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物业行业离职率多少算正常
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看是临时工还是别的了,我觉得主要的人不变,物业离职率正常控制在30左右都不为过
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2013年物业公司人力资源盘点报告
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用离职率来考核HR是否合理？
我也要提问
年度总结报告中，许多HR或部门负责人的报告中都会提到员工离职率。离职率已成为衡量企业综合管理水平、员工满意度和团队氛围很重要的指标之一，越来越得到老板、管理者和HR自身的重视和关注。那么，用离职率来考核HR到底合理不？各方说法不一！请看他们的观点： 正方观点：合理HR是人力资源工作者，就得对所有涉及人员管理方面的工作负责，包括员工离职的管理。对员工的“选、用、育、留”，HR是主导者，员工的离职，不论原因如何，都跟HR的日常工作紧密相关，脱不了干系，因为不论是企业文化、薪资待遇、员工关系，还是团队氛围、主管风格、员工关怀……这些都是HR应该做好的本职工作，员工因各种原因离职（哪怕是辞退）都与HR的工作息息相关。因此，合理控制员工离职率，HR责无旁贷！用离职率来考核HR是合情合理的，也是必须的！ 反方观点：不合理HR不是神！真正对企业整体管理负责的是老板，是总经理，而不是HR！别动不动就拿离职率来要求和质问HR，我们反对！因为，员工要离职，原因是多方面的，而且很多是由于企业自身管理问题，与上司性格不符、个人另有发展等原因离职的，有的还是老板看得不爽，一句话让我们把他辞退的……等等，这些我们根本左右不了，也无法控制和管理。那么，用连我们自己都无法掌控的这个“离职率”指标来考核我们，是不是有点违背绩效考核指标设置的基本原则，是不是过了点？员工离职率，HR既然都负责不了，那就没有考核的必要了，考了也白考，毫无意义，所以不合理。 你支持哪一方的观点？请说出你的看法和理由。
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本帖最后由红心A于9:28编辑R5群——461今早编辑几次都不行，再编辑都忘记一些内容了。用离职率来考核HR是否合理？年度总结报告中，许多HR或部门负责人的报告中都会提到员工离职率。离职率已成为衡量企业综合管理水平、员工满意度和团队氛围很重要的指标之一，越来越得到老板、管理者和HR自身的重视和关注。那么，用离职率来考核HR到底合理不？各方说法不一！请看他们的观点：正方观点：合理HR是人力资源工作者，就得对所有涉及人员管理方面的工作负责，包括员工离职的管理。对员工的“选、用、育、留”，HR是主导者，员工的离职，不论原因如何，都跟HR的日常工作紧密相关，脱不了干系，因为不论是企业文化、薪资待遇、员工关系，还是团队氛围、主管风格、员工关怀……这些都是HR应该做好的本职工作，员工因各种原因离职（那怕是辞退）都与HR的工作息息相关。因此，合理控制员工离职率，HR责无旁贷！用离...
本帖最后由 红心A 于
09:28 编辑
5群——461
今早编辑几次都不行，再编辑都忘记一些内容了。
用离职率来考核HR是否合理？ 年度总结报告中，许多HR或部门负责人的报告中都会提到员工离职率。离职率已成为衡量企业综合管理水平、员工满意度和团队氛围很重要的指标之一，越来越得到老板、管理者和HR自身的重视和关注。那么，用离职率来考核HR到底合理不？各方说法不一！请看他们的观点：
