创始人亲述：如何进行团队激励和公司管理?_网易财经
创始人亲述：如何进行团队激励和公司管理?
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作为德国品牌净水机在中国的总代理，振慧水之家CEO李铭在2014年将采用一个合资工厂、一家总代公司、一个工程项目公司三架马车并行的模式前行，对李铭来说，去年公司还有一件重要的大事儿：用股改的方式来激励员工。
作为德国品牌净水机在中国的总代理，振慧水之家李铭在2014年将采用一个合资工厂、一家总代公司、一个工程项目公司三架马车并行的模式前行，对李铭来说，去年公司还有一件重要的大事儿：用股改的方式来激励员工。
如何激励员工?怎样设置股权?团队管理有哪些应该遵循的原则?1月28日，李铭在黑马营4期微信群里结合自己公司的实践为大家做了分享。
以下为振慧水之家CEO李铭口述：
如何激励员工?
1、对于能够开疆辟土、有冲进的员工，在公司的平台上成为优秀的销售人员，显示出能够独当一面的能力，我们会进行股改。
通过我们两个完整的财务年度，对公司的主要的业务骨干进行了股改：有销售业绩的团队，设定某种结算方式，使得他们有积极性增加销量，控制毛利率，节省成本。股改大体原则是：给到增加销量的团队足够的刺激。约定的方法是股改对象可以收到60%-70%的收益，投资团队只有30%-40%的收益。采用股改的方式，股东的利益是得到保护的。随着项目有效推进，增量上股东拿小头，员工拿大头，这种模式更多用于开连锁店。辅导一段时间后，副店长及业务精英，有能力者可以和老板提出自己去开新店。运用这种模式的成功企业很多，我们也去参观学习过这样的案例。
对我们企业来说，虽然是总代模式，不是开连锁店。但因为净化的水是人人都需要的，所以我们可以开拓的新的商业模式有很多，除了传统的装修期用户，3C卖场、电视购物、电商都是我们开拓的商业渠道。因此也可以适用股改的方式来激励员工。
2、老员工：
(1)有能力的老员工是宝贵财富，当然要重点股改;如果能力不足，但工作勤恳，则需要设定一些别的奖励结构让他稳定。
(2)我们专门有一个做工程项目的公司，这个公司就是为元老级骨干度身定做的。能力非常强并且本身有成长欲望的精英元老，可以考虑给予股权。因为如果在本公司没有发展空间，老员工可能跳槽到竞争对手处，也可能会去创业。与其让骨干员工流失，不如找到新的合作模式。
团队管理的7个原则
我在之前五年中，除了在黑马学习，还学习了很多资本运作的课程，花了很多的资金、时间、精力去认真地上课，痛定思痛地思考一些问题。学成出山，能够带着全新的观点面对周围所有的人。我谈不上是用人高手，只是想明白了人和人之间的关系，能更多去观照到员工本身的欲望、渴求，不方便直言告诉老板的事。
1、管理模式转变
原先是“夫妻老婆店”模式，一个人要管理20几个中层骨干员工，公司的发展很快就到了一个瓶颈，主要原因是一个人的精力终究是有限的。
而我们现在用的是“五五法则”，即五个高管乘五个中层的模式。
五个高管都是从原来的中层或主管培养起来的，同时他们下面的业务骨干也被提拔到中层来培养。每个老员工不存在没有上升空间的问题，而是要看自己有没有意愿、高层如何激发他。
当然不是说把员工提拔到一个管理岗位或给他设定了薪酬激励制度，这个人就自动自发能够成长。企业主切记不要掉入这个误区!
2、自我的职能转变
(1)坚决从销售事务剥离。因为如果业务不放手，一个人的精力有限，这样必定又回到了夫妻老婆店、师傅带徒弟的模式;
(2)将自己变成一个决策者;
(3)将自己变为协调者，因为高管成为优秀的高管，高管之间的沟通仍需一个协调者;
(4)企业主应该是公司最高的HR、最高的培训官。员工的成长，好员工的招募、优秀人才的物色，邀请加入团队、HR的工作，人员的培训工作都应该是由企业主承担的。
3、人才的取舍
在“个人精力终归是有限的”这个前提条件下，我想明白：并不是所有的人我们都要去用!虽然有些用人理论说天下无不可用之人，但因为不合缘，一定有些人是我们用不上的。没有谁对谁错，只是用不上。
对于用过方法但依然用不上的员工，只能坚决放弃。对于保留下来的员工，手把手去教导，已经很花费时间了，实在没有精力顾及其他。
经此梳理后，我们的团队状态非常好。人不求多，更重要的是一个决策能够被有效地贯彻。与其一堆人占在环节点上，但是没有行使本身应该做的工作，还不如撸掉这个环节!这是我痛定思痛的一个体会。
4、现代化管理制度
虽然没有引入风投，但是企业现在已经用了董事会制度。目前我百分百控股，但计划在年引进各种形式资金，运用资本的力量、董事会结构，让公司更加的稳定的发展，用现代的管理方法进行治理。
5、组织架构梳理
在我自己的实践上，即便我一人提出的事情，也会和团队一起商量。我和我们的高管不断确认一个共识：这个平台终究是大家的，他们分管的各条线终究会成为他们自己的事业!
现在开会时我强迫自己只有最后的一票否决权。很多重要事项上把自己视同为顾问，决策一定是让高管团队得出，让相关的管理团队协商得出。我愿意为每件在流程上暴露出的事件买单，为他们交学费，让团队看到自己的问题存在在哪些方面，自己去找解决方案。
前两年公司还引进了顾问制度，一个是管理顾问，一个是财务顾问。用财务数据支持决策，是很重要的。但我们现有的财务人员无法做到很强的数据支持，而财务换人又会是很大的波折。最后找到的答案是：能用外脑用外脑，能用外包用外包!现在第三方服务如果使用得当，远胜过自己招人养人。
因为这两年团队不断瘦身，用小团队挑动大资源。比如市场部，公司对接的员工，主要工作是理解公司产品、文化、发展思路，然后向第三方团队发包。这样，我们对人才的要求就不用样样精通，招人难的问题也容易解决。
6、创始人的定位
我98年开始创业，从5个人、7个人做到几十人，上百人。不同阶段，的职能定位是不一样的。从我们做传统企业为例，创业前两年必须能自己冲杀，把业务做出来;发展了以后就是带徒弟;再以后就是建组织架构，公司不断扩大。
创始人有多大的决心，能多少次重新定位自己，才能不断攀上新台阶。见过很多同行的企业家，几年后发展就停滞在某一个地方，而所停的位置就是他不再成长的地方。
7、对公司的定位
我们给自己的定位是进口专业净水品牌，提供水质全屋净化的完整解决方案。现在市场上大多数公司只有能力做一些小机器，真正有能力做好全屋净水的并不多。
无论是本土的净水企业(桶装水出身)切换到净水公司，还是专注一个二三线城市做贴牌产品的公司，或者是巨无霸家电企业涉水，一般都只能做到末端饮水机。我们真正的竞争品牌，也就不多的几家。因此我们去各地找寻代理商还是非常容易的，因为代理商能选择的好品牌并不多。
竞争永远存在，如果你能把绝大多数巨无霸企业摒除在自己玩的领域之外，切割出一个自己的蓝海市场，就是企业定位策略的成功!
