市场比某某市场客户好做，实则是不想让salesman有对比；才定此原则。2，李四是一名普通的后台员工，家在A市B区，工作地在A市D区，距离甚远，每日来回2个多小时。正直谈婚论嫁，家人劝其说跟公司商量商量，换一个工种或者调离就近的子公司工作。按原则，不可。为何？如果每个人都这样说，那边的工作谁来做呀？（那边的公司岂不是没人去了嘛）大家岂不是都奔着好的或者就近的子公司去了嘛等等。以上，你会怎样处理？或者我们撇开怎样处理，先看看这两个原则定得是否合理。我觉得合理，第一个原则是有效保障市场的精耕细作，其实也是对大家好，市场是靠大家干出来的，不是等出来的，如果每个人都跑了的话这个市场部等于放弃了嘛。第二个原则也是有效保障体制和组织上的健全，从而避开员工的攀比心。再说说这两个人的因由，你信不信我不管，我信的。你说这东西怎么考究呢，难道说还要让张三出示一份妻子的身孕体检报告？然后原则里就加一条，凡此类情况又能出示报告的你就可以调离该市场？阿里的做法你自然也猜到了，原则嘛，第一位。你会说就没有一个特殊情况特殊处理吗？有，你又问那什么是特殊情况呀？不知道。到这，想必大家已经明白阿里的原则固执了吧。不要小视这个原则固执，轻则怨声载道失去人心，重则那可是致命的。我对阿里的评价是99个好1个不好，这个不好就是这。类似这样的事儿在阿里太多了，多的有时候让你觉得很正常，正常的跟吃饭睡觉似的。而公司的高层也都正常了，都不觉得这个有什么不对，而我身在其中的时候也这么想的。当我置身度外的时候，猛然一看，不对，太死板了。外界闹得沸沸扬扬的阿里斩杀老员工的说法都跟这个有关系。实际上并不是外界说的那样，阿里故意通过价值观或者制度等手段斩杀老员工，实则是原则，这就是原则。这些原则都源于：价值观。所谓成也萧何败萧何，阿里的优势恰好会成为其发展的绊脚石。阿里起家就是靠着这种梦想驱动的价值观文化，从而培养了一批又一批又红又专（价值观纯正，忠诚可靠）的员工，这些员工又在通过自身的传递和辅导影响和指引着后面更多的新进员工。但是，梦想不能当饭吃，梦想驱动这一招不能套用一辈子，那个时代和背景下是可行的，而且对应的人的年龄层次和教育程度也是大大吻合的。如今，都是85后和90后甚至00后的时代，这些主可不兴这一套。由此，阿里陷入了新老文化的碰撞和新老原则的纠结期；干部们都是深受这种文化和原则洗礼的人，手下嘛都是一些黄毛孩子，你说说，咋整。管理是门学问而非学术的原因就在这里，管人理事是一门学问，这里边学问大了去了；而原则只是管理行为中的指引界限，不能只作为强有力的规定或者制度去看待。原则（制度）某种意义上就好比法律，价值观就好比是道德，这两个东西如何使用就是一门学问。我只能说，阿里在使用这个两个东西上是尚有提升空间的。我亲身也参与并处理了好些跟原则有关的事情，其中不乏涉及到员工辞退等等，固然我要完全站在公司角度去为维护公司的合法权益和利益，但内心依然存有一丝愧疚，愧疚的是那些因此被“处理”或被“教育”过的同事。因为固守某些原则，伤害了很多员工的心，也同样失去了很多人才。我常常想，中国乃礼仪之邦，我们比任何国家的民族擅长为人处事；管理就好比为人处事，同源同理；有些事，真当可以不用太固守那些原则，有些事，则当机立断。或许高官们未必体会得到将士们的心情，不亲临一线与他们战斗在一起，很难有这样的体会和感悟。当然，战争是残酷的，这个道理人人明白；为何这么多人关心这家公司，又为何这么多人恨这家公司，因为有恨就有爱。有些恨是多余的，是误会，是隔阂，而有些恨则是刻骨铭心的。真心的希望阿里以后在这件事儿上有所提升，固守原则没有错，事事都固守原则会出毛病的；有些事情说的难听就是做个顺水人情也比按原则处理好很多。毕竟这些人都是跟大家伙出生入死的兄弟姐妹，所以，有时候我们处理一些事情真的可以完全撇开什么法律呀，原则呀，制度呀等等，这已经跟人性和道德挂钩了。