正方观点：合理 HR是人力资源工作者，就得对所有涉及人员管理方面的工作负责，包括员工离职的管理。对员工的“选、用、育、留”，HR是主导者，员工的离职，不论原因如何，都跟HR的日常工作紧密相关，脱不了干系，因为不论是企业文化、薪资待遇、员工关系，还是团队氛围、主管风格、员工关怀……这些都是HR应该做好的本职工作，员工因各种原因离职（那怕是辞退）都与HR的工作息息相关。因此，合理控制员工离职率，HR责无旁贷！用离职率来考核HR是合情合理的，也是必须的！支持正方
到底离职率考不考核HR，考核谁？那首先得从离职率的原因上去分析，才能找到最终的责任，再根据责任来决定是否考核与考核权重。
一、从时间上看，离职率一般企业分为试用期内与转正后，试用期内员工离职，主要的责任在HR部门，因为这极有可能是在招聘环节就出了问题；转正后员工离职，主要责任就在用人部门，因为这很有可能是直接上司的领导风格、工作性质等原因所致。
1.个人也比较执这种观点。但我们操作有所不同。我们离职率已作为人力资源部的KPI之一，考核部门的离职率只限于生产部门（办公室部门不列入考核范围，这是制造型企业的特点）。所以新员工进入公司会有两天的入职培训，整个过程涉及到：企业文化（公司简介、产品、文化、VMV等）、劳动关系（合同、薪酬构成、福利等）、厂规厂纪、安全培训、5S、绿色生产、测评等，在所有培训过程结束后，人力资源部会专人去和所有培训人员进行一次会谈（三个目的：1.最后一次双向选择，我们挑优秀的留下；2.培训人员对培训、公司提出一些感想或建议；3.解决员工在这两天面临的一些困难或提供一些帮助）。通过这一系列的活动，让待入职员工了解清楚公司的优势与不足，在自己权衡后考虑是否加入公司；同时，人力资源部结合培训讲师意见、测评结果来决定是否需要淘汰部份人员。这个过程目的就是尽量保证进入的员工不会因为公司环境、薪酬、规章制度、文化等问题而离职，当然也不排除部份油滑员工混入公司。
2.进入公司后，即便人力资源部顺利将人员交后部门后，离职率同样也与HR部挂钩（无论怎么样，HR叫人力资源，一定会与人有关），所以即便交由部门了，离职率与部门KPI也挂钩了，人力资源部也要时时留意离职率情况，有异常进及时与部门沟通，了解现状，并一起解决。
<font color="#.我们离职率的计算方法，在参考了很多网上离职率算法，结合各部门意见，分析了最近几年的离职情况，最后与公司商定离职率计算方法为：
离职率=离职人数/（（月初人数+月末人数）/2），离职人数：不包含在职未满一个月人员、公司主动解除劳动合同人员（此点后面说明）。之所以这么定，因为来公司未满一个月就离职的人员，根本没有分析的必要性，一个月的时间，第一，对公司也基本了解不多；第二，对本部门本岗位工作与职责也是刚刚入手；第三，此类人员，做离职面谈参考性不大，不能真正分析出离职原因；第四，公司想要真正留住的人才非这类，而是那些关键人员（而由于技术人才都是由公司自己培养，所以关键人员一般在公司年限都较长）。当然在未满一个月离职人员较多的情况下，我们也针对性的做离职面谈。
二、从离职原因上看。一般员工离职的原因，大致有：与上级（管理风格）不合、工作环境不适应、工作性质不适应、不认同公司相关制度、晋升与薪酬事宜、培训与个人发展、考核等不公平、个人原因（回家另谋发展、结婚等）……
从上述原因上看，部份是与HR部门相关，部份与用人部门相关，所以两个都应该考核，但个人觉得HR部门更多。工作环境不适应、工作性质不适应、不认同公司制度、晋升、培训、出现不公平现象等有和HR部门相关，很多东西HR部门都可以去帮助员工改善，以至来提高员工留任率，所以离职率一定会考核HR部门。再者，离职人员越多就代表需招聘人员越多，如果HR部门不主动去提高留任率、降低离职率，最后劳累的还是自己部门。
当然，从近一两年来看，员工离职率最高的原因其实是来自部门，主要集中在两个：与直接上级（管理风格）不合；感觉不公平（主要在工作安排不合理上、晋升安排不合理）。在作离职面谈时或多或少都会有这两个问题在，多数时候会唱主角。所以我们现在：1.加强基层管理培训，所以晋升组长人员必须进行相关培训（沟通培训、时间管理培训、管理知识培训等）；2.将原来离职率只考核部门，划到各个组别，避免吃大锅饭。
