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如何提高企业的员工绩效
2012年第11期目录
&&&&&&本期共收录文章20篇
　　[摘 要]本文采用了定性研究及定量相结合的方法，探讨了在中国市场经济发展下中国企业中激励因素与工作绩效之间的关系。首先对现有激励理论进行综述，为研究中国企业做了理论铺垫。然后通过实地调研及问卷调查，在得出大量数据的基础上，建构了关于激励因素和任务绩效、关系绩效之间的方程模型，并对方程进行了检验和理论分析论证。最后，本文给出了结论的应用意义，对于后续研究和中国企业建立激励机制具有相当意义。 中国论文网 /3/view-3033094.htm　　[关键词]激励因素， 任务绩效， 关系绩效 　　一 、引言 　　1.研究背景 　　在社会经济不断发展的过程中，劳动分工与市场经济的发展将激励问题带入了管理学理论之中。在行为科学中，激励理论是用于处理需要、动机、目标和行为之间关系的重要理论。人的动机来自于需要，再由需要确定人们的行为目标，而激励则对人的内心活动产生作用，并达到激发、驱动和强化人的行为的效果。由于激励具有相当的应用价值，众多专家学者开始了对激励理论的研究，从各个领域对激励进行探索。目前，激励理论已成为世界多门学科共同进行研究的热点问题之一。 　　 2.国外理论背景 　　 激励理论始于上世纪50年代，发展形成于20世纪后期。管理激励理论是当今研究的热点问题，随着马斯洛、洛克、麦克利兰、赫兹伯格等众多研究学者的研究发展，已逐渐形成发展了成完整成熟的理论体系。 　　 近几十年来，国外对于激励理论已进行了大量的研究并建立了多个理论体系。总体来说，可以分为两类激励理论。 　　 一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论，即“内容型激励理论”；内容型激励理论集中于上世纪五十年代出现，主要针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究。这一类理论主要有马斯洛的“需要层次”理论（Maslow's hierarchy of needs）,这个理论假设人的需要有五个层次即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要，满足了低层次的需要，才能不断满足高层次的需要；道格拉斯?麦格雷戈(Douglas McGregor)的X理论和Y理论，X理论主张人性本“恶”，Y理论主张人性本善，所以管理者采用不同的理论实施不同的管理政策；阿尔德佛的“生存――关系――成长（ERG）理论”（Alderfer's ERG theory），这个理论假设人的需要分为生存、关系和成长需要，各个需要没有层次，该理论弥补了马斯洛需要层次论的不足；赫茨伯格的激励―保健理论（Herzberg's two-factor theory ）,这一理论认为促使员工满意的因素称为激励因素，导致不满意的因素称为保健因素，它认为有工作本身有关的因素才是激励因素，保健因素只能消除不满感，不能产生激励作用；以及麦克利兰的成就需求理论（McCIelland'SAchievement―theory）,这一理论认为人的需要分为成就需要、权力需要和亲和需要。 　　 另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论，即“行为型激励理论”。行为型激励理论的研究内容包括研究从人的动机产生到最终采取行动的心理过程，还研究如何改造和转化人们的行为，使其达到目标。行为型激励理论在20世纪后期风靡一时。这一类理论主要有洛克(E．A．Lock)的目标设置理论(Goal Setting Theory)，其主要说明有关目标的各种因素会影响员工的行为；弗鲁姆(V．H．Wroom)的期望理论（Expectancy Theory)，期望理论认为人们采取某项行动，是认为这样可以产生其期望的结果；亚当斯(J．S．Adams)的公平理论(Equity Theory)，该理论认为人们不仅关注自己获得报酬的多少，还关注自己获得的报酬与其他人获得报酬的关系；斯金纳（Skinner)的强化理论（Reinforcement Theory)，该理论认为各种奖励和报酬即为强化物，能影响人们的行为，让人们重复某种对他们有利的行为。 　　本文主要基于马斯洛需要层次论和麦克利兰需求论展开讨论。 　　3.国内研究现状 　　改革开放以来，我国经济由高度集中的计划经济逐渐转为开放的市场经济。而随着我国市场经济改革的不断深入，各类企业取得了长足发展。就管理方面来说，企业由以前单纯注重劳资关系和行政管理开始向人力资源管理的方向迈进。立足于我国经济发展现状与企业的实际需要，我国的专家学者开始进行对激励理论的相关探讨。