阿里已不再是一家小公司，这家公司的影响力远远比马云想象的大；或许固守原则的那些阿里干部们还不明白，或许就因为你的一个决定，真当会断送一个年轻人的一生，甚至是生命。真正要做一家有责任的公司，这个责任首先不是什么社会责任，而是员工责任，这是立业之本。从我离开阿里至今，我不知道我接待了多少拨老兵老将们，一进门就跟我诉苦，各种苦衷：有的因为一件过错被辞退的，有的因为干点私事被没收股票的，有的说起来是莫须有的，种种。实际上我很理解他们，真的打心里理解他们。我们这些人都是因阿里相聚相交到相知，对于很多人来说唯一的朋友就是阿里人；无论哪个分公司的，干什么的，提到是阿里人就有一种亲切感，仿佛见到亲人一般。分享这些，是希望大家能够正确理解并认识马云、阿里巴巴和阿里人。请给马云一点空间，让他更加专注的领导这家公司走向卓越！请给阿里巴巴一些时间，让她做得更好，因为她从来没有放弃过如何做的更好！也请给那些已经离开的阿里人一个机会，一个让他们能够实现自我价值的创业机会！谢谢大家啦。
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一只有后台的猫。阿里巴巴一顿饭，就能看出马云思维与别人哪里不一样
阿里巴巴一顿饭，就能看出马云思维与别人哪里不一样
马云的阿里巴巴是不是特别牛吧，走出了中国国门的阿里巴巴凭借的是什么？很多方面可以看出一个企业为什么会成功，尤其是细节，在杭州滨江区的阿里巴巴总部，当我们走进食堂后，才能感受到真正的“阿里巴巴创业思维”打造的成功是什么样子。一、客户第一阿里巴巴的企业文化里第一条叫做“客户第一”。所谓客户第一，指的不一定是对消费者，其实对内也有客户——上级和下级之间、不同的部门之间，只要是你的给其他人提供帮助，那么其他人就是你的客户。在食堂，你可以发现：阿里巴巴的厨师以及餐厅服务员，对员工照顾非常周到。他们有着严格的绩效考核制度，如果遇到员工的投诉会有相应的惩罚，如果没有投诉会有相应奖惩——可能你也发现了，这个和淘宝的评价机制很像。“客户第一”的理念是贯穿阿里巴巴全公司的和新想法，食堂当然也不例外。二、团队合作阿里巴巴企业文化的第二条是团队合作，这一点你在阿里巴巴的食堂也能发现。阿里巴巴的食堂分为不同的餐饮小组，有西餐、有中餐；中餐有杭州菜、有西北菜，等等。不同的菜系，有不同的负责人。据内部人员说，一些菜系的同事有事情，马上会有其他菜系来补上，帮忙做菜与服务。食堂团队为了整体的业绩（满意度达标），会通力合作。三、拥抱变化阿里巴巴的企业文化第三条叫做“拥抱变化”，变化时常发生——有可能你昨天还在这个公司、这个城市，明天就到另一分公司、另一个城市；昨天还是主管，明天就成了经理；或者昨天还是总监，今天变成主管。互联网在不停地变，阿里巴巴也在不停地变。反映在食堂，也是这样子的。阿里巴巴的食堂从菜系到餐具再到厨师，几乎每个季度都有调整。来食堂吃什么？食堂负责人会根据员工反馈、根据时令变化决定食堂内容。不少企业食堂“10年如一日四菜一汤”，让员工“吃到吐，不想吃食堂”，可能拥抱变化这一点，你需要向阿里巴巴学一学。最后作为阿里巴巴的员工这应该非常的舒服，这样的大餐什么钱都不用付，不是员工的人就很难享受了，不过可以从特色钱庄信微服务号上申请，最快一分钟时间能让你拿到四十万，难道四十万还不足够吃顿饭吗？搜索公众號进入点击关助所有的钱都不是问题，阿里巴巴的一顿饭就能体现出一个企业是什么性质，不是依靠华丽而是依靠模式与思维。
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作者最新文章[转载]老邓：什么是阿里巴巴、什么是阿里人、为什么三年才成阿里人和怎么做一个幸福的
三年阿里人，五年阿里橙，阿里巴巴人道与管理老邓眼里的阿里巴巴：　　阿里巴巴是一个小人物成就大梦想的地方。
