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浅谈商品附加值
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3秒自动关闭窗口通用汽车的损失和大众的收益相比的差额；周末之后，通用汽车为劳博斯提供了他不能拒绝的职位；日，周二，大众声明劳博斯已经作；劳博斯的故事清楚地表明：美国和德国的股市作为有利；定义经济附加值；图3定义经济附加值；假定公司产生税后净营业利润（ＮＯＰＡＴ）1．5亿；税后净营业利润＄1．5亿除以投入资本＄10亿得到；资本成本取决于公司的资本结构，假定公
通用汽车的损失和大众的收益相比的差额。考虑到通用汽车的规模，劳博斯及其队伍对通用汽车的股东比对大众更有价值。
周末之后，通用汽车为劳博斯提供了他不能拒绝的职位：执行副总裁，负责所有通用汽车在北美的汽车业务。日劳博斯最终回到了通用汽车。3月15日通用汽车的股价因此上升了1．3个百分点，而美国市场上升0．3个百分点；大众汽车的股价下降2．5个百分点，德国市场下降0．3个百分点。通用汽车挽回了1?3失去的市场价值，而大众失去所有得到的利益，如下图所示。市场并没有确信劳博斯将会留在通用汽车，但是也不认为他会加入大众，故事仍未结束。
日，周二，大众声明劳博斯已经作为全球产品总监和董事会成员加入其公司，通用汽车确认劳博斯已经正式辞职。通用汽车的股价在平稳的美国市场上下降了1．3个百分点，大众则在德国市场下跌0．3个百分点时上涨了1．8个百分点。除去市场变化之后，大众挽回了早先失去的2个百分点，虽然同一天公司公布的1992年的利润和红利引人注目的削减。如下图所示。
劳博斯的故事清楚地表明：美国和德国的股市作为有利和不利消息的即时处理器，对于价值的影响有多么大。
定义经济附加值
定义经济附加值
假定公司产生税后净营业利润（ＮＯＰＡＴ）1．5亿美元，为产生这些利润公司需要10亿美元资产，也称投入资本。为筹得资本公司使用了图3左边所示的10亿美元的金融资本。
税后净营业利润＄1．5亿除以投入资本＄10亿得到15%，即投入资本回报率（ＲＯＩＣ）。为创造价值，ＲＯＩＣ必须高于公司资本成本，即投资报酬必须超过筹资成本。如果想知道公司是否创造价值，必须知道公司的资本成本是否低于15%。
资本成本取决于公司的资本结构，假定公司融资的权益资本和债务资本各占一半，债务成本是5%而股票成本是11%。债务成本是公司借5亿美元的税后利率，因为利息支付可抵减税务的支出，所以债务成本往往是税后的。股票成本是公司股东权益投资预期回报率的估计。
股票成本总是比税前债务成本（这里如果税率是50%，税前债务成本就是10%）要高，因为权益筹资比债务筹资更有风险，股东会比银行要求更高的回报。资本市场的平均表现会影响股东的期望，并决定公司的股票成本。
公司的加权平均资本（ＷＡＣＣ） ＝50%债务成本＋50%股票成本
＝50%×5%＋50%×11%
＝2．5%＋5．5%
公司投入资本回报率为15%，超过了加权平均资本成本8%，此时公司创造价值，ＲＯＩＣ和ＷＡＣＣ的差额是7%的回报差额。
根据基本财务准则，公司的投资回报超过资本成本就是创造价值，反之则是贬值。当回报差额为0，公司既没有创造价值也没有减少价值，但这并不意味着公司不能补偿它的资本提供者。当回报差价为0或ＲＯＩＣ等于ＷＡＣＣ时，意味着公司提供给债权人和股东的利润，恰好等于他们期望的报酬。
7%的回报差额表明公司单位美元资本创造7美分的价值，对于拥有10亿美元资本的公司而言，创造的价值是7美分的10亿倍，即7000万美元，这就是公司的经济附加值。
换句话说，经济附加值等于回报差额乘以投入资本的数量，即：
经济附加值 ＝投入资本×回报差额
＝（ＲＯＩＣ－ＷＡＣＣ）×投入资本
8＝（15%－8%）×10×10
8＝7%×10×10
＝7000万美元
只要公司持续产生正的经济附加值，公司就会创造价值。因为正的经济附加值意味着投资回报比资本成本高，负的经济附加值意味着投资回报低于资本成本。
经济附加值是衡量公司投资报酬与筹资成本的差额。经济附加值包括了所有的资本来
源，不只是债务资本，也包括权益资本。许多管理者将资本成本与债务成本混淆，资本成本并不只是债务成本，公司在计算资本成本时如果不包括股票资本成本，将永远不知道其决策对于股东是创造价值还是减少价值。
在如何正确理解价值创造一节中，我们只考虑市值增加值，你可以看到市值增加值和经济附加值之间的一致性。ＲＯＩＣ高于ＷＡＣＣ的公司有正的回报差额和经济附加值，也正是由相应市值增加值显示创造价值的公司。股市上创造价值的秘密，就是公司决策产生正的经济附加值的能力。
如果市场觉察到正的经济附加值并期望公司将来继续创造正的经济附加值，它的股价将上涨，市值增加值将是正的。我们可以把公司的市值增加值看作是市场对公司未来预期能产生的经济附加值的反应。
决定公司价值的四个关键因素
公司最终的胜利不是由销售额的增长、产品的利润或是现金来衡量的，在最终的分析中，人们真正关注的是公司的行为是否能为股东产生价值。当然，一个管理者是不能直接控制公司的市场价值的，但是他可以控制推动公司市场价值的若干变量因素。如图4所示，四组驱动力决定了公司的价值。