三、离职类型。离职类型我大体解释为三种：员工主动离职、公司解除劳动合同、员工自离。
1.员工主动离职作为最正常的离职方式，为什么会考核HR部门和我上面讲的大体一致。作为制造型企业最需要的就是人，没有人，什么事情都做不了。所以，HR部门需要时时去关注公司的人员情况，为了清楚掌握人员情况，我们有《人员日动态表》，这个表上能清楚的看出各个部门、各个组别现有人数、本月已离职人数、待离职人数、男女比例构成、与实际编制差距。同时，每周的《人事周报表》上清楚的列明本周的人员流动情况，并据此预测对本月离职与招聘的影响。
2.公司主动解除劳动人员，此类人员暂未纳入离职率考核范围内。属于公司主动解除，那一定是有理由的，这种非正常的离职，当然不能用来考核HR部门了。
3.自离。何为自离，一代表此员工已进入公司；二代表此员工不声不响的就没上班了，且超过三天，中间什么都不要了；此类人中纳入离职率考核范围。为什么要纳入，因为从我们用电话访问的情况来看，80%以上自离员工都是因为有急速请不了假（部门不批），只好自离。为了应对此类情况，所以把此类人员加入考核范围，让各个组长与部门负责人担当起离职率职责（HR部门也考核的原因是，员工请不了假，HR部门未做了任何相关举措，任由部门解决，最终导致人员流失，也是HR部门的失责）。
四、离职率考核HR部门的标准事宜正如前面题目中所说的一样，HR作为员工“选、用、育、留”的主导者，员工的离职，不论原因如何，都跟HR的日常工作紧密相关，脱不了干系。离职率到底怎样考？我个人觉得需要从以下方面来考虑：
1.公司整体经营状况。多数制造业都会有一个淡旺季，我们也一样，所以我们的考核标准是取全年平均值。旺季时好招工，普工都能达100%；而淡季时，特殊是春节前后，连70%都达不到。
同时，根据公司经营状况还有一点，是今年我公司出现的新情况。在公司订单少，加班少的情况下，离职率与招聘率的指标都应降低。普工类工资的主要构成还是加班，在加班少了的情况下，公司对外招聘毫无竞争力，怎么可能招聘得到人，招聘率自然就无法完成；同样，加班少了，员工工资少了，离职率肯定就会上升，任你再有本事，都无法留住员工，因为员工最关心的还是工资。当出现类似情况时，离职率的考核当然会调整，即使不调整也不纳入影响考核的范畴。
2.人员考核分类型。我们分为文职类、普工类、关键岗位类，三个考核标准不一样。这就需要我们根据不同的人员类型进行不同的面谈，挖掘出各自原因，并有针对性的提出改善方案。
早上编辑的部份都忘记了一些，先这些吧。
欢迎各位留下脚印！
我也支持将离职率作为HR考核的指标，但离职率与不少因素有关，对此我用思维导图分解了一下，并根据最后的一些原因提了一些HR解决对策，欢迎大家来我的主页拍砖。总结直达链接：/rz/.html
对于离职率公式我也有疑问，如果按这样算真的会出现离职率过高甚至出现超过100%的问题哦。
分析的很好，学习了
分析得很详细
楼主，对您提到的离职率公式，谨慎的质疑一下，如果按年来算，设年初员工2人，新进6人，离职5人，现有3人，那离职率就高达200%，明显不合理
后面还有90条评论，
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本帖最后由默兮于8:37编辑全国11群，学号242用离职率来考核HR是否合理？年度总结报告中，许多HR或部门负责人的报告中都会提到员工离职率。离职率已成为衡量企业综合管理水平、员工满意度和团队氛围很重要的指标之一，越来越得到老板、管理者和HR自身的重视和关注。那么，用离职率来考核HR到底合理不？首先，我们必须知道什么是离职率，离职率到底有什么用。所谓离职率是指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率，这个也可以理解为在一定时期内，每100个员工中有几个员工离职！通常来说，离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。...