　　一个中国人要成就一个世界上最伟大公司，你可能觉得这是痴人说梦。但是这六七年来，我们一步步往这个方向前进。我们是不是伟大？NO，我们离伟大还差得很远。但阿里巴巴，无论淘宝也好、支付宝也好、阿里云也好、B2B也好，里边都存在着伟大的基因。
　　我们存在的第一个要义，是要帮助那些需要帮助的人。我们业务的模式、产品的开发，都是从这个角度出发的。那时候没有淘宝、支付宝，整个阿里巴巴就是定位在所有中小企业上。利用互联网、电子商务这个工具跟手段，帮助中小企业最低成本地获取信息，最低成本地推广自己的产品。互联网今天有太多的方式去赚钱，今天成长得很快、股价很高的公司，没有好和不好，没有对和错。但只要你立下了一个原则，所有的事情就变得简单。我们存在的目的只有一个：帮助那一类弱小的，需要帮助的人。某种意义上像马云前面讲到的东西，它一定程度超越了生意层面。我们从第一天开始，就坚守着这么一个东西。无论淘宝的成立，无论支付宝的开发，无论今天的云计算，都是围绕这么一个东西在前进着。
　　互联网带来社会的进步，我们未来的生意模式，就必须找到与社会责任中间的连接。我们过去碰巧运气也好，因为马云个人的使命理想也好，就走在这样一条路上，而且这么多年来，我们坚守这么一点点东西，无论我们产品开发、业务决策、投资方向，始终坚守这点。阿里巴巴是一个电子商务的拓荒者，我们最早的产品是中国供应商。年轻人们跑到驴也找不到的地方，下了公共汽车坐摩的，下了摩的之后还要骑一段时间马，才能找到一个门口有狗的企业，告诉他们为什么叫做“电子商务”。
　　我不知道大家加入阿里巴巴，每个人对于个人价值，个人价值和组织同伴的价值，以及个人价值跟整体社会价值怎么关联的看法。我已经离80、90后太远了，不知道你们怎么想的，但是个人的成长和一个组织的成长是一样的，关键看你能不能找到自己跟社会中间的契合跟定位。我04年来的时候，对马云的功力、看法是不一样的。这个变化的过程，他在思考公司为什么存在？个人为什么存在？怎么去坚持？回到今天，我们每一个人也要回答这样一个问题，可能永远回答不了、回答不清楚，但是不这么去想，个人可能很难找到你们与团队之间的连接，也找不到你自己未来到底能够成长为什么样。
　　阿里巴巴永远是一个文化、是东方的智慧。从硬的角度上来说，我们永远是使命驱动愿景、驱动战略。比如早期我们的使命是让天下没有难做的生意，那愿景是什么呢？我们自然决定了我们的愿景是希望我们的产品用起来方便，我们所有中小企业的商人都使用我们的产品，我们的战略自然就定了。我们永远围绕着“让天下没有难做的生意”这个核心做我们所有战略的取舍和决定。这个东西是这么多年来不管我们战略的取舍跟选择中间走出了什么样的产品跟模式，一直坚持的一点。我们使命驱动愿景、使命驱动战略。
　　还有很重要的一点，我们尽可能希望这个公司是以道德来治理的，而不是以规章制度来治理的。当年我们B2B上市前做准备，我们找到CFOMaggie（武卫）。她看完，说这个公司没法上市，因为风险控制、流程管理都没有，怎么去上市。她说她从来没见过销售是在客户那里签了单以后，拿着销售的货款，五万、十万，拿着现金交给公司出纳。她从来没见过销售员拿着现金可以回来的。她觉得，如果销售卷了钱跑了怎么办？这是重大控制上的风险，我举这个例子，是想说什么叫“道德治理”。但这么多年来，我们几乎是没有发生过卷款潜逃的事情。我来的时候销售人员员工资1500元，04年的时候，一个单子通常在五万的基础服务。他签了单卷了东西逃掉了，可能一两年都挣不了这么多钱。所以这是文化跟“道德治理”的公司。你看不见太多的规章制度，看不见太多的流程管理，反过来马总说80、90后是未来的期望，这里有很多关于独立、自重、个体尊严和这个组织的链接跟协同。
