&nbsp&&&>销售人员薪酬体系文献综述
销售人员薪酬体系文献综述
编号:8-195938 | doc 格式 | 26.00K |
Ta 们刚刚下载了...　　1. 这是一本不可多得的专门针对销售人员薪酬管理和设计的教程，108张图表、30个公式，完美覆盖各类和各级销售人员薪酬分配的方方面面。不但解决发工资的难题，更能激励员工创造卓越销售业绩。
　　2. 作者是亚历山大集团的薪酬设计高级副总裁，且兼职包括哥伦比亚大学在内的多所商学院导师，曾为微软等众多大型跨国公司设计薪酬分配，他的销售薪酬课程是世界薪酬协会超受欢迎的课程。
　　3. 全书架构合理，逻辑性强，讲解通俗易懂，以表析文，销售公司HR必备之书！
　　4. 本书引进自世界一流的教育出版集团麦格劳-希尔，且自初版后又根据实战反复修改，与时俱进，直至精益求精。
　　本书是薪酬实务工具书，专门针对销售公司中各级和各类销售人员的薪酬设计和管理问题。首先介绍销售薪酬设计的基础内容，以区别其他类别薪酬，并且强调合理分配薪酬对销售公司效益极大化的意义。其次介绍具体的薪酬计算方式，对此书中列举了108张图表和30个公式来专门解释该问题。第三部分是具体问题分析，作者着重讲解了13种独特职位如何设计薪酬方案，以及复杂销售职位如何计算和管理。第四部分是往往被其他类似书籍忽视的内容，作者强调在设计薪酬之后，管理方案实施尤其重要。必须时时沟通、监控和反馈方案实施，不断修改以达到最适为止，使方案达到第一部分的目标。
　　大卫·西克海利，亚历山大集团主管销售的高级副总裁，曾担任包括哥伦比亚大学在内的多所商学院学术项目的导师。西克海利曾主持世界薪酬协会的销售薪酬课程，该系列课程在全球广受欢迎。
　　此外，西克海利还经常在各种关于薪酬设计的国际学会会议上发表讲话，他的客户来自各行各业：金融服务、高科技、软件、电信、医疗保健领域等。
第一章 为何要进行销售团队的薪酬设计
销售团队的职责
为何销售团队薪酬设计是有效的
销售团队薪酬设计的力量
工作内容：销售薪酬设计的依据
销售工作与销售流程
薪酬设计的目的：为诉求点买单
销售团队的淘汰与销售薪酬
客户关系管理的影响
第二章 销售团队薪酬设计的基础
可变薪酬模型
独立创收者与销售代表
关于销售团队薪酬设计的概念
面向销售代表的销售团队薪酬设计要素
第三章 销售团队薪酬设计方案的所有权
销售薪酬方案问责机制
方案职责的划分——大型销售组织
薪酬设计委员会
第四章 工作内容会驱动销售薪酬设计
工作内容驱动销售薪酬设计
销售工作的构成
销售职位类型介绍
职位设计的错误
由职位类型看销售薪酬实践
第五章 公式类型
用坐标图来说明薪酬计算公式
两大类销售人员
单位费率方案
单位费率方案小结
目标付酬激励方案：TI—佣金与奖金
目标付酬计算工具：TI—佣金与奖金
关联方案设计
在区域规模不等时提供平等的收入机会
奖金——计算依据
第六章 公式构建
销售薪酬计算公式基础
创建独立创收者的经济学原理
关于独立创收者佣金比率的前瞻思考
建立销售代表的薪酬公式
公式构建工作表
第七章 辅助项目：销售区域、配额与积分
销售区域的配置
销售区域的有效配置
年中销售区域的调整
销售薪酬政策与销售区域的调整
防止客户分配的滥用
配额分配中的特殊问题
年中配额调整
第八章 难以计算薪酬的销售职位
渠道销售代表
销售周期长的巨额订单销售人员
业务拓展——规格销售人员
战略大客户经理
临时业务团队
新客户销售人员
交叉覆盖专家
内部客户经理
销售与服务交付人员
第九章 复杂销售组织的薪酬管理
复杂的销售组织示例
销售人员薪酬设计面临的挑战
理想的销售人员薪酬方案
复杂销售实体的销售薪酬规则
第十章 全球销售薪酬管理
国际主义与全球主义的理念
销售薪酬——本地化解决方案
全球销售组织的类型
全球性触发条件
全球销售薪酬解决方案
全球销售薪酬实践的趋势
第十一章 管理
管理的组成部分
如何避免不必要的管理负担
第十二章 实施与沟通
转变与过渡方法
转换方式：最佳实践方法
实施时间表
方案更新与意见建议