本帖最后由 默兮 于
08:37 编辑
全国11群，学号242 用离职率来考核HR是否合理？年度总结报告中，许多HR或部门负责人的报告中都会提到员工离职率。离职率已成为衡量企业综合管理水平、员工满意度和团队氛围很重要的指标之一，越来越得到老板、管理者和HR自身的重视和关注。那么，用离职率来考核HR到底合理不？首先，我们必须知道什么是离职率，离职率到底有什么用。所谓离职率是指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率，这个也可以理解为在一定时期内，每100个员工中有几个员工离职！通常来说，离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。我把这种离职率叫做综合离职率！其次，离职率是如何产生的。大家都知道，人力资源工作者应该是发现问题并解决问题，而不是仅仅做个统计报表给领导看了好看，我们计算离职率，不应该仅仅满足于一个表面数字，更需要从数字中发现问题！基于这个要求，我们就需要对离职进行分析！通常来说，根据员工的类型，离职可以分为两大类，一是老员工离职，二是新员工离职。
所谓老员工，通常是指在企业工作一年以上的员工（有的企业认为工作满两年及以上的员工才算为老员工，这个可根据各个企业实际情况来界定），这种员工，已经对企业有了一定的了解和认识，通过一年的工作，上级也对这些员工有了一定的了解，员工本身已经失去了当初进企业的新鲜感，更多表现出来的是老员工的成熟与稳重，因为他们对企业的特点，制度，发展状况等各个方面已经有了一定的认识，这些员工的离职原因，就企业方面而言，通常有如下几种因素：没有晋升机会、对企业发展前景失望、自我实现得不到满足、学习不到新的知识、与领导不和难以忍受或领导变动、薪资待遇增长不能满足个人需求增长、企业单方面主动提出解除合同。所谓新员工，通常是指在企业工作一年以下，甚至半年一下的员工（有的企业把工作不满两年的员工定为新员工，这个可由各个企业实际情况来界定）。新员工大多对企业状况不是很了解，有一定的新鲜感和激情，但也存在着适应过程，我们通常说，有希望才有失望，对于新员工的离职来说，主要有这么几种因素：薪资达不到预期、与新领导相处不和、自我实现与预期不符合，企业文化无法适应等等，新员工离职的原因，除了企业本身的环境因素外，大多是招聘的原因，因为招聘的时候，企业并没有看准人，所以使得新员工的预期与企业实际情况相差很大，导致新员工离职。
因此，一个简单的离职率数字并不能准确的反映企业离职率高的具体原因所在，毕竟老员工离职与新员工离职的原因会有相当的不同，针对性的计算老员工的离职率与新员工的离职率，进行对比，方可以找出企业员工离职率高的问题所在！那么，老员工离职率与新员工离职率如何计算呢？下面给大家两个公式：
老员工离职率=（当期离职老员工人数/期初人数）×100%；
新员工离职率=（当期新员工离职人数/当期新进总人数）×100%；
这样，通过这两个数字，加上之前说的综合离职率的数字，就可以对比出来，一个公司员工离职，是老员工多还是新员工多，如果是老员工多，说明公司的体制存在严重的问题，需要改善，再结合以往各个员工离职面谈的结果，以及离职原因的调查，各种员工动态的关注，可以准确的查找到企业在制度、文化、人力资源体系、管理模式等各种能影响到老员工离职方面因素，从而加以针对性的改革改善；如果是新员工离职的多，说明公司的招聘存在严重的问题，并没有找到适合企业发展的员工，企业可以通过分析各种招聘流程与环节以及招聘人员本身的工作方式，还有企业对新员工的各种文化、工作氛围等因素，针对性的去改善招聘方式方法，改善新进员工对企业的认同与融合度！
综上所述，计算离职率是为了考察并反映人力资源部在工作上的缺失以及公司存在的问题，并解决他。因此，合理控制员工离职率，HR责无旁贷！用离职率来考核HR是合情合理的，也是必须的！
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本帖最后由囡囡宝于9:32编辑今天的讨论我持反方观点：用离职率来考核HR不合理正如题目所说，员工辞职的理由有千千万。在8月20号的打卡总结中，思考鱼就对离职问题进行了大盘点，总结如下：一、以家庭为原因的辞职理由父母生病需照顾、孩子太小离不开、家里准备盖新房庄稼快要收割了、邻里纠纷急处理、兄弟姐妹要结婚二、以个人为原因的辞职理由身体弱吃不消、回家准备结婚、继续读书升学不适应新岗位、没有发展前途、与人无法共处三、以公司为原因的辞职理由工资低、时间长、上班累、环境差、无休息、管理严我们假设一二两点真的是使员工辞职的真正理由，那么作为一个小小的HR能阻止他们离开吗？用什么权力？——“父母生病了HR去照顾吗？”“小孩没人带HR去哄吗？”“身体吃不消去...