企业如何执行决策
企业的决策没有对错，把一个决策执行到位更重要。
任何一个企业必须有主心骨，经过团队讨论得出的决策，团队必须坚决执行。物色团队时我非常强调这一点。
任何一个公司的决策，如果在团队、员工中没有威信，大家觉得股东层意见都有重大分歧，那么这个决策在形成之初就已经注定失败了!
决策权可以下放到高管、事业部老总，但不宜下放到基层，造成众说纷纭，无法统一。很多决策都可能是对的，但只能选一个。我的原则上，谁是实施的主导，就优先听谁的。你决策了我们全力以赴支持你，你要对这件事情负责。
对基层员工的建议，如果在他能力范围的一定听，但是如果他的建议超出了层级范围很多，提建议者常常会看不到背后的风险。就像说的，新进1-2年的员工对公司战略发展的意见肯定不能听。很多方法都对，能把一样东西做好已经很了不起。不追求表面上的民主。
企业决策经过民主讨论后，只能有一个声音。我们现在的决策权在高管层。高管团队形成决议后，自己分头做，协调出了问题则由我来解决。高层将任务分解到中层，中层扎扎实实落实到位。这样的梳理和执行到位，我们企业还需要花一两年的时间固化。
如何找到合伙人
合伙就是找合适的人，能一起做事的人。需要互补，但理念还是要一致。
我看到很多企业主对自己现在的高管很不满，常常是因为对方本来就不合适，只是现在才发现，因此企业主很痛苦，很不满。不合适不是指哪个人不好，只是不合适而已。
我们前两年也提拔了一些高官，中层，还有一些股改的对象。有人很有效，但也有一些人，这些激励方法无效。所以我认为这不是方法的问题，是“选人”的问题。
创业者固然要珍惜身边所有的人，但也要知道任何人都是可以放弃，不用执着不放的。创业者要真正懂得随缘和坚持是不矛盾的。
对于创始人，最重要的资源是时间。能够轻轻放下的事情，就不要浪费时间。企业的发展维系于创业人一身，真正全程创业大股东只有一个，最后一个依然要撑起一片天的人只能自己。企业家要学会做最重要的事。
对股改制度仍有疑惑?再看一下黑马营兄弟对李铭的提问。
潘定国：如何设置股权?
李铭：股改对象拿大头，两年一改，超过利润基数的净利，大头分给员工，股东的精力放在复制扩大上。股改方案确立前，需要做测算表，平衡各方利益：多方均得益的方案才是好方案。
潘定国：员工是实股还是分红股?
李铭：开始的两年内，员工其实是分红股，但是分红股比例很高。实施两年后会有更准确的测算依据，并且能使公司销售业绩明显改善，从而在两年后可以考虑实股的改造。
如果一开始就令员工持实股，会有以下缺陷：
1、如果是老板送股份，送少了员工感觉不到，送多了老板受不了。
2、如果让员工出资购买，很多员工收入并高，买少了还是和企业没有关系，买多了员工也受不了。
很多员工两年内可以拿到十几万的分红，这对他们的刺激还是有的。总体是先迈小步，让各方都看到利益，有把握后再夯实股权。
本文来源：i黑马
责任编辑：王晓易_NE0011
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一辆小轿车和路过的火车发生碰撞，事故致2死1伤。
声明：本文由入驻搜狐公众平台的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。
　　全文4000个字，阅读时间预计 20分钟。
　　并非每个人都能成为CEO，但我们可以向CEO学习他们高效工作的秘诀！保持高效的关键不在于花时间，而在于把时间花在正确的地方上。
　　去除不必要的东西，对决策过程进行自动化，保持身体健康，这些些建议看起来可能很无趣。但这些无趣的建议可以帮你节省很多时间，让你去享受生活的有趣之处。
　　题图为永远穿着灰色T恤的小扎。
　　文 / Mikael Cho 翻译：腾讯科技编译组
　　Mikael Cho是Crew（设计网站）和Unsplash（摄影网站）的创始人，他在问答网站Quora （美国知乎）上介绍了初创公司CEO提高工作效率的三条秘诀。以下是原文内容：
　　我是两家初创企业的首席执行官。其中一家是偶然创办的，幸运地成为了增长最快的摄影网站之一；另一家的年营收在数百万美元级别，年增长率为300%。
　　一边要在这些快速成长的公司里工作，一边又要享受我生活中的其他层面，我别无选择，只能尽可能地提高工作效率。
　　成为一名高效率CEO，和在其他事情中保持高效并没有什么不同，都可以归结为如何管理你每天面临着的各种小选择。
　　你是看一会儿Netflix（美国视频网站），还是去睡觉？是去参加社交活动，还是撰写销售邮件？是要去和某人喝咖啡见个面，还是要准备你的投资者报告？你所做的一切事情都有机会成本。
　　要成为一个高效率的CEO，关键不在于花时间，而是在把时间花在正确的地方上。
　　你的效率水平，是你推动公司走向成功的最佳方式之一。初创公司是由增长来定义的。而增长是由一个随着时间变化的指标（通常是营收/用户）来衡量的。如果你可以操纵时间（即把事情做得更好更快），公司成功的机会就会更大。做好时间管理，你就可能开展更多的产品实验，获得更多的收入。你也许还能省出几天时间来思考营销策略，提高公司的知名度。
　　作为CEO，你必须参与从销售、营销、产品到招聘和筹资的一切活动。事情太多了，让你分身乏术。在一天长的时间里，你能够做出正确决定的数量是有限的。
　　这就是为什么马克&扎克伯格每天都穿同样的衣服的原因。
　　“我真的想简化我的生活，除了如何最好地服务于这个社区，在其他事情上，我只能尽可能少地做决定，”扎克伯格说。
　　相对于决定Facebook将如何影响其数十亿用户，决定穿什么衣服简直是在浪费时间。
　　像扎克伯格这样出色的CEO会把注意力聚焦在影响力最大的事情上，把其他事情放在一边。
　　保持良好的身体和心理健康也是其中一个部分。如果你老是这里痛那里痛，你就不能集中精力。比如你背部的伤痛可能就会降低你的工作效率，因为你会去想背痛的事儿，而不是一心铺在工作上。
　　我当CEO已经有四年时间，这期间我尝试过很多不同的方式来提高工作效率。以下这个列表是我的经验之谈，希望其中一些做法对你有帮助。
　　消除噪音
　　关掉手机/电脑的通知功能。
　　虽然好像很多事情都很紧急，但实际上并非如此。大部分事情都可以等上几个小时再处理。对于你的注意力来说，通知就是一剂毒药。关掉通知功能，你的注意力会更加集中。我们不能同时处理多项任务。你可能会觉得自己能行，但实际上，你的大脑在不同任务之间切换的时候，每次都要关闭和重启。这样做事效率很低。
　　把所有东西都写下来。
　　我努力让大脑尽量保持空白。我努力不要去记任何东西。当你的脑海中有各种想法、主意和任务在纷飞的时候，你很难全神贯注在一件事情上。每当我有一个想法时，我就把它记录在手机的便签应用上，然后把它忘到一边。
　　你需要反复做的任何事情，都采取自动化方式进行。
　　如果你认为你需要反复做一些东西，你就把它写下来。我们使用项目管理应用Trello来记下所有东西。我们创建了自动处理它们的过程，比如设定密码来预订机票，以便去外地宣传产品的新功能。不要把脑力浪费在重复的事情上。你先把它写下来，然后就永永远远忘掉它。
　　减少工具的数量。
　　要弄明白如何使用一种新工具，或者切换工具，这是需要花费时间的。你用不了10个工具那么多。只要挑选一个可以做很多事情的好工具就可以了。我们公司挑选了一些很灵活的工具，我们希望可以长期使用它们。如果你挑选工具的时候只看它是不是“热门”，但是后来必须换成其他工具，那会花费你不少时间。我日常90%的工作都用以下4种工具来完成的： Chrome浏览器、TextEdit（Mac OS下的文本编辑器）、 Trello（清单管理系统）和谷歌文档。
　　全神贯注
　　给任务归类。
　　作为CEO，你需要做很多不同的事情。为了减少不断切换任务导致的低效率，我留出整块的时间来做相似的事情。我在日历中创建了例行任务活动，专门花上1到3个小时时间来做这些任务。例如，我一天会检查团队消息应用Slack两次。在其余时间里，我就完全不看Slack。我还把所有的会议都安排在下午。把任务类聚在一起，有助于保持大脑的全神贯注，让你做到事半功倍。
　　集中注意力。