今年没有变化
第十三章 项目评估
战略一致性
最佳实践差异
投资回报率
常见销售薪酬问题
第十四章 销售薪酬的设计
销售薪酬设计流程
销售薪酬设计的十大步骤
结束语销售团队薪酬激励与制度设计
附录A销售薪酬方案示例
　　第九章 复杂的销售组织的薪酬管理
　　大型销售实体常常通过复杂的销售模型来解决独特的客户覆盖难题。这些销售组织需要通过良好的内部协调以及全面的销售薪酬方案来为这些独特的覆盖解决方案提供有效服务。
　　四大销售有效性原则造成了销售团队面临的复杂局面：
　　围绕客户区划来进行销售资源的分配。虽然公司内部的运营会围绕着产品类型来展开，但销售实体必须围绕购买者群体来组织。客户的需求推动了销售组织的方案设计。例如，大客户所需的销售解决方案通常有别于小客户；有的客户需要较长的销售周期，而另外一些客户不需要；有的客户会购买许多产品，而有的客户只会购买特定的产品与服务；有的客户可能需要更多的技术支持，而另一些客户不需要。这些差异非常巨大和广泛。作为销售项目的开始，每家公司都应当能够清晰地界定这些“客户区划”及其对公司的经济价值。随后销售资源的分配决策决定了如何最好地为这些“目标客户区划”提供服务，最终结果往往是对销售资源进行复杂的战术分配。销售团队会随着产品数量和购买群体的增多而变得愈加复杂。
　　推销全部产品。随着公司扩充自己的产品线，销售组织需要有效地销售和推广不同类型的产品。通常，用单一销售资源去销售所有的产品会非常困难。为了确保销售团队能顾及所有的产品，销售部门会采取一系列措施来对全系列产品进行有效销售，例如具备覆盖技巧的重点产品销售人员、产品交叉覆盖专家、售前支持专家等等。为了对这些销售职位进行奖励，销售管理层有时还会在销售薪酬方案内推行特别产品激励方案。
　　确保客户接触点的销售覆盖。在重要的、高风险的采购项目中，客户的购买意愿往往会随着更多销售部门的介入而提高。公司可能会部署多个销售团队来进行客户兴趣分析、技术设计、运营、财务、IT以及采购。有的销售部门可能需要将这些部门在客户方复制一份（通过吸引总部和当地利益相关者的参与的方式）。销售组织需要对这些接触点进行筛查，找出用于销售覆盖和影响力的接触点。其结果可能会催生出更多的工作、职位和团队。这一销售覆盖复杂性为公平的薪酬实践带来了无数的挑战。
　　专注于提高业绩。销售任务会随着交易和单位交易量的上升自然地变得更加专门化。销售领导层会将与客户的连续接触划分为由专门人员负责的不同职位：一批人负责业务扩展，另一批人提供售前技术支持；销售人员与客户协商达成交易；项目发起团队管理交易的实施；网络技术团队则为供应商解决方案提供供应商/买家关系的在线无缝整合。这些职责中的每一种对于提高生产力都必不可少，但同时也让销售组织变得更加复杂，给销售薪酬方案带来更多的难题。
　　所有这四种因素的运作，有独立的部分、也有互相依赖的部分，这为复杂的销售实体内部带来了不断变化的销售覆盖战略。当然，销售薪酬方案也需要进行相应改变，以支持这些新出现的、不断变化的销售模型。
　　复杂的销售组织示例
　　“大型”销售组织与“复杂的”销售组织一样吗？有趣的是，“大型”并不一定意味着“复杂”。有些销售组织极为庞大，比如像全国性房地产机构或是多级直销机构。这些销售实体拥有大量的销售人员，但却有着相对简单的内部销售模型。与此相似，复杂产品线的销售也并不一定就意味着销售组织是复杂的。例如，虽然一些大型技术公司有着非常复杂的产品线，但它们却有着非常简单的销售覆盖模型。
　　复杂程度是三个因素的结果：大量与不同客户接触的职位、这些职位之间广泛的互相依存关系，以及大量的在职者总人数。随着销售职位数量和销售职位在职者数量的不断增多，连同所需协作水平的提高，销售组织的总体复杂程度也会提高。
　　下面，我们通过直接渠道销售模型来展示团队复杂性的增长。
　　? 地理销售覆盖：地理销售模型是最简单的销售实体之一。销售管理层将客户和潜在客户划归入不同的地理区域。销售管理层为每一个地理区域分配一个销售人员。销售机会的数量决定了销售人员的数量，客户越多意味着销售人员也越多。在大多数情况下，销售活动都一样，无论销售区域如何。地理销售组织是“简单”的销售组织。