本帖最后由 囡囡宝 于
09:32 编辑
今天的讨论我持反方观点：用离职率来考核HR不合理
正如题目所说，员工辞职的理由有千千万。在8月20号的打卡总结中，思考鱼就对离职问题进行了大盘点，总结如下：
一、以家庭为原因的辞职理由
父母生病需照顾、孩子太小离不开、家里准备盖新房
庄稼快要收割了、邻里纠纷急处理、兄弟姐妹要结婚
二、以个人为原因的辞职理由
身体弱吃不消、回家准备结婚、继续读书升学
不适应新岗位、没有发展前途、与人无法共处
三、以公司为原因的辞职理由
工资低、时间长、上班累、环境差、无休息、管理严
我们假设一二两点真的是使员工辞职的真正理由，那么作为一个小小的HR能阻止他们离开吗？用什么权力？——“父母生病了HR去照顾吗？”“小孩没人带HR去哄吗？”“身体吃不消去打兴奋剂吗？”“回家结婚把企业当作嫁妆吗？” ……
那样作为HR的我们似乎也太全能了吧，管的比玉帝还宽泛。
假设这些并不是真正的辞职理由，只是员工的一个推托之词，那么原因出在哪里？不容置疑，肯定是出在企业身上。但是出在企业身上就一定是HR酿成的吗？
工资低：企业的薪酬制度既如此，HR管得了一张口，难道还管得着千千万万的口吗？那么是不是员工狮子大开口，HR也要一求必应了？更何况，HR对于薪酬的调整难道就没有据理力争了吗？HR也是员工也想拿高工资，关键老板才是主唱，HR只是个打鼓手。
时间长：8小时还闲长，那多长时间才不算长？上半天放半天？就算是学生一天上12节课的也嗨了去。更何况，老板请我们来是来干活的，不是为了给员工放假，外带沐浴加桑拿。那么还要老板做什么，我们直接就是老板了。
上班累：干什么不累，一天睡上八个小时我还嫌累呢。
环境差：羊毛出在羊身上， HR督促大家做好“5S”， 难道还要天天去盯着不成？如此说来管理员岂不是摆设？
管理严：正所谓“严师出孝子”，企业也是恨铁不成钢啊。……
很多时候HR其实都处在一个人微言轻的角色里，我们只是个“奴才”，按章办事是我们的本 能。我们只能尽力的把事情办好，却并不能左右它。我觉得有一句话说的很对：“老板的性质决定了企业的一切”，我们在工作时背负了太多的“束缚”，导致我们不能放开手脚。但是老板却又必须把这些“束缚”抓在手里才会安心。
虽然我们不能决定员工的去留，但是我们却可以把离职率降到最低。除了文章《上班那点事之“花瓶”离职论》（链接地址：请多多拍砖哈）中所提到的，我们还应该坚持人力资源规划，话说万般皆由此开始，只有做好企业的整体规划，才能吸引到满意的人才。
★一、人员招聘与配置。
在聘用员工之前，进行严格的把关，科学的测试和背景调查非常必要。如果忽视了这一程序，企业可能会因用人不当而导致巨大损失。招聘可从5点出发：
<font color="#、没有最好，只有最合适，人岗需匹配。
<font color="#、用人所长，用业绩和实际行动说话。
<font color="#、看学历，重能力，勿要眼高手低。
<font color="#、经历不等于经验，两者并不能成正比。
<font color="#、应聘者与企业文化，需适应，相融合。
二、人员培训与开发。
很多时候培训只是过往云烟，想起来才匆匆办一场。枯燥无味，又引起无数反感。所以培训得坚持8大项：
<font color="#、既要符合企业的整体发展需求，又要满足目前的工作状态。
<font color="#、坚持“以人为本”，正确认识培训的长期性和持续性。
<font color="#、按需施教，与实际工作相结合。
<font color="#、注重全体在职员工的专业技能和职业道德两方面。
<font color="#、贯彻员工主动参与的思想。
★<font color="#、严格考核，择优进行奖励。
★<font color="#、人员晋升，调动员工的积极性。
★<font color="#、职业生涯规划，满足员工自我实现的期望。
★三、薪酬福利机制。
有钱能使磨推鬼，没有钱却是万万不能的。现在的员工最讲究利益，哪里好就往哪里钻。薪酬福利划分要分明：
<font color="#、业绩与表现，分段进行，各有侧重。
<font color="#、工龄与能力，权重相宜，因需而定。
<font color="#、工资与福利，分清对象，注意资质。
<font color="#、需求与成本，改革、发展、承受相统一。
<font color="#、物质与精神，鼓励与赞美，远超于金钱。
<font color="#、公开与隐蔽，各有利弊，择一而行。
★四、绩效薪酬管理。
人都是有惰性的，“不驱，无以至千里”。薪酬不为我们所能定，但是争取薪酬权力仍是我们份内之事。
<font color="#、个人绩效薪酬模式：计件奖励、业绩提薪、奖金计划、月季浮动薪酬、经营者年薪制