　　你在每个小时工作的效率是不一样的。你延长了工作时间，并不意味着你就做得更多或更好。当我们试图同时做多个任务时，我们自己可能会以为做了更多工作，但研究表明，我们实际上反而做得更少，犯的错误也更多。心无杂念地集中在一项任务上，比在注意力不集中的情况下做三个多小时的工作更有价值。当你做一件事情时候，就关闭浏览器的选项卡，把手机切换到飞行模式。把其他东西都放到一边，全神贯注在一件事上。有时候我甚至在手机上工作，因为在手机上，我一次只能看到一屏的内容。
　　排除干扰。
　　我第一次像上面说的那样工作时，感觉很不容易。我戴上了耳机，如果有人来跟我说话，我直接无视他们。我觉得自己这样做很粗鲁，这个念头在脑子里驱之不散，结果我反而不能专注在工作上。我意识到了自己的失策――我没有告诉大家，我打算培养新的工作习惯。所以你需要抽出时间来和大家沟通这件事，这比你无视他们，或者对他们不耐烦要强得多。如果你有孩子，干扰就很难排除，你可以试试多在他们睡觉的时候工作，比如清晨或深夜。有次我在开始一个“工作段”之前，给妻子发送的消息：
　　“我得写篇帖子，接下来2小时都是飞行模式！
　　“祝你好运。”
　　用简单的任务帮你进入状态。
　　有些时候，你早上醒来，实在不想上班。任务列表上的第一个任务看起来如果很艰难，你就会感到心很累。克服这个问题的好方法之一，就是把每天的前几项任务安排得比较简单，你很快就能顺利完成它们，精神也为之一振。比如我打开电脑，把头一天留下的截图从桌面上删除，这可以帮我把大脑切换到工作模式。
　　把重要事情安排在上午。
　　从生物钟的角度来说，上午是大多数人最警醒的时候。即使你每天早晨醒得比较晚，把最重要的任务安排在上午也会让你感觉比较好。什么才是最重要的任务？你要在头一天晚上思考一下：如果你第二天只能做一件事，那么做哪件事才会给你带来最大的成就感？你就把那件事安排在第二天上午。
　　限制工作时长。
　　我的一个“工作段”持续1到1.5小时，中间有不定时的休息。佛罗里达州立大学的研究人员曾对高效率人士进行过研究，发现效率最高的人以90分钟为单位开展工作，一天之内工作很少超过四个半小时。在一个“工作段”接近尾声的时候，我能感觉自己的精力和注意力都在下滑。限制工作的时长，可以帮助你保持注意力集中。我曾经留出全天时间来开展工作。但问题是，既然我有一整天的时间，感觉就会比较放松，而这往往会导致拖延。现在我利用一个定时器，把一个“时间段”设为1到1.5小时。如果你觉得时间还很充裕，你会想办法来把时间填满，而这时你往往会选择做一些比较简单，重要性比较低的事情。如果时间框架缩短了，你就必须集中注意力了。
　　保持身体健康
　　你没有必要每天都锻炼身体，但是要动起来。
　　虽然我们的身体喜欢运动，你并不需要很大的锻炼量就能达到足够的健康水平。《国家地理》研究员丹&巴特纳（Dan Buettner）对一些长寿地区人们的日常生活进行调查，结果发现有了一个共同特征：低强度活动会带来好处，无论这些活动是走路、站起来、坐下，还是做园艺。任何一个姿势保持太长时间，都会不利于我们的血液循环。运动则会马上改善这种情况。无论是步行到办公室，还是把你的午餐拿到微波炉加热，还是做一下伸展运动，可以促进血液循环的任何动作都有用。这是让你“换换脑筋”机会。
　　与那些能让你快乐的人来往。
　　他们会让我们感觉良好，而如果我们感觉良好，那么我们的工作效率就更高。不管我有多少事情，我都把家人放在第一位。这让我感到开心。当我回去工作的时候，我感觉头脑更加清晰。
　　准备方便食用又有营养的食物。
　　吃得好可以让你更加高效地工作。问题是，每天做饭吃饭可能需要2到3个小时。这个时间可不短。关键是要弄清楚，如何不需要花太多时间就能吃好。我做饭大多只需15分钟。我通常早上吃2个鸡蛋，中午吃鳄梨和沙拉，晚餐吃点高蛋白，比如鱼。我从生鲜店订的食物都是相同的，所以我不用花时间去想要做什么饭菜。我有一些开袋即食的零食，比如干烤毛豆、脱脂希腊酸奶、胡萝卜、鱼和金枪鱼罐头。如果你喜欢在做饭上花时间，那就去做吧。我有时也是这样。因为如果做饭让你感觉良好，你就会释放某种荷尔蒙，让你得到很好的休息，为之后的工作补充了精力。但是，如果你没有做饭的时间，那就可以准备一些方便食用又有营养的食物。
　　用音乐来提神。
　　Spotify对某些类型的音乐的好处进行了研究。研究人员发现，节奏为每分钟50-80拍的音乐可以帮你提神，让你的头脑变得冷静警醒。如果我要做那种重复性的任务，比如回复电邮，我就会听我喜欢的歌。但如果我需要做比较复杂的任务，需要集中注意力，我就听那些没有歌词的歌，让我保持入神状态。音乐可以对你的情绪产生显著影响，因此也会影响到你的工作效率。
　　看了这个列表，你可能觉得如果照做的话，你就会变得像是无趣的机器人一样。但这就是高效率的诀窍。
　　如果你看看那些效率最高的人士（运动员、作家、首席执行官）的日常活动，你会觉得有些无趣，但这就是提高效率的终极秘诀。
　　去除不必要的东西。
　　对决策过程进行自动化。
　　保持身体健康。
　　这看起来可能很无趣，但无趣也是一种方法，可以帮助你腾出空间，高效率地开展工作。
来源：腾讯科技，腾讯创业（ID：qqchuangye）
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1. 小公司如何留住骨干：这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊&2.关于授权记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”&3.有的钱不能省刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂？”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了？”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”。“！”。第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。&这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个（我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全）。上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公共安全专家样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一概免谈。如各位有兴趣要开饭馆，一定先想明白以下几点：A: 你是否能起早贪黑吃得了苦B: 如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让（不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天）C: 饭馆租金，人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆定位，面向什么层次客户，一天能翻几次台，平均每桌消费多少，毛利率多少，是否能赚回来（一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上，否则赔死你）。D: 附近的工商，卫生，公共安全专家，地痞流氓你是否搞得定。E: 停车问题。F: 找大厨。找着后如何管理，是后厨承包还是流水提成？G: 你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。H: 饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长很快，预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。I：……还有N多问题自己想吧。据我的经验，饭馆和美容美发都不好干，只要看看报纸上转让信息就知道，基本就这两个行业。另：本人的副业还曾有过服装，节电设备等，都没挣到钱。本人比较惭愧，从未在大公司待过，也未系统地接受过管理培训。