决定公司价值的四个关键因素
1．战略价值驱动
战略价值驱动即公司设计一个独特经营模式的能力。独特的经营模式可以使公司成长，比其竞争者得到更多回报，在业界获得更多的价值。可口可乐的经营模式是聚焦价值链中高利润、低资本密集的部分。所以可口可乐削减在低利润、资本密集的装瓶上的投资，集中于制造低资本密集度、高利润的可可糖浆。其他具有优秀经营模式的公司包括沃尔玛，该公司将信息技术用于高级存货控制和消费者需求管理；通用电器利用良好的顾客关系将产品延伸到提供全面服务，他们从销售飞机发动机到提供筹资、服务、维修、培训和升级等服务。
2．可操作性驱动力与财务价值驱动力
可操作性驱动力必须解决利润的控制和资产利用的有效性问题，这与财务价值驱动密切相关。公司资本结构和资金成本在财务价值驱动中扮演着重要的角色。不能控制公司的市场价值是：如果管理人员的决策能持续地带来高于融资成本的投资回报，那么管理人员就创造了价值。经济附加值即ＥＶＡ恰当地反映了这条准则。
3．组织价值驱动力
一个管理者不能直接影响公司的市值增加值，但是他可以采取行动来增加公司未来的经济附加值。如果市场认同，公司的市值增加值将上升。其中的关键就在于如何激励管理者，使他们今天制定的决策能在未来产生高的经济附加值。这里所谓的决策是指公司的酬金制度和公司文化，即通过公司的酬金制度使管理者们的利益与股东的利益保持一致。
假设你主管的公司的分公司平均报酬率是17%，资本成本是10%，你必须决定是否进行一项为期一年的期望报酬率为14%的投资，你会进行这项投资吗？当然会，因为资本成本的期望报酬率高于10%，公司进行投资将会创造价值，因此值得进行投资。但是如果现在的酬金制度与分公司当前的17%的平均回报率有关系，你会投资吗？大概不会，因为进行报酬率为14%的投资将让你的分公司平均报酬率低于17%。而企业需要的是一种将员工的报酬和员工创造利润的能力联系在一起的奖励制度，不是为了避免降低分公司平均赢利水平而拒绝任何能够创造价值的投资制度。
如何将业绩、报酬率和创造价值相联系
权益报酬率是最重要的业绩评价指标之一，也是财务报表分析最综合的一个常用指标。在对财务报表分析时，我们主要从流动比率、盈利能力比率、负债比率和资产管理比率四个方面展开分析，以揭示企业的经营状况和管理水平，同时，我们借用以权益报酬率为纲领性指标的杜邦分析法对公司经营和财务状况进行综合分析，对企业或部门管理者进行业绩评价。该方法是根据财务比率的内在联系，对公司财务状况和经营活动进行逐级分解剖析，从而从经营和管理两个方面揭示问题、总结经验。然而，权益报酬率也不是一个十全十美的指标，在进行业绩评价时还存在一些缺陷，需要用其它指标进行修正或补充。
经济附加值=税后经营净利润―税后经营资本成本
=息税前利润×（1―公司税率）―投资者提供的经营资本总额×税后资本成本率
成功报酬制度的必须条件
将管理者的报酬与经济附加值的增长相联系，将激励管理者为创造价值而努力，但是这一类的报酬制度要发挥作用必须满足以下条件。
1．以一段时间的经济附加值为基准
今天作出的某种管理决策，如资本支出决策，很可能会影响随后很多年的经济附加值水平，因而红利应与管理者在几年内创造的高额经济附加值相关，如3～5年，而不仅是1年。
2．建立经济附加值保证金
公司的报酬计划建立并被员工接受之后，就不应当再有改动，奖金也不能被虚夸。额外
的业绩应得到慷慨的奖励，反之，糟糕的业绩应当受到惩罚。要实现这一点，一个办法是允许管理者在给定的一年里只能兑现一部分经济附加值红利，如25%，剩下的余额留在公司的“保证金”上。如果后来的年度经济附加值下降，他们的“保证金”也将减少，减少的数量与经济附加值下降的幅度相关。在3～5年之后，管理者可以收回其经济附加值保证金的余额。
3．经济附加值红利所占比重较大
为了对管理者的行为产生显著的激励效果，与经济附加值业绩挂钩的报酬必须占管理者总报酬相对大的比重。例如一个报酬方案中与经济附加值相关的红利由总报酬的5%组成，剩下的95%是有保证的薪金，这个方案不可能比经济附加值红利占总报酬50%的方案有效。
4．整个组织关注的焦点在于创造价值
对尽可能多的管理者实施与经济价值增值挂钩的红利方案，使整个组织集中于创造正的经济附加值和价值。如果只对少数管理者实施这种方案，对组织的其他管理者实施另一种方案，如利润和销售挂钩的红利方案，或者根本没有红利方案，则难以实现目标。
【本讲小结】
满足和维护股东的期望和权益同满足和维护客户与雇员的期望和权益是一致的，公司只有给股东增加价值，才能吸引来自股东的权益资本。公司一旦没有权益资本就无法生存。
公司是否创造价值决定于公司市场价值是否高于融资所需的成本。也就是说，公司的投资回报超过资本成本，公司就创造了价值。公司产生的经济附加值能力越强，公司创造价值越大。
作为公司的管理者虽然不能控制公司的市场价值，但可以控制推动公司市场价值变量因素来提升公司的价值。将管理者的报酬与公司的经济附加值增加和创造价值联系起来，以激励管理者。
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