<font color="#、团队绩效薪酬模式：利润分享、增益分享、成功分享、团队奖励。
<font color="#、长期绩效激励模式：股票期权、福利性期权、报酬性期权、核心员工期权、员工持股计划。
既然我们摆脱不了“束缚”，那么我们就沿着它身上的刺慢慢的去理平它。离职是我们不能所控制的，但是控制离职却是我们义不容辞的。也就是说，员工离职HR也份责任，但不能以此来衡量HR的工作。要说也只能用“是否有采取措施降低离职率，降低多少”来代替。此离职率非彼离职率，两者相差千里。
盘根错节，归根来说，老板才是决定因素。即使是以上四点人力资源规划，没有老板的支持，HR就算诠释的再完美也是枉然！
PS：下周一的题目表示真心不会，兄弟姐妹们，咱周二见哈！
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首先我持肯定正面的态度，支持正方观点。我认为用离职率来考核HR是合理的，但把全部责任给到HR，显然又是不够妥当的，业务部门在其本部门员工离职管理上也有不可推卸的责任，也应对此负相应责任，尤其是对员工因部门内部管理问题而离职的，应负主要责任。我们都知道，造成员工离职的原因是多方面的，有公司环境、文化、薪资福利和发展前景等的原因，也有部门负责人处事作风、管理风格、团队氛围、工作本身及任务分工等的问题，还有员工自身原因等，而通常，员工离职往往是综合以上多方面因素造成的。因此，把离职率单独只考核HR或业务部门都是有失偏颇和公允的，应该综合起来考核，双方都应对此事负责，只不过权重有所不同而已。不同细化的离职率，其考核侧重点又有所不同，如：公司全员离职率，HR应负主要责任（可只考HR）部门员工离职率，业务部门应负主要责任（可只考业务部门）***...
首先我持肯定正面的态度，支持正方观点。
我认为用离职率来考核HR是合理的，但把全部责任给到HR，显然又是不够妥当的，业务部门在其本部门员工离职管理上也有不可推卸的责任，也应对此负相应责任，尤其是对员工因部门内部管理问题而离职的，应负主要责任。
我们都知道，造成员工离职的原因是多方面的，有公司环境、文化、薪资福利和发展前景等的原因，也有部门负责人处事作风、管理风格、团队氛围、工作本身及任务分工等的问题，还有员工自身原因等，而通常，员工离职往往是综合以上多方面因素造成的。因此，把离职率单独只考核HR或业务部门都是有失偏颇和公允的，应该综合起来考核，双方都应对此事负责，只不过权重有所不同而已。
不同细化的离职率，其考核侧重点又有所不同，如：
公司全员离职率，HR应负主要责任（可只考HR）
部门员工离职率，业务部门应负主要责任（可只考业务部门）
新员工离职率，HR和其直属主管应同等负责（同时考，各占50%）
老员工离职率，业务部门负责人应负主要责任（业务部门为主，HR为辅）
关键岗位员工离职率，HR和部门负责人应同等负责（同时考，各占50%）
无论如何，留住本不该离职的员工是HR和业务部门共同的责任和职责所在。不是孤立或单独的某个人或某个部门的事，是要共同去面对和解决的问题。因此，HR应与业务部门一起，做好规范的离职面谈，进行详细的离职原因分析，各自找各自做得不足的地方，一起努力改善，双管齐下，通力协作才是最佳的。
总的来说，优秀的企业和HR一般都是对员工的离职率分析及问题解决起主导作用，努力做好自身人力资源管理本职工作的同时，还协助支持、推动和督导业务部门的各项人员管理工作，给予提供强有力的战略指导和战术支持。“窥一斑而知全豹”，其实HR的许多工作不都是这样子的吗？
很多时候，你的心态和眼光决定了你所作所为的高度，大家都想做一个有高度的HR。所以，没必要去抱怨、指责和逃避，HR管理这面大旗我们都要扛好，还在乎离职率这面小旗？我们本该、也更应该把它扛好，你说呢？
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本帖最后由卖老公买糖于9:39编辑我支持正方观点，我认为骨干员工非正常离职率是HR的重要考核指标之一。员工离职对企业造成的影响有以下几个方面：对企业品牌的影响：骨干员工离职其实给企业经营管理带来的不仅仅是人才流失还有对企业品牌的影响。比如有的会产生社会层面的骚动,大家看到企业的人才大量集中流失,就会琢磨是不是这个企业快不行了,于是对企业的信任就打上了问号,如果是上市公司,很多人可能会恐慌性抛售该公司的股票;一些离职的员工如果对企业存在怨恨,还会在社会上大量散布企业的一些负面信息,这对企业品牌和经营管理就会带来不可预知的负面影响。增加了企业的人工成本：员工离职而产生的成本主要分为四大类:招聘成本、培训成本、机会成本和解约成本。影响企业内部员工的士气：人才的大量流动对于企业内...