刚毕业时虽进入大部委工作两年，可惜职务太低，没学到真谛。一说起管理，总感觉别人讲得头头是道，就好像武侠小说里的名门正派，而自己则是街头打群架的小混混出身，没有理论，只有教训。有时感觉成功是不可以复制的而错误则是可以重复的。比如大家就算知晓了微软运行的每一个步骤也不可能成为另一个比尔盖茨，但若有人像我原来一样不重视财务管理十有八九公司在钱财上会有损失。在随后一段时间内，我会把自己的经验教训逐步列出，想到哪写哪吧。不过各位新创业的朋友读过我的文章后估计还会犯同样的错误，只是希望大家犯的错误小点，过程短点，毕竟在岸上看过一百遍游泳教学片下水后还得喝点水。&5.关于招聘这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。后来发现，招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了，Dengxp应该算一个。招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录）。据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相对的）。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱pol.ice都不管。别说pol.ice还真不管。现在招聘，本地人公司都一一核实，外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹，觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司，觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的，很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧，这个话题以后我还将涉及。&6.老板尽量唱红脸每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢？刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。有时觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧，换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反改朝换代。咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清吗。不过部门经理需要支持时，只要不是原则性错误，我通常态度鲜明予以支持。&7.公司里的亲戚这个问题，我只有教训，没有经验。还好，老婆工作单位一直不错，世界500强，对我的小公司没什么兴趣，因此公司刚成立时，我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友。后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十八九岁，相当聪明，当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。表弟刚来北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不同，搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间，我将其安排到公司宿舍，算是解决了问题。表弟人很机灵，又会来事，几个月时间就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六，公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。这时，表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明，他散布说公司股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难，再不管该养虎为患了，我还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车。亲戚朋友能不用还是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位不好管理。这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题，高！&8.当老板和开车去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。一道上马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上，心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题，当时自己信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白。总结自己开公司，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从。原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理，员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后，不经过深思熟虑并结合公司实际情况进行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，结果会计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。现在常想，办公司和开车很像，老板就好比驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就OK，不必时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还画龙易出危险，费力不讨好。同样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。小公司老板权力集于一身，缺乏监督，制定政策更应该小心谨慎，不然公司总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。想想当初Dengxp为什么承诺香港回归后体制50年不变。&9.按时发工资其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点（至少在口头上不会反对），但实际情况是很多公司做不到这一点。公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，做工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。真实情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。那么如果碰到资金紧张时该怎么办？一般情况下，做生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。&10.学会说“不”中国人好面子，“不”字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”。我们公司有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况员工可以预支部分工资。前两年，公司一个骨干员工找我聊天，他问：“如果公司里一个员工，对公司贡献是其他人的好几倍，公司会不会借钱给他？”对这个问题我真的很犹豫，想了半天，我说：“公司有规定，公司的钱一律不借个人。”