　　? 分层销售团队：分层销售团队具有与客户规模相挂钩的销售覆盖模型。通常战略性大客户经理负责最大的客户；指定客户经理面向中等公司进行销售；地域销售代表负责小客户；电话销售人员可能会负责最小的客户。虽然这些职位彼此不同，但它们的职责很明确。
　　? 垂直销售团队：垂直销售团队会围绕市场区划进行组织和工作。此外，在市场区划中也可能会使用分层销售模型。虽然销售职位可能很多，但总体复杂性仍相对较低。
　　? 售前与售后支持人员：随着产品复杂程度和差异性的增大，销售人员可能需要售前和售后支持资源。售前支持人员在销售过程中提供技术支持服务，例如提供产品规格、研发新的解决方案、确保产品与客户体系架构的兼容性等。售后技术支持人员负责协助安装、对用户进行培训并解决问题。
　　? 交叉覆盖专家：交叉覆盖专家与销售代表协同工作。产品专家拥有独特的产品知识，产品交叉覆盖专家与地区、分层以及垂直销售人员一起，向客户推销特定的产品解决方案。市场交叉覆盖专家拥有关于市场区划的专门知识，他们与分配的销售人员一起，成功地对独特购买者群体进行销售。交叉覆盖专家并不拥有自己的客户，通常销售管理层会为他们分配一批销售人员，共同推广销售独立产品，或是面向独立市场销售。
　　? 特定产品销售者：与现有的销售团队并存的特定产品销售者专门负责独立的购买者，销售特定产品方案。有时这些特定产品销售者与现有的销售组织合作，有时他们独立工作。
　　? 全国性客户模型：全国性客户需要两种销售人员。全国性客户经理面对的是客户总部，目的是获得成为其供应商的资格；地方销售资源随后在客户的场地向当地购买者推销公司的产品。
　　? 销售团队——专门团队、机会性团队和虚拟团队：对客户的挑选可能会需要专门的销售与客户服务团队。如果是这种情况，销售与服务小组会作为同一个团队进行协作，以满足客户的需求。这些专门的客户团队会针对客户的需求实时做出调整，无论这些需求是关于销售机会还是关于服务问题的，例如销售人员“内部/外部”配对：这些团队拥有专门的现场销售人员，定期去实地拜访客户，还有专门的电话销售人员专门负责产品推销、处理问题并接受订单。第二个团队模型——机会性销售团队——将适合的人员组建成团队来抓住独立的客户机会。有时又被称作“业务团队”，这些临时销售实体协同工作，旨在达成重大交易。客户需求决定了团队组建，而团队可以是以下成员的任意搭配组合中的一种：销售人员、主管领导、客服人员、合同人员、供应链专家、售前与售后支持人员，以及交叉覆盖专家。第三类团队是虚拟销售团队。在客户看来，虚拟销售团队是由知识渊博的客户利益服务人员所组成的无缝团队。然而，这些团队成员在内部仅有的联系，就是他们都拥有同样的数据库。例如，800电话客服工作人员或者互联网支持人员可以及时将客户销售信息从客户关系管理系统（CRM）的数据文件中调出，用来对客户进行服务、满足客户的需求。而智能客户信息系统可以协助下一个与客户接触的人员沿着同样的销售流程继续开展工作。因此，虚拟销售团队需要复杂精妙的销售管理数据系统。
　　分散的销售职责：也许最难以管理的销售实体是分散的销售职责。在此类销售模型中，销售步骤按流程职能进行划分，并分配给不同的人员。例如，市场拓展电话销售团队会打头阵与客户接受；销售人员提出备选方案；定价团队准备报价；服务团队负责调整实施方案；主管团队对客户承诺负责到底；安装团队则负责提供现场实施支持。这些团队中的每一部分都只负责销售流程的某一个方面。
　　当然，最复杂的直接销售组织会综合运用这些销售模型。非直接销售渠道也显现出了类似的、不断增长的复杂性。非直接销售实体通过渠道伙伴进行销售。这些渠道伙伴可能是OEM制造商、批发商、系统集成商、增值经销商、独立业务代表、授权经销商、零售渠道以及合资伙伴等。