　　所以我们期待着“道德治理”，每个人是自我成长的，每个人是独立的、乐观的。马总所说的，关于感恩和敬畏，不是一个规章制度。但是反过来虚的事情要实着做，我们说“道德治理”，每个人要自修、自练、自我体会，不是东方的智慧，辩证的关系。那一类所谓道德的东西，我们是落在刚性的制度上。今天大家看到的说50%价值观考核要一条条过，每一条还有递进关系，这是为什么？所有虚的、软性的东西，是需要有制度去保证的。所有东西都是为了最终个体尊严的获取，个体独立性的被维护，所以这种文化的治理是我们由此产生的道德、自律、和谐，是我们在这个层面上的“阿里之道”。
　　道在哪里？我们跟一个普通公司的区别在什么地方？所谓东方智慧的这些道、文化、辩证是什么？很多人可能看过《公司的力量》，那些伟大优秀的公司，没有一家是靠规矩、制度、手册管理来完成的，是靠人本身。道德的东西都是每一个个体一点点做出来的，但是一定要有刚性制度。今天B2B人肯定知道我们有一个高压线，这个高压线是不能去碰的。所以它是一个阴阳八卦的东西，但是最终希望形成一个个体尊严、个体独立、个人自律，汇集成一个庞大的文化的力量，这个力量中间穿插着规则、文化、价值观。
　　这是我们一路走到今天，吸引着很多跟我们类似的人的原因。公司到今天为止有很多人离开，有很多人被要求离开，为什么？是因为跟组织的连接这个层面上发生了重大差异。个人在这个基础上往前走，中间核心到底是什么？你要问问自己，信仰和相信的东西分别是什么？马总说信是感恩、仰是敬畏。好多东西，如果心存怀疑，对于公司很多根本的东西有很多的怀疑或者模糊、想不清楚、无所谓，你可以生存下来，但可能很难有大的发展，这是一个层面。
　　第二个层面，眼光、胸怀和实力。这是用来要求阿里巴巴一定级别以上的干部。竞争在这么一个环境里面，什么让我们的那些东西可以沿着正确的轨道发展、前进？今天我是一个P4，怎么晋升到P5？我是一个M1、M2，怎么晋升到M4、M5？我怎么获取更大的地位、资源，去影响更多的事儿？要从这三个方面去练自己：眼光、胸怀跟实力，没有人可以帮到你。“眼光”意味着什么？在阿里巴巴用通俗的话说“晴天修屋顶”。今天好的时候，有能力看到未来可能发生的问题。“胸怀”是新的人接受老的人，老的人拥抱新的人，胸怀是一个多元的世界，在共同的基础之上产生更美好的东西。“实力”不用说，每个人在自己所负责的一亩三分地里面，自己去判断到底知识经验能够在这个平台上产生多大的力量，背后可能是需要不断的学习、交流、实践。所以阿里巴巴在管理上往前走，不是靠机制，不是靠规章制度。是每个人在这个环境里面前进，是需要找到个人跟这个平台、操作系统的一个连接。
　　这六七年来我觉得：阿里巴巴到底是什么？你可以有不同的诠释。但是对于新的人来说，不管你今天明白多少、经历多少，我希望在这个基础上去看待很多表象的问题。
　　老邓眼里的阿里人：
　　看老一点的阿里人，从十八个创始人打到今天为止的，确实是一个团伙。这种团队伙伴的感觉是阿里人最本质的东西。刚才有人说到兄弟、激情、义气、江湖，其实这就是在这个平台上搭成的东西，其实就是有着共同的理想一群人，把各自的梦想链接在一起。这就像当年马总说的，“咱们一块创办一个由中国人建立的最伟大的公司吧”，就在湖畔那个套房里面，大家就这么干吧！一群人怀揣着不同的梦想朝着相同的理想，一步步迈进的过程中，就有了团队和伙伴。马总可能把蔡崇信看成朋友，把彭蕾当成妹妹。其实，任何一家公司，它的文化底蕴以及人的关系的定位都与其早期的创业者有关。创业人的风格，以及他们之间的关系催生了一种团队伙伴精神，以及梦想和理想。个人梦想跟集体理想之间不断磨合，大家抱着一种放开的态度，就这么一直往前走。
　　对阿里人来说，不是说利益不重要，不是说自己的KPI不重要，不是自己的晋升奖金不重要，而是在这个过程中更多的看重友情。举个最小的例子，B2B有个北京来的员工跟我汇报说家里突然发生一些变故，来阿里三年多了，每周就这么来回跑，实在吃不消。再加上老婆身体不好，孩子年纪小，所以他提出来说要回北京。最后在他决定是否离开那一刻，很多朋友都找他聊了。我也跟他说了很多，最后，他还是留下来了。这就是一种团队、友情和归属的感觉。一路经历种种挫折，经历人进人出，经历成功失败，经历巨大的风险，让人跟人之间形成的团队的关系，从最初的十八人一直延续到今天。B2B就浓缩着这样一种友情跟归属的感觉。