他还不甘心，又问：“对骨干员工也这样？”。我说：“对所有人公司一视同仁，骨干员工工资奖金可以多发，可以优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外。”随后我问他是不是自己要借钱，他承认说要买房子想借三十万。我很奇怪，买房可找银行贷款呀，这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息了。后来我了解到他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后，该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他，此时还真不好要回来。回绝过一回，以后类似情况就好处理了。这些年，公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款，没人借用公司流动资金。想想公司再有钱又怎能代替银行的功能。有时公司的不少规定都有特殊情况，但在原则问题上老板一定站稳立场，规定面前人人平等，所谓不患多寡患不公，没有不透风的墙，只要开了先例以后其他员工就不好管了。近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。当老板该说“不”时就说“不”，无论对谁，虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子强，有很多公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了。当老板不对自己的公司负责别人是不会为你着想的。&11.不要在公司内部奢望交朋友&刚当老板时不习惯管人，总觉得公司里应该人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段时间后，感觉公司里比较混乱，制度形同虚设，犯错误成本非常低，大家日常基本是想干啥就干啥，月底工资还谁也不能少发。一天，一个在大公司工作的朋友到我这待了半天，走时深有感触地对我说：你这管理要加强啊，在公司半天都看不出谁是老板，员工既不怕你也不听你呀。我听后觉得很有道理，但具体怎么做也搞不明白。后来问题终于集中爆发了，公司里贪污现象严重，效率低下，员工觉得没有奔头，几个骨干自己一合计单挑一滩，十几个人的公司跑了七八个并带走了一半客户。好在此时我还有另外一个较小的分公司，新招了几个业务员。毕竟本人是白手起家，心理承受能力足够强，一咬牙重新开始。这次吸取教训，制定严格的规章制度并认真执行，业务很快有了起色，一年后人员又恢复到十几个，利润也超过以前。想想还是自己当初还是心态不对，认为自己的公司应象国营企业一样，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自觉把事干好，纯粹是扯淡。公司内部大家利益不同，岗位不同，哪来什么绝对平等。虽然大家人格上是平等的，但岗位职权工资奖金上怎么可能平等呢？为什么除了垄断行业外，大部分国营企业都倒闭了？因为国营企业的经营观念管理方法不符合目前的市场经济和社会环境，我觉得我们从小接受的教育从根本上不符合人的本性。当初红灯记里鸠山说“人不为己天诛地灭”一直被当作反面典型加以批判，其实我现在认为这话好像符合每个人自然的第一反应。世人熙熙皆为利来，使人攘攘皆为利往，连出家的和尚都明白这个道理。当老板就当老板吧，甘蔗没有两头甜，我不再奢望与公司员工做朋友，一切按规章制度来，只要管理好公司，让大家尽量拿到更多的工资奖金，人人都上保险，骨干员工入股共享公司发展成果，对得起自己的良心就完了。老板本来就是个孤独的职业，交朋友就在公司以外吧。要说规章制度，每个稍具规模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，关键还在于规章制度是否被认真执行，老板能不能自己认可规章制度并亲自或安排专人监督落实。规章制度执行好了，人员管理就水到渠成，一切按规矩来，老板也无用一天到晚训斥员工。其实，从办公司到现在，我没有骂过任何一个员工，有几次公司员工离职后又回来，原因竟然都是无法忍受新公司老板发脾气骂人，呵呵，不过我感觉现在我在公司还挺有威信，至少朋友来公司不会说看不出谁是老板了。&12.避免当场做决定影视作品，报纸广播里经常有这样的场景：领导干部现场办公或下基层走访，有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题，领导同志大手一挥，无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏，该免职的免职，该法办的法办，几年解决不了的问题五分钟之内现场解决，真是大快人心，爽！当老板没多久，公司人员渐渐多起来，我的领导欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥解决问题。有一回，业务员甲向我投诉，另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买，公司也在利润上受到损失。我一听，非常生气，这种极端自私的行为如何能够容忍，于是贴出通知：此担生意，乙业务员不仅没有提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。后来乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥，前些天有次他外出拜访其他用户时该用户打电话到公司落实细节问题结果甲业务员接了电话，过后甲不仅未转告乙业务员，而且还让用户直接找甲业务员自己并许诺更多优惠，差点将生意搅黄。我听完后非常诧异，怎么与甲说的完全不一样啊。后又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。唉，通告已经张贴了，这可如何是好？于是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生。过后反思：当初为什么不调查一下再做决定呢？如果乙业务员性格内向些没准不找我申辩直接开路走人了，这对公司损失更大而且公司其他员工又会有何想法呀。再回想最近经常快速做出一些鲁莽的决定，非常后悔，看来官僚的口头禅：这个问题要考虑考虑研究研究确有其道理。过去的皇帝金口玉言，说的话不能随便改，今天的公司老板也不能不过脑子不全面调查随口做决定，否则天天朝令夕改威信尽失。现在员工找我解决问题我一般都说：行，我知道了，等我查一下，几天之内给你回复。这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时痛快，要全面考虑，职位越高越应避免当场做出决定。要不怎么很多人感觉大公司办事反应慢，估计如果大公司反应都向个体户一样快很快大公司也就变成个体户了。&13.政策的制定经过几年的努力，公司终于拿到某个著名品牌在北京的代理权，我非常高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议，在会上，我详细给销售部每个员工布置了任务，订好全年的销售目标。三个月过去了，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标，什么原因呢？公司整体销售不错呀，只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品？销售培训没跟上？偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。下班后，我正准备走，听到门外两个业务员在聊天.甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多。哎你为什么不推咱主打产品呀？”乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子利润多500元，我的提成不也能多一百多吗。”