　　独立代表：独立代表是简单的间接销售模型范例。独立代表向自己的客户群体推销公司的产品，但他们自身并不采购产品，而是代表公司进行产品销售。他们经常按地理大区或地区进行组织，这些销售人员会通过排他性或非排他性许可销售公司的产品。排他性独立代表只能经销该公司的产品或方案。如果他们销售其他产品线的话，这些产品不能与该公司的产品处于竞争关系。非排他性代表可以在销售公司产品的同时销售该产品的竞争品，例如保险经纪人，他们可能代表多家保险承销商。如果独立代表的管理组织决定按照客户类别、交易量、地理区域、产品或市场来分配销售人员的话，其销售模型会变得更加复杂。
　　集中决策/集中采购模型：有些大型渠道伙伴采用集中决策/集中采购的模型。在此模型下，客户总部做出采购决策，再将产品运至其下的销售通路进行销售。想要成功地与集中决策/集中采购客户打交道，销售组织需要在客户总部安置专门的销售人员。例如，大量快速消费品企业在阿肯色州的本顿维尔设立了专门服务于沃尔玛的销售代表处。
　　多通路伙伴：多通路伙伴模型要求在客户总部和当地店面同时提供销售支持。在这种销售模型中，需要对本地销售通路提供现场销售支持。例如，在零售渠道中，提供现场销售支持有机会获得更好的产品投放位置、合作广告宣传以及推销活动。在总部销售人员促进整体客户战略的发展时，零售渠道的销售人员可以在现场视机会灵活施加影响力。
　　一级分销渠道和二级分销渠道：一级分销渠道合作伙伴会采购产品并直接销往最终用户。二级分销渠道中，由主分销商采购产品并发往本地分销商，最终由本地分销商面向最终用户销售该产品。
　　推动式最终用户销售人员：与渠道伙伴合作的企业有时会采用推动式最终用户销售人员。这些推销人员会给最终用户打电话，推销公司的产品，但会将销售机会转交给渠道伙伴。这些最终用户销售人员充当了渠道伙伴的“销售放大器”。
　　业务拓展/产品规格销售人员：业务拓展人员会对销售中间环节的人员施加影响力，进而影响最终用户的购买行为。例如，销售人员会对设计师或建筑师进行电话访问，目的是让对方在设计中采用本公司产品。
　　联合伙伴：联合伙伴一起面向客户提供服务解决方案。来自两家公司的销售代表联手向潜在购买者推销由两家公司联合提供的产品组合/服务解决方案。
　　竞争/合作伙伴关系：在很罕见的情况下，合作伙伴也可能是竞争对手。独立软件系统集成商可能会发现自己与软件供应商内部的产品整合团队处于竞争关系。当然，可以对这一状况进行管理，但冲突不可避免，这就需要双方在“客户所有权”和“客户购买偏好”上进行分享并达成共识。
　　最后，最复杂的销售实体既有直接销售渠道也有间接销售渠道，并拥有多种次级销售配置（我们会在第10章“全球销售薪酬”中介绍全球销售组织面临的情况）。
　　销售人员薪酬设计面临的挑战
　　复杂销售实体的管理需要对销售战略进行精心的准备。复杂的销售实体为实现有效的销售薪酬方案设下了诸多挑战。如果管理不当，复杂销售实体可能会出现下述不良状况。
　　职责的困惑：复杂销售实体拥有相当多的销售与服务职位。设计欠佳的销售薪酬方案可能会在无意中为这些不同的职位带来职责上的困惑。销售管理者必须详细罗列所有销售薪酬的组成部分，以便与现有的销售与服务职位相匹配。
　　渠道冲突：在两名或多名销售人员面向同一客户进行销售时，就会出现渠道冲突。设计欠缺的客户所有权制度会迅速升级为混乱的内部冲突。更糟的是，其他善于挑拨离间的销售者可能会利用这些冲突改变客户的购买偏好。
　　对销售的过度积分：如果没有明确指定销售积分的规则，很可能会出现针对同一笔销售有多名在职者声称自己应该获得积分的情况，这样的销售薪酬方案会造成更高的销售成本，而这些在职者可能在销售过程中施加了影响力，也可能没有。过度积分是复杂型销售组织一个最常见的问题。
　　高昂管理成本：复杂的销售组织很容易创建“复杂的”销售薪酬体系，例如，拥有3个以上的绩效考核指标、复杂的渠道冲突准则以及全面的销售积分制度。其结果就是，销售薪酬方案的管理成本在员工数、IT支持和总成本方面会大幅上升。
　　意外员工变动：未经协调平衡的目标薪酬水平和各职位之间不同的奖金上升空间会造成不专业或无意识的人事变动。除非谨慎管理，否则销售人员会通过内部调动流向薪酬更好的岗位。