目前，我国关于激励理论并没有形成完整的理论体系，而是从激励理论的各个方面结合中国实际进行探索研究。 　　 国内部分学者开始对不同管理层次的人员如何进行更好地激励，以提高工作绩效方面做了很多相关的研究。张冬梅（2006）对企业经营者人力资本与激励问题进行了系统深入的理论研究和实证分析，吴敬琏（2002）对企业高层管理者和经营者的激励进行了研究，提出股权期权激励理论。而范德成和仉巍（2008）则对我国上市公司高层管理人员薪酬模式的构建进行了探索。 　　国内很多学者针对在如何更好激励员工方面对企业进行分类，对不同的企业类型进行了研究。与上述几人不同，张宇馨（2003）针对我国的国有企业激励机制应如何进行改革展开了研究。徐旭晖（2004）探究了中国高新技术企业激励模式。曾志平和周蒲荣（2006）则分析了中小企业激励机制存在的问题及产生的原因；贾玉文（2010）对我国中小企业员工激励进行了研究综述；王竟玉、王忠力（2011）对我国中小企业中的员工激励机制的发展现状及问题进行了分析。陈卓?（2008）对事业单位的员工激励进行了分析。王志强（2010）对上市公司激励机制进行了研究。 　　 中国加入世贸组织以来，以人为本的管理理念在企业中逐步深入发展，21世纪是知识迅速膨胀的时代，对知识型员工的激励也越来越受到重视。其中张望军、彭建锋（2001）对中国企业的知识型员工的激励机制进行了实证分析。陈云娟（2004）在知识型员工激励模式新探中从知识型员工的特点出发，总结了针对知识型员工的激励因素，强调内在激励和外在激励相结合。刘颖丽（2005）对知识管理中员工激励的新特点进行了探究。刘向红、葛中锋（2006）从心里契约方面对知识型员工的柔性激励模式进行研究。陈晓（2007）从知识型员工的特点和需求方面对知识型员工的激励机制进行了研究。姚猛刚、王兆屹（2010）整合了关于知识型员工的激励理论。 　　 综合以上文献的研究，我们可以发现，多数学者在结合中国国情的情况下，根据实际的调研，对不同类型的企业，不同管理层次的员工进行激励研究。国内也有很多学者在激励理论的基础上结合相关实际对激励模式进行探讨。王媛、王文奎（2011）基于马斯洛需要层次论、双因素理论、X和Y理论探讨了激励理论运用的条件，以及其在中国企业运用中出现的问题。提出如何建立合理和有效的激励机制。周斌（2010）在马斯洛需求层次论、期望理论、归因理论的基础上对员工激励进行分析，并且基于双因素理论、公平理论和强化理论对这些理论在员工管理中如何进行更好地应用做了研究。鲁旭、何秀云（2011）基于马斯洛需求层次论探讨了对科技人才的激励，并通过实证分析提出有效的建议。艾小芹、于景（2011）基于马斯洛需要层次论、双因素理论、麦克利兰的成就需要论以及维克托弗罗姆的期望理论对激励理论如何在管理实践中得到更好地应用提出了可行性建议。
　　通过以上内容我们可以看出，国外特别是美国在激励理论方面的研究已经形成了比较系统、全面并且完善的理论体系。相对而言，中国的研究大多就事论事，各成一家。虽然国内对于激励理论的研究涵盖面广，但均较为片面，仅对相关领域进行了研究，没有进行很好的理论总结和系统化。 　　本研究主要通过对不同企业，不同层次的员工发放的247份有效问卷数据进行分析，通过线性回归分析得出关系绩效和任务绩效的的两个回归方程， 总结出影响员工绩效的四个有效激励因子，从而从这些激励因子出发，总结出企业如何激励员工来提高员工绩效，为企业发展提供可行性建议。 　　二、研究方法 　　本研究由两个实证研究组成。包括两个阶段，第一个阶段是确认目前中小企业中对员工的激励方式，并构建问卷测量员工对激励方式的感受程度。我们首先采用关键事件演绎的方法来确认中国目前中小企业对员工采用的激励方式。在对这些方式进行整理调整的基础上，我们设计出一套量表来测量员工对这些激励方式、个人绩效、满意度的感受程度。在第二阶段，我们用结构方程建模的分析方法，来发现激励方式与员工满意度、离职率（关系绩效、任务绩效）之间的相关程度。 　　1.量表的设计 　　我们首先采用演绎的方法，确认中国目前中小企业一般对员工采用的主要激励方式及内容。这种方法要收集回答者对企业激励、个人绩效、满意度的描述，然后按照内容分析的方法把收集到的描述演化为企业的激励方式（内容）条目。同时，在综合各方资料的情况下，我们总结出了关于满意度的6个问题、关于绩效的12个问题以及关于离职倾向的5个问题。 　　2.条目产生和整理 　　量表的开发采用了七个样本。这七个样本用来产生条目，它包括来自不同企业的23名员工。这些企业包括科技、金融服务、印刷、服务、文化、设计、软件等行业，被采访员工中两名是高层管理者，五名是中层管理者，三名是技术骨干，余下的为基础管理者和普通员工，回答平均年龄是 36.4岁，在企业中平均任期是 6.7。每个回答者对采访者提出的问题进行开放式回答。采访者的问题主要集中为 激励内容、管理制度及个人感受。