本帖最后由 卖老公买糖 于
09:39 编辑
我支持正方观点，我认为骨干员工非正常离职率是HR的重要考核指标之一。
员工离职对企业造成的影响有以下几个方面：
对企业品牌的影响：
骨干员工离职其实给企业经营管理带来的不仅仅是人才流失还有对企业品牌的影响。比如有的会产生社会层面的骚动,大家看到企业的人才大量集中流失,就会琢磨是不是这个企业快不行了,于是对企业的信任就打上了问号, 如果是上市公司,很多人可能会恐慌性抛售该公司的股票;一些离职的员工如果对企业存在怨恨,还会在社会上大量散布企业的一些负面信息,这对企业品牌和经营管理就会带来不可预知的负面影响。
增加了企业的人工成本：
员工离职而产生的成本主要分为四大类:招聘成本、培训成本、 机会成本和解约成本。
影响企业内部员工的士气：
人才的大量流动对于企业内部员工的士气、稳定性、归属感以及对未来预期等造成的影响也是不容忽视的。员工主动离职是一种情况,还有一种是企业进行人员的调整,重新组织规划,要把一个部门或一批人调整掉,这一定会对员工的心理造成非常大的影响。这时企业需要在前期做一些预防措施,包括调整以后对留下来的员工进行心理辅导和干预,以避免这种负面情绪在公司里面蔓延。
由此可见，员工离职率对企业的影响非常严重。
员工流失的原因可能是企业没有好的发展前景,个人没有好的发展空间，企业给的待遇不够,主管尊重员工不足，跟老板理念不相投,跟主管风格不相融等等。而这些问题产生的原因贯穿了HR工作的始末：
第一,未从入口处把好人才稳定的关
往往迫于时间压力,HR在选人时不一定会坚持选人标准, 很多时候会被候选人丰富的工作背景、知名企业的光环等给蒙蔽,而没做更多深层次的考察就决定录用。员工认为主管尊重不足，跟老板理念不相投，跟主管风格不相融，是因为HR在招聘时只考虑人岗匹配，而没有考虑新员工的追随风格与领导的领导风格是否匹配。
我们在选聘人才的时候,特别是相对比较高层的人,需要了解目前是他职业生涯发展的哪个阶段,他来到这家公司究竟想要什么?
第二,未对结合公司实际情况为员工做好职业规划
很多员工认为企业没有好的发展前景，个人没有好的发展空间而离开，归根结底，是因为自己觉得在企业中的未来十分渺茫。
除了人文关怀之外，HR还应该结合公司实际情况，为员工做好职业规划，让员工看到自己的的职业发展蓝图。
第三,管理人员缺乏管理能力
根据众多的离职原因报告,我们发现一个公认的事实, 员工离职大部分原因是与领导相处不融洽，不能适应其领导风格。
所以我们要大力培养、提高管理者个人的管理能力与领导力。另一方面我们回到招聘上来,在为一个部门招人时,也要慎重考虑团队主管的领导风格、人格特质等,并尽量为其搭配在个性、做事风格等方面能与其配合或互补的下属。
正所谓有因才会有果，因为HR在人力资源管理各模块工作中有所缺失才会造成员工流失。因此，员工离职率是HR的重要考核指标之一。
注：我在阐述自己观点时特别强调了“非正常离职”这几个字。我认为像劳动合同到期不续签，劳动合同自然终止，医疗期满不能回来工作，企业违法解除劳动合同，试用期辞职等属于正常离职，非HR主观意愿能挽回的，因此，不应把正常离职率算在HR头上。
今天跟大家分享的照片是故宫的御花园，没有电视剧里拍的那么大，古装片里的场景肯定不是在这里取景的，值得一提的是故宫的西北角落有个别院叫“漱芳斋”，但这个漱芳斋可不是小燕子住的地方，而是清朝用来选秀女的
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