　　欢迎来到强大、令人困惑的销售团队薪酬设计世界！
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　　你知道销售团队薪酬设计是可协助你对公司销售工作提供指引的多种工具之一。你还知道如果设计得当，销售团队的薪酬设计可以极大地改善业绩；但如果设计不当，它也可以让销售工作功亏一篑。无论你是销售主管、销售经理、销售业务专家、财务主管、人力资源薪酬经理、IT 专业人士、部门总经理或公司的首席执行官，你都会发现，利润更高的销售目标的达成，完全取决于销售团队。
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　　销售团队薪酬设计非常有效！
　　销售人员薪酬设计方式会对他们的业绩造成重大影响。带着适当的敬意，我们将避开激励理论的陷阱——它总是试图去解释为什么销售薪酬方案会有效。其实，所有销售经理都能向你证实：销售人员高度关注自己的销售薪酬方案。虽然它并不是销售团队成败的唯一原因，但它在销售监管工具的整体搭配中发挥着举足轻重的作用。
　　为何你需要本书
　　销售团队薪酬设计是一个强大的工具，但它也可能会带来困惑。目标薪酬的设定、合理绩效指标的选取、配额的确立、确定薪酬搭配和提升空间，以及构建合适的薪酬公式，都是设计合理的薪酬方案时需要面对的问题。本书旨在提供这一方面的指引，协助你做出正确的选择。多年来，我向数以万计的专业人士传授了如何设计并实施成功的销售团队薪酬方案。在和客户一起构建有效销售战略的过程中，我很高兴能得到客户的大力协助。你会找到其他有关销售团队薪酬设计的书籍，它们可以提供许多信息和帮助，尤其是在理解战略如何驱动战术这方面。本书通过展示如何构建有效的销售团队薪酬规划，可以帮助你对其认识更上一层楼。虽然本书会介绍许多技术方面的话题，但它绝不会离题太远，而是永远会围绕着这一工作的实用性：销售团队薪酬设计可以对一家公司的业绩带来重大影响。当然，它也会影响到销售人员的收入。无论是否与技术有关，没有什么比收入更加私人的事情了！
　　本书的组织结构
　　在接下来的章节中，你将了解到如何创建可以带来卓著销售业绩的销售团队薪酬方案。
　　第一章：为什么要进行销售团队薪酬设计？销售团队薪酬设计可以协助销售组织超越自己设立的目标。然而，销售团队和销售薪酬规划可能会迅速过时。正如这一章所指出的，其挑战在于提供和销售工作与时俱进的销售薪酬设计。
　　第二章：销售团队薪酬设计的基础。这一章介绍了销售薪酬设计的基本概念，这些概念不受行业的限制。
　　第三章：销售薪酬设计方案的所有权。本章探讨了高效销售薪酬设计的流程和管制。
　　第四章：工作内容会推动销售薪酬设计。销售薪酬设计的来源是销售工作的内容——而不是行业、历史传承下来的解决方案，也不是管理层的一时心血来潮。我们会对一些职位进行详细的探讨，以便揭示销售薪酬是如何依照销售工作类别的不同而变化的。
　　第五章：公式类型。在这一章，你会看到销售薪酬公式类型的分类术语以及一整套各类公式、术语及其应用。
　　第六章：公式构建。本章介绍了为了计算支付款项所需要的公式和计算方法，你将需要一个计算器。
　　第七章：辅助项目：销售区域、配额与积分。销售薪酬设计如果没有有效的辅助项目就无法存在，这些辅助项目包括配额的划拨、销售业绩的归因，以及客户分配等。
　　第八章：难以计算薪酬的销售职位。有许多职位会带来独特的销售薪酬设计的挑战。这一章专门为13 种难以设计薪酬的职位提供了解决方案。
　　第九章：复杂销售组织的薪酬管理。复杂的销售实体职位众多且充斥着富有挑战性的难题以及艰苦的测量条件。这一章将引导你在这些常常令人困惑的环境条件中穿行。
　　第十章：全球销售薪酬管理。全球性销售团队现已成为许多销售组织机构的一部分。在这一章中，我们会分析哪些应对措施应当全球化，哪些措施应当本地化。
　　第十一章：管理。良好的管理方法对于销售薪酬设计方案来说必不可少，因为这才能以及时精确的方式获得收效。你需要遵照此处给出的指导原则来确保自己获得合理的支持。