原来如此。按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东，他尚且如此，更别说其他业务员了。我反省了半天，错误还在我。卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的，关键是这些员工并不关心，他们只关心自己的收益，毕竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律，不和谐），还是公司的销售政策没定好。第二天，我重新制定了销售奖励政策，向主打产品倾斜，凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成，而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改，立竿见影，当年第二季度主打产品销量顺利完成。一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的，二者之间经常会有冲突。指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。但老板有老板的优势，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，让二者一荣俱荣，一损俱损。这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。就像古代大禹治水一样，疏导为主，堵塞为辅。一个明智的政策必须符合人的本性，所有那些假大空的言论都应该被摒弃。有些领导（包括我原来就经常想少发奖金，多给员工讲人生哲理）在台上给员工做报告大道理一套一套，说的话有时自己都不信，现在谁比谁傻呀，无利可图，政策不对头再讲大道理也没用。上个世纪农村实行土地承包制改革，一包就灵，归根到底还是因为政策终于符合了人的本性。&14.矬子里拔将军公司销售部很长一段时间没有主管，十几个业务员都由我来管，不是我不想设立主管，而是觉得部门里几个骨干能力差不多，没有特别突出的，并且由于行业的限制及所制定的销售政策决定了每个业务员基本上都是单打独斗，相互之间合作很少，日子长了大家都变得比较自私。而其他员工能力与骨干员工比差的比较多，流动性也比较大，因此销售部无部门负责人。于是每天我除了与其他几个部门经理沟通外还得对销售部十来个人事无巨细进行管理，烦死我了。销售部有事与其他部门协调时由于本部门无主管，其他部门经理经常不买账。地位不对等呀，于是又来找我，唉。实在难以忍受，矬子里拔将军也得提拔一个销售部主管。于是制定提拔标准，再根据业绩，能力，与其他同事相处是否融洽等考核，终于选出了一个主管，虽然不是很理想，一边干一边培养吧。一年过去了，主管并不十分出彩，但日常事务倒也管得井井有条。原来公司到货时需要卸车，销售部公共区域卫生需要打扫，节假日值班安排等头疼的事都需要我亲自去指派，有时还得又唱红脸又唱黑脸。现在好了，有主管了，既然每月多拿几百元岗位津贴当然就得承担更多责任，食君俸禄为君分忧吗，我只要找到销售主管，让他安排就行了。此外如联系厂家安排新产品培训，与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做，一年也未出什么大错。看来有个平凡的主管也比没有强呀。人的能力不是天生的，就像蜜蜂一样，刚出生时大家都一样，只要从小喂它蜂王浆，按蜂王培养，它就能成长为蜂王。&15.有些事情越透明越好但凡老板，公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商，老板一般都不交实底。2006年我们因业务发展需要在北京周边的一个城市设立了分公司，分公司是采取收购当地一个合作伙伴部分股份，我公司派驻骨干员工的形式开办的，当地合作伙伴公司的老板马总继续当总经理,负责日常经营。由于对方是一个成熟的盈利企业，所以不用担心新开公司第一二年会赔本的问题。当初合作时大家商定：分公司作为我公司所代理某项产品在当地唯一经销商，享受我公司从厂家进货相同底价及同样的各类促销政策，接受总公司各类业务业务指导，年底分公司利润双方按股份比例分红。一切走上正轨之后，我将与分公司合作的各项业务交由公司管理渠道的副总经理老何负责，直到年底，相安无事。第二年，矛盾出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票，而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出送到货运站再发至分公司所在城市，这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。老何考虑到费用没地方出，于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%。没有不透风的墙，分公司马总在这行业里经营多年，与全国各地经销商都有联系，不到一个月，就看出了老何所提供的销售政策有问题。在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质，老何当然极力掩饰，两人几乎翻脸。马总对老何彻底失去信任，直接找到我，提出这个问题如不解决，双方无法继续合作。我好言安抚，将与厂家签订的本年度代理协议原件和盘托出，同时将从厂家库房提货及发货的费用，资金占用费用，仓储费，开发票所需交的税等详细列了个清单逐一计算，计算结果大致为流水的2%。马总看完后心里顺了气，坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒，这2%的费用他完全能够理解并接受。我接着承诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持，一定让分公司享受到比自己做更优惠的价格及政策。马总满意而归，一场纠纷烟消云散。我想：其实合作伙伴所要求的只是一个知情权，一个平等了解厂家真实销售政策的权利。在通讯极其发达的今天，几乎很难保守什么秘密。那种城南布头便宜两毛城北半个月不知道的情况再也不会出现了。只要不涉及个人隐私不影响公司根本利益，我公司各项事务基本都是透明的。商品的底价向所有业务员公开，只是事先向他们说明物流仓储税金等各项费用的计算摊销方法，规定销售最低价，其他一概由业务员自己做主，这样不仅增强了员工与公司双方之间的相互信任而且简化了很多销售中间环节，提高了反应速度。&16.发劳保用品刚成立公司时，习惯了国营单位那一套，时不时在过节时发点劳保用品，饮料食用油之类，每回公司派车采购回来，乱哄哄一阵忙，员工每人拿到手后有的用自行车驮，有的打车，还有的零打碎敲往家拿。后来公司人逐渐增多，业务也忙了就逐渐停止发劳保用品了。去年春节前去一个朋友公司，正赶上他们过节前发东西，每个员工两大捆卫生纸，一小桶食用油，几大桶可乐，一箱芦柑。十几个员工每人前面一小堆，不少人正发愁怎样往家拿，打个车吧不值，坐公共汽车吧又拿不了。我进了朋友办公室，他正在算账呢。见我进来嘿嘿一乐，对我说：“看我们公司热闹吧，正发过节的东西呢。”我问他：“发那些东西干嘛，又不好拿。”朋友故作高深地对我说：“这你就不明白了吧，我过节发这些东西让员工拿回家，员工家属一看就觉得咱公司福利待遇好，员工多有面子啊，这些东西摊到每人头上才一百多元看起来又一大堆，多合算呀。”我又问他：“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗？有钱你还不如把保险给员工上了”“谁上那个呀，每人每月公司要多负担好几百元。”节后，朋友公司的业务骨干走了不少。三月份我公司招聘，应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过。我问他：“你为什么离职呀，原来公司不是挺好的，过节还发东西哪。”他不屑一顾：“就那点东西，加起来也就百十来块，蒙谁呀。劳动保险不给上，年底奖金不兑现，老板算得也太精了。”听了这话，我不禁汗颜，早几年发劳保用品时我内心深处也想着能省点奖金什么的，那时员工私下不定怎么发牢骚呢。