　　阿里人并不意味着一个正式的形式，领导端个架子，也不具有机构性和严肃性。就拿邮件来说吧，我们的邮件就很荒唐，经常跟你有关没关都Replyall，然后邮箱爆掉。我刚来的时候也很纳闷，没关系的事儿，能不能别搞成这样。其实那就是一种集体精神，管你有关系、没关系，也希望来分享，我们就处在这么一个环境里。阿里巴巴的文化是一路走来自然而然地形成的。
　　今天，人们生活在钢筋水泥林立的城市中，谁也不知道隔壁邻居是谁。QQ之所以这么流行是因为在人跟人之间没有办法发生链接的时候，互联网给人们提供了一个很方便的连接方式。今天微博这么流行，可能也跟这个有关系。互联网给人的生活带来另外一个场景，可能人的生活就是工作，工作就是生活。在盛大，很多人说玩游戏是工作的一部分，你要去体验游戏。自然的友情归属把我们链接在一起，没有说谁跟谁是一伙，人跟人都是朋友。
　　阿里人的另外一个特点就是平凡，不端架子。马总今天出名了，我也没觉得他有端个领导的架子。我们所相信的是：大家都是平凡人，但是平凡中间链接起来的力量，有如蚂蚁雄兵。我们的哲学观念是平凡人做非凡事。别把自己当回事，不要一直想着自己过去多么优秀，自己在过去领域里面多么牛。即使自己做官了，也别把自己当官看。关明生是当年的COO，从GE过来的，他是亚太区的副总裁。他带来西方的运作流程、财务预算，一系列管理理念。关明生说：“我就是来帮助大家的，在你们已经做得很好的基础之上，看看我们一起还能做一点什么。”所以这就是平凡。阿里云可能会走精英路线，这是看得见的。但是在思想深处，要把自己看成一个平凡的人，别把自己太当回事，只有自己的那点东西跟团队找到链接的地方，才能成为一个阿里人。
　　这些点点滴滴的东西就是阿里人的内涵。我们就是这么一个团伙，也没有谁比谁怎么样，但是我们做项目的时候，就是要每人多贡献的一点，不让团队成员失败，不让团队失败，这些才是我们阿里人的本质跟核心。
　　为什么三年才是阿里人？
　　04年7月份马总提出了一个概念，说三年才能成为阿里人。在这个问题上我跟他有很多争论。他说“三年才是阿里人”的这个结论是从我身上得出的。我刚来阿里的时候，那时候我也胸怀大志，我放弃了很多，总要来为这个公司改变点什么。在跨国公司干了这么多年，我想把跨国公司那些东西，用在阿里巴巴身上。当年我也有很多抱负和理想，我说我们要放弃价值观考核，还有就是一定要走渠道（那时我们只有中供直销和诚信通电销，没有第三方）。04年、05年提出一定要走渠道，开拓第三方。我所提倡的东西都是从另外一个世界搬过来的，从我这个角度看上去都是有道理的。但是所有我提出来的东西都被否认了，我特没感觉，我过来干嘛呢？沿着你们的思路往前走吗？所有这一切，只有你一路走过来才能理解背后到底是怎么回事，才可以在这个土壤上能够结出一点自己的果子来。所以，我觉得三年才能阿里人就是这么一个道理。
　　阿里巴巴是东方智慧加上西方运作。西方运作是你看得见的那么一个手册、流程、规定、档案、文档，但是支撑背后的操作系统是看不见的。
　　三年，为什么要三年？挣一点你在这个公司里面说话的权力，这是阿里巴巴的老话。阿里巴巴不是说不让大家说话，但是十年一路走过来，很多独特的东西或者偶然的东西今天成为了必然。当你看不清前因后果的时候，你很难实现你自己的想法跟价值，就像我刚才举的例子，这是我个人的体验。
　　第一、道义和规矩。不管是我们的使命驱动也好、梦想也好、理想也好，我们这种生意模式构架在这么一个帮助别人的基础上，这就是道义跟规矩。