　　第十二章：实施与沟通。推行一项新的方案和持续不断的沟通有助于为方案带来更高的认知度。
　　第十三章：项目评估。项目是否行得通？众所周之，销售薪酬设计项目会涉及到大量的资金，本章给出的就是评价和改善现有项目的标准。
　　第十四章：销售薪酬的设计。本章给出了重新设计公司销售薪酬方案的行动方案。
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某公司销售人员的薪酬设计方案(6个doc 3个ppt)
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某公司销售人员的薪酬设计方案(6个doc&3个ppt)内容简介
&&& 该文件由网2010年2月份精心编制，在各公司销售人员的薪酬设计方案中精心挑选整理，让您在最短的时间获取最有的案例，节约您宝贵的时间。文件包由6个doc 3个ppt组成。我将定期升级此文件包。
某公司销售人员的薪酬设计方案（6个doc 3个ppt）目录：一、[薪酬设计]传销商奖金制度之探讨针对美国二、某供销系统薪酬建议v1.0三、薪酬设计方案四、格兰仕集团销售公司员工薪资管理办法五、公司营销系统薪酬六、如何确定销售人员的薪酬才能实现最佳效应七、为销售人员的能力支付薪酬八、销售人员薪金制度探讨九、销售薪资发放制度
某公司销售人员的薪酬设计方案（6个doc 3个ppt）内容简介：其中《销售人员薪金制度探讨》摘要如下：&&& 员工的薪酬在体系中占有重要地位。企业用薪酬和员工交换劳动（包括脑力劳动和体力劳动），它是员工在人力市场中的价格。正如商品市场中的供求规律通过商品价格决定商品供求关系，而供求关系又反过来影响商品价格一样，供求规律这只“一只看不见的手”同样影响着销售人员的人力市场。这个市场的指挥棒就是销售人员的人力价格――薪酬。较低的岗位进入壁垒，使销售人员，尤其是有一定工作经验的销售人员，经常在各个企业之间、各个行业之间跳来跳去。牵引销售人员工作流动的驱动力有很多，但最主要的一条就是薪酬水平的高低。薪酬象一只看不见的手，将销售人员从低收入的企业推向高收入的企业，从低收入的行业推向高收入的。另外，薪酬还是企业的隐形传播器。薪酬体系体现的是组织的一套全新的价值观和实践方法。它是一套把公司的战略和观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理。事实表明，薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着企业所有者与员工的关系以及企业的力和活力，实现企业所追求的（不仅仅是通常的）。薪酬的作用逐渐转变为：不仅是因为公司需要这个体系来回报员工的贡献，而更重要的是因为公司要通过它来解决公司某些特定的问题。&
其中《薪酬设计方案》摘要如下：&&& 由于固定的薪酬制度缺乏弹性，对销售人员的激励作用较为不够，而且纯粹佣金制令销售人员的收入波动较大，对销售人员缺乏安全感。所以现在越来越多的企业采取了混合薪酬制度的方法，它即保证了销售人员的基本生活稳定又达到了激励销售人员的作用。在混合薪酬制度中，当达到既定销售70-75％的水平时，发放奖金能产生适当的推动力。对销售量很低的员发放奖金，违背了机制。然而，等到100％完成时才发奖金，又会销售人员丧失信心。虽然在100％上下奖金额是相同的，但超额完成定额应能获得更多的额外奖励。&&& 根据对目前薪酬体系的调查、访谈和，并结合公司未来发展过程中对管理与开发的要求，重新构建公司的等级薪酬体系。等级薪酬体系的建构，本着公平、公正、客观和易于操作的原则，根据员工业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起。..............................
某公司销售人员的薪酬设计方案(6个doc&3个ppt)简介结束，下载后阅读全部内容}