现在这社会，谁比谁傻呀，老板知道卫生纸不值钱员工一样也知道，商品供过于求，超市要啥有啥，明码标价。当老板的做决定时最好还是站在员工角度考虑考虑，这样才能尽量少犯低级错误。否则老觉得自己比别人聪明早晚要摔跟头。&17.财务制度之签字与凭证几年前的一天，我正在座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音，不一会，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前。小马说：“上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽不承认。”小丽委屈地直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹，又查了银行对账单，根本就没有。”小马说：“我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢!”小丽说：“经理您可以问问财务室的人，他们都能证明我绝对没收过小马的支票。”一场糊涂官司，吵得我头都大了。我说：“再去财务室仔细找找，墙角柜子后面桌子低下都翻翻。”10分钟后，财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了。这件事对我触动很大，财物流程还有漏洞，万一这张支票找不到，算谁的责任？真让我判断，我也无法决定。一直以来，公司对现金的管理比较严格，凡业务员交回现金，都由当班出纳现场收好并验明真伪，然后开具现金收据交给业务员，收据上写明金额，交款人，客户名称，日期并由交款人签字确认。业务员将收据的一联交给会计做账，会计每天根据现金收据对公司现金结存进行盘点。现金方面这些年从未出过差错。但对支票的管理相对松懈，一般就是由业务员交给当班出纳完事。在这件事发生以后，公司立刻修改流程，规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必须在业务员工作单上签字确认，而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额，如有纠纷，随时备查，这样一环套一环，责任明确了，就很难再发生类似纠纷了。总结这些年的教训，我觉得办公司，财务制度一定要健全并被严格执行，公司大了，人员素质参差不齐，如果财务制度上有漏洞，难免有人会加以利用并非法得利，这样不仅公司利益受到损失，而且起了一个坏的带头作用，其他员工会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏，如此下去公司风气越来越坏，老板到时哭都来不急了。千里长堤溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以弥补。同时，原始凭证亦极为重要，好脑子不如烂笔头，谁也不可能记住半年一年前每一笔花销的细节，而一张规范的原始凭证正好可以弥补这一点。财务制度及规范自有他的道理，有时看起来连老板的自由也限制了，但财务人员是否配齐，财务制度是否健全正是做企业和干个体户的重要区别之一，当我们从单干或夫妻店发展到三五个人的时候，这一环节是无论如何也绕不过去的。可惜当初自己比较愚笨不懂这些，也没有过来人给我指点迷津，所以创业之初我走了不少弯路，要不早发财了。&18.关于股份制，分红与年终奖各公司搞股份制方法是不一样的。上市公司的股价怎样计算怎样转让我也不太明白，估计大家都得考虑公司固定资产，流动资金，年盈利能力，无形资产，市盈率，负债率等几方面吧。我公司员工入股，什么无形资产，市盈率等都未计算在内，老板让利，员工实实在在得到实惠。我们只算公司的净资产。每年年底会计出张报表，列清楚公司的固定资产，流动资金，应收应付，待摊折旧，当年利润，费用税金等等，明明白白，对于希望入股的骨干员工全部公开。因为平常员工对我十分信任，大部分人连报表看都不看，只要明白公司净资产值多少钱，投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然正规的方法应该让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告，但员工都认为没必要我也就乐得省事。员工入股后，公司给每个人一张收据，写清楚该员工出资金额，再与每个股东签订一份入股协议，写清楚员工实际出资金额，占公司总股份百分比，每年分红方案，双方权益责任，退股方法等等，双方签字盖章，各留一份，一切OK。至于五年后如员工想要退股，我们定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际投资额的三倍赎回。现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了，由于公司发展不错，还未发生退股现象。入股时我发现一个现象：销售部员工入股最积极，财务部员工入股最消极。这大概与两个部门员工日常工作性质与看问题方法有关吧。销售人员做事总是比较积极冲动，容易只注意事情有利的一面，忽视不利的一面。财务人员做事比较谨慎，看问题容易忽视积极的一面，只看到消极的一面。所以在公司每当做重大决定时我经常同时听取这两个部门的意见，并在不同意见当中权衡协调。蒙牛老板牛根生说的好：财聚人散，财散人聚。将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司工作，因为给员工股份的同时也赋予了员工相应的责任，当老板将公司50%以上股份分给公司员工时他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%，每年他就能踏踏实实地陪家人放松度假去了。其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司绝对大股东了，当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来发对你吧。头些年我每年将公司当年盈利的30%用于分红，虽然总数不少，但对于小股东来说，有些不疼不痒。近两年听取高人建议，一方面公司自有资金目前足够支撑日常运转，另一方面最近通货膨胀率太高，我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%，消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来犹豫的员工也纷纷向我打听入股的事。年终奖从前一向是我亲自分配，现在公司人多了，我不可能了解公司每个员工在这一年里的工作细节，因此，公司就根据当年效益定个年终奖总数，我再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工，最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。以前年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销，方法不甚科学，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，每部门在计算年终奖总数时也有依据了。&19.关于涨工资想起这个问题我就头疼，这两年物价上涨厉害，通货膨胀率很高，垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，公司员工也不时议论纷纷，经常问我：“老板，咱什么时候涨工资呀。”我也想给大家涨工资，但我们所在行业销售的产品偏偏每年都在不停地降价，利润空间越来越薄，而且由于需要给每个员工上五险一金，公司的用人成本每人每年比几年前增加了近万元，只不过增加的部分没发到员工手里，一般员工看不见。唉，地主家里也没有余粮啊。管理书上经常说：要给员工树立远大理想，创造发展空间，制定个人职业规划，分析公司现状及长远规划，激励团队精神，激发员工士气。