　　第二、小老板和打工者。举个最小的例子，中国供应商，中供的直销sales要拜访客户，但是拜访客户产生的所有运营费用都是他们自己出的，我所经历的公司从来没有这样做的。他们拜访公司获取客户、卖产品所产生的运营费用、交通费用、吃饭费都是自己承担。我提到吃饭费，当然公司从来不允许请客吃饭，这是规矩里面的高压线之一。我当年来的时候就很纳闷，这是为公司做生意，为什么他们的运营费用要由个人来承担。这跟我原来熟悉的东西完全两样，我试图从这个地方推进所谓的现代企业制度，往前走一步，看能不能改善。后来三年五年以后我才理解这其中的原因。我跟李琪讨论过很多次，他说康明，你别这么匆忙下结论，你再去看看背后的原因。这背后是整个公司的想法，那就是期待每一个个体能有所变化，但是这个核心的哲学还是每一个个体都是一个Owner，一个小老板，拥有这个生意。这个市场给你，公司产品给你，整个运营费用你自己承担，你不断的去开发市场，然后你可以拿很高的佣金。所有的费用自己承担，开发市场，就像自己的生意一样，只是公司给了他们产品，就像是代理，比如就给你开发义乌这个市场。所以它本质区别是工作者和主人翁区别。从第一天开始，马云一直说公司要做小了，我开始没理解“做小”是什么意思，后来慢慢找这个感觉。“做小”其实是希望不管你做什么事情，不管你是不是能够像中国供应商一样拥有一个市场，都要把它当成你自己的生意，开发了就有大量的回报给你。无论我是做一个PD也好，做一个程序员也好，还是做一个销售客服也好，无论你做什么，在这个公司里边的本源都是小单元。这个小单元是一个业主的想法，而不是说分配我工作，告诉我这个产品，告诉我这件事，我只管把它做好，其他的事情就不管了。我们需要的是一个主人翁的心态，而不是一个打工者的心态。三年阿里人，就是要你体会这种主人翁的心态。要达到自己的目标，要体会这些东西，是需要经过磨练和体验的。三年里，要找到这么一个感觉，聪明一点的人，勤奋一点的人，努力一点的人，开放一点的人，接受新的东西变化的人，可能速度快一点。慢一点的人，坚持的人，顽固一点的人，可能稍微慢一点。不管你是想这个公司做三年或是五年，还是要在这个公司一直健康开心地走下去，请记住这是一个期待着每一个人都把自己当主人的公司。
　　第三、手工作坊和流水线。我们比较反对流程、制度、政策、规范跟解决问题。就像马总说的，人为本也好，公司为本也好，希望把个体的活力调动出来，像手工作坊，而不是流水线，各司其职，各自负责一段，我这段好了，不管下一步会出现什么问题！我们今天站在一个互联网公司里面，这种手工操作与规模流水关系之间，我们更倾向于用手工作坊的方式。无论你写一个代码，还是做一个产品开发，还是服务于一个客户，我相信服务销售的人一定有标准说辞的，一说、二说、三说、四说，我们一定鼓励标准动作，这个公司不是一个靠制度、靠规矩，是期望像手工作坊打磨一个东西一样，就像劳斯莱斯今天是一个工业化产品，但是又给人一种手工出来的产品感觉。
　　所以什么叫三年才能成为阿里人？这些思想方式可以从不同角度诠释。卫哲有句话：“心法对了，办法就多了”。四年了，不见得你是阿里人，两年了，可能你就已经是阿里人。就是这个道理。
　　怎样做一个幸福的阿里人？
　　幸福是太复杂的一个事儿，太个体的一个事儿了，同样的待遇，同样的境遇，有的人觉得很幸福；有的人觉得是世界末日，我相信在座的人一定有体验，每个个体由于个人价值观念的不同，都会对幸福有不同定义。
　　首先，我们这个集体走到第11年，它是一个自然而然的过程。我自己觉得，阿里巴巴是一个独特的公司，有强烈的排他性。我们有很多所谓外来的空降兵，有发展也好，没发展也好，留下来的也好，离开也好。很多时候不是公司让他走，而是他始终在这个公司里面找不到感觉，这个感觉就是我们所描绘的“使命驱动”、“道德”、“治理”。你也问问自己来了一个月、两个月、三个月、半年开不开心，公平不公平？当然，才来不到三个月的人真的别去想公平不公平、开心不开心。幸福的阿里人，大部分是这样的，你说有很多钱吗？看看好多人也没有，但是觉得这么挺好的。像刚才中供同志们说的，根据现在的形势，中国供应商销售挣不了太多钱了，不像当年只要勤奋地去开发客户，就能富裕起来，改变生活。无论金融危机以后还是现在，今天的形势已经远远不是当年，但是很开心的。每次都会看到这样的人，你说他有什么？但是他就是幸福。
　　第二个是透明。我看到很多人缺乏安全感：不知道领导怎么评价自己，在这个公司能干多久，我的事儿重要吗？很多人在纠结这些东西。透明是没办法绝对的，但公司尽可能地往透明这个方向前进着。当年马总对很多他的D的评价，从卫哲到老陆、彭蕾、曾教授一路下来，每年年终的评价尽可能做到公开透明，彭蕾去年把自己被“271”的事情在内网公布出来。有时候，马总发通知说我们今年涨工资怎么涨？为什么这样的涨法？这是他把公司最核心的决策思想传递给不同人。我们在B2B上市公司发股权奖励、晋升人，都一定会告诉大家，为什么这个人在这个阶段被晋升的？所以这个公司里面的“透明”，是由使命驱动的。这个公司里面的“幸福”是来自于他本身尽可能往透明的方向前进着。还有，只要不违反法律，什么事都可以在阿里味儿讲，你可以分享、抱怨、发牢骚。我们不一定同意你的看法，但是一定给你说话的权利。我们有Open信箱，有任何想法都可以发给马云。所谓的幸福是来自于你对于这个的信心，在阿里巴巴是有话直说，虽然直言有讳的，是好就是好。这个环境里容不得虚假的东西。那些道德的东西必须要用规矩来完善。道德越软的东西，越要刚的制度去支撑，无论对错，只要你真诚，永远给你机会，但是如果你违反了这个基本的透明的真诚原则，那阿里巴巴这个环境里边容不得你。
　　第三，简单。所以无论你负责什么东西，做到了简单，内耗就低了。且不说我们从来没有所谓的“办公室政治”，比如这个邮件发给你了，也抄给你领导了，反正告诉你相关的人，自己看着办。在这个公司里面，邮件发爆掉的，大部分是那一类庆祝的事儿。不同意，有问题都是推开办公室门，找到你去解决，简单。我们没有太多的消耗，这个公司为什么可以在11年里面，我觉得已经像成长了二三十年？因为它没有那么多额外消耗，所以可以聚焦。对于个人来说，你不用想太多东西，专注在你的一亩三分地上，你可以用简单的方法专注地把你的事儿做好。你们这一批所谓“百新”的人，两三年以后一定有分别，是什么？你们的成功就是比其他人跑快一点，你的能量可以聚焦，而这个平台是给你这个聚焦能量的机会。幸福就是，抓到这些简单的东西，在这个透明的平台上，让自己自在一点，让自己这一两年里面集中精力比别人跑的快一点，别跟那些跟你不相关的人比。跟你同辈的人比比看，两三年以后跑快一步就成功了，我觉得阿里巴巴的幸福是这么来的。
　　怎么做一个幸福的阿里人？回过来入乡随俗。在阿里巴巴，我们从来不是高工资、高福利的，我们期望着员工们能够自主独立，我们不会提供宿舍，也不去建楼，我们也不像网易这样免费班车，我们班车个人要付一部分钱的。你说网易的做法对吗，员工们这么辛苦也对，但反过来阿里巴巴有错吗？也没错。这一系列是一个参与者的心态，小老板的心态，是参与，而不是抱怨。我当年一路过来，也会对我们的体制这些有意见。我现在想想，批评、发牢骚是世界上最无价值、最便宜的东西，所以跟着这个公司一起，马总说积极的心态，独立的眼光看世界。
　　人是有人气的，你看到这个世界上坏的事太多了，那垃圾自然往你身上跑的，因为你吐出来都是垃圾，你周边慢慢就形成垃圾堆。所以积极地去看待、参与建设是阿里人所谓“幸福感”的品性，乐观豁达。阿里巴巴这么一块平台，让你集中你该集中的事儿，获取你应该获取的人气。人气来了，你升官发财、名利挡也挡不住。所以幸福的品格就是这么几点，你可以再去论证很多东西，但是在阿里巴巴就是这么简单。
　　我期待大家在公司搭好的这个舞台上，找到自己在舞台中的一个点，跑龙套的也要跑出主角的味道来，不管你今天做的责任有多大，有一天你会成为主角。所以这是一个充分竞争的环境。
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