通过这些年的实践，我发现要完美做到以上几点真的很难，我自己就不善言辞，给员工做报告更不是我的长项。再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。涨工资的问题不可回避。除股东外的大部分普通员工对于公司的经营困境并不感兴趣，员工认为公司经营不好是老板没本事，我的工资该涨还得涨，如果涨不到我满意的程度，那么我就用脚投票，只要找到比现在收入高的职位就拜拜走人。既然这个问题回避不了，就得想法解决。根据二八法则，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工。给20%的员工涨工资公司还是负担得起。另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整，多做思想工作，如果还不行就一切随缘吧。通过近几年的情况看，85%的骨干员工比较稳定，公司经营没有产生大的波折。公司有一个部门，一共有三名员工：张师傅，王师傅，李师傅。来公司前三人全是国营单位下岗职工，其中张师傅来公司六七年了，比较踏实肯干，王师傅来公司四五年，中规中矩，李师傅来公司两年，工作中有时爱偷懒，经常发牢骚。这天，李师傅找我说：“经理，我们部门工资好久没涨了，师傅们平常工作都很辛苦，您看是不是意思意思，工资往上涨涨，要不该影响工作积极性了。我跟几位师傅合计了一下，想找个时间和您一块开个会讨论一下。”我一听，明白了，这李师傅私下准做好了部门其他人工作，想要一起向我发难呢。此风不可长，否则公司人人都学他岂不乱套了，再说该部门平均工资在同行业里已高于平均水平。于是我回答道：“这两天我很忙，要不后天下班咱们开个会吧。”“好嘞。”李师傅笑了。第二天，我找了个机会将张师傅叫进办公室，先聊了聊家常，对他的日常工作予以肯定，然后对他说鉴于他工作一向比较努力，从下月起每季度给他单独增发一部分季度奖，但这额外奖励只有他一人有，希望他保密，最后问他对该部门现有工资的看法。他说：“经理，其实我觉得现有工资也差不多了，当然对于工龄长的老员工稍微有点低，您给我涨了季度奖后我就很满足了。我保证好好干！”下午快下班时，我又将王师傅叫进了办公室。同样，先聊了会家常，然后我对王师傅说：“今年公司盈利方面比较困难，可能暂时无法都涨工资。由于业务量下降，你们部门估计很快需要精简一个人，另外两个人会比较忙一些，公司在年终奖上会有所考虑，对留下的二人适当增加。你对此有什么好的建议？”王师傅考虑了下说：“经理，我明白了。我觉得目前的工资还行，涨工资的事等公司利润增加时您自然会考虑。我没的说，该怎么干还怎么干。”第三天下班时，会议如期举行。首先，李师傅先发言：“经理，我们三个师傅商量了下，都觉得目前的工资水平比较低，公司是不是考虑给涨涨，要不该影响大家工作积极性，这不对公司也不好吗。”我说：“目前的你们部门的工资在同行业里已经算比较高的，今年市场环境不好，公司正在调整，又上了新的项目，估计利润会比去年少一些，希望大家克服一下，等公司利润增加后大家工资都会增加。”李师傅很不高兴：“经理，公司利润的事是公司经理考虑的事，跟我们没关系。一个公司利润下降是老板没本事，员工工资不应受影响，该涨还得涨。再说我们出来打工不就图个挣钱吗，发多少钱我们就干多少活，是不是二位师傅？”李师傅转头问其他人。张师傅和王师傅什么表情也没有，一言不发。会议又进行了二十分钟，基本是我解释几句，李师傅慷慨激昂几句。突然，张师傅说：“经理，我想起来了，还一个活今天必须干完，我得马上走。”“行，辛苦了，您去吧。”我回答。“经理，”王师傅趁机也说：“我闹肚子，得去上个厕所。”“去吧，去吧，上厕所能不批吗。”我说到。一瞬间，除我之外，只剩下目瞪口呆的李师傅坐在会议桌前。&20.充分运用科技手段进行管理现代科技日新月异，解决了不少管理上的难题。公司刚成立时，上下班考勤是靠考勤员来记录的，但这存在很多问题：首先，无法保证考勤员自己每天按时上下班，其次，考勤员请假时公司没人接替负责记录考勤，再者考勤员与公司其他员工关系有近有远，谁也不能保证考勤员一年365日天天公正无私。九十年代后期，打卡钟逐渐普及，公司也购买了一个打卡钟，放在公司门口，员工上班或下班时拿自己的考勤卡在打卡钟上打印个时间，月底人事部一统计一目了然。可随后马上出现了代打卡现象，关系好的员工互相帮忙代打卡，虽然公司每回抓着代打卡的都会重罚，但仍屡禁不止。进入新世纪指纹技术渐渐成熟，公司只花几百元买了一个指纹考勤机就彻底解决了以上问题。到目前为止，公司还未发生员工互相借手指头帮忙输入指纹的现象。随着公司销售网点逐渐增多，办公地点越来越分散，管理起来也日渐麻烦。有时某种商品甲门市积压半年卖不出去，乙门市接着用户订单又重新进货，门市之间信息相互沟通不畅。四五年前，公司花重金购买了网络版财务软件，使公司各门市，北京总公司与外地分公司之间做到了实时沟通。公司所有库存商品一目了然，每个业务员的每笔业务随时可查，应收应付账款明明白白，各类报表随要随有，我再也不用老问会计：现在库存多少？账上还剩多少钱？某某某这月销售额多少了？只要有台能上网的电脑，无论何时何地，动动手指头，我所需要的数据立即就会出现在眼前。最近为了提高售后服务部门接电话的质量，减少与客户的纠纷，公司在集团电话上加装了录音卡，每天所有的呼入呼出电话全部录音，售后服务部门的客服人员定期开会听电话录音，分析每人接电话的优缺点，大家一起讨论提高。过了一段时间，我发现不仅客服人员接电话水平有所提高，而且公司电话费也节省不少，大概电话一录音员工不好意思再用公司电话打私人电话了吧，真是一举两得。运用科技手段管理公司，不仅效率大为提高，而且能尽量避免各种人为因素所引起的偏差。现在人工成本越来越高，购买先进设备代替人来完成工作对公司来说是个节省成本的好方法。&21.从结果管理到过程管理一直以来，公司基本上采用的都是结果管理，每年年初定好这一年的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门，部门继续向下分配到每个人，每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司依据每人每月的任务制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。以上传统方法按部就班，比较可行，但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现，下月初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置下去，40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题。前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核，后改为一周一考核，最后改为一日一考核。每天晚上，销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败原因，制定新的行动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高，当然，销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。他山之石可以攻玉，虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不现实，但做到每周一考核还是可以的。于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。新措施实行了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。我一直在琢磨，是否非业务部门也可采取过程管理呢，这样公司整体反应速度将大为提高，各种问题就会被及时反应出来并得到解决，执行力也会大为加强。不过，非业务部门由于没有具体数字硬指标考核，要想达到过程管理的要求估计比较费时费力。
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