23名采访者一共产生了57条陈述。并且我们将关于满意度、绩效、离职倾向的总计23个问题，对23名被访者进行了有效性测试。剔除了5个无效问题。 　　(1)第一轮提取 　　在对采访记录进行整理的基础上，我们依据采访中受访者提到的有关企业激励方面的相关语句，转化为便于分析的激励手段（例如：“我们的领导经常给我们讲发达之后的辉煌”，转化为“领导提出未来愿景”）。我们团队通过合作讨论，将采访记录转化为49个激励手段。 　　(2)第二轮提取 　　团队成员一起讨论第一轮提取中转化的激励手段。我们队相似（或相近）的手段进行整合（或合并）（如：将“工资”和“交通补贴”“伙食费”合并为“薪酬福利”）。团队成员对调整后的激励手段进行语句精确转化，使其符合根据采访记录提取的相关语句。这轮提取结束时，与中国中小企业使用激励手段有关的41个语句被确定下来。 　　3.样本与程序 　　为构建一套具有信度和效度的中国中小企业员工对企业激励手段感受程度的测量工具，我们选择了330名员工进行调查。这些调查对象的平均年龄在26岁-30岁，在企业中平均工作了3年。我们采用在量表构建阶段中确定的41个语句来进行测量。每一个语句用一个里克特氏量表测量。回答者要求判断所给语句中描述企业给予的激励手段与其自身感受的符合程度，从1（非常不符合）到5（非常符合）。 　　三、结果分析 　　1.因子分析 　　本研究通过采访、调研以及查阅资料等方法共设计了41道适合中国的有关于激励因子的题目以及有关于员工绩效的共10道题目，其中激励因子相关题目作为自变量处理，员工绩效相关题目作为因变量处理。 　　 (1)自变量因子分析 　　本研究采用的研究工具为SPSS（17.0），并采用主轴因子分解的提取方法对自变量进行分析、归类和降维，对于自变量中的41个条目进行主轴因子分解，并选用Promax（P）的旋转方法，其中Kappa(K)值选定为4，最大熟练迭代次数为25。同时为了得出的变量因子可以全面的代表我们的问卷题目的整体，我们取消了绝对值为0.30以下的小系数的因子载荷。根据旋转的output中的模式矩阵和结构矩阵，我们逐步删掉了其中没有因子载荷（因子载荷<0.30）和没有交叉因因子载荷的条目，并最终分析出了比较具有代表性的因子。并将因子进行了概念式的命名为薪酬福利及公平（X1）；工作挑战性和自由度（X2）；工作环境（X3）；工作地位（X4）；企业理念（X5）；建言权（X6）；团队建设（X7）。从而得出了我们所需的七个自变量的因子。 　　将条目归类之后，本研究将各个因子所包含的题目的得分进行了函数平均，并计算出了各个个案自变量的因子得分，便于后续分析。 　　 (2)因变量因子分析 　　 因变量因子分析所采用的方法与自变量相同。并归纳出了属于工作绩效中的任务绩效（Y2）和关系绩效（Y1）两类。随后采用同样的函数平均的方法计算出了各个个案的任务绩效和关系绩效的因子得分，以便后续分析。 　　2.回归分析及回归方程 　　通过计算出各个个案的自变量因子以及因变量的因子得分之后，我们首先对于两个因变量与七个控制变量之间进行了相关性分析。并得出任务绩效和关系绩效都与年龄、工作时间、年收入、所处职位四个因子相关。因此在后续进行自变量与因变量的回归分析时，该四个变量作为控制变量加入到回归过程。本研究之后采取控制变量进入回归以及自变量向前回归的方式分别对两个因变量进行了回归分析，并得出了如下的方程： 　　Y1=1.715+0.214X2+0.227X5+0.228X4 (1) 　　Y2=1.715+0.214X4+0.227X6+0.228X2 (2) 　　其中方程(1)为：关系绩效=1.715+0.214工作挑战性及自由度+0.227企业理念+0.228工作地位；方程(2)为：任务绩效=2.078+0.161工作地位+0.130建言权+0.142工作挑战性及自由度。 　　四、讨论 　　通过上述方程(1)和方程(2)，可以看出，若利用员工绩效衡量激励因子的有效性的话，那么有效的激励因子则为工作地位、企业理念、工作挑战性及自由度和建言权四个因子，其中工作地位和工作挑战性及自由度对于关系绩效和任务绩效都有影响，可以将这两个因子解读为公共影响的因子。值得注意的一点是工作的挑战性越高越有利于员工的关系绩效，团队建设越好越有利于员工的任务绩效的达成。由于任务绩效和关系绩效是属于员工绩效的两个方面，因此本文将一并解读。 　　首先本文先基于麦克莱兰德的需求理论对方程（1）（2）进行解读。两个方程中同时出现了工作地位和工作挑战性及自由度的共同因子，系数较大且基本相同，我们可以将这两个共同因子分别解读为成就、权力、亲和三种需求之中的亲和需求（企业理念）和成就需求（工作挑战性及自由度）。该两种因素对于员工的绩效的影响是较大的，即工作任务越有挑战、越能自主掌握工作时间、方式等越有成就感，越认同理解企业理念越能够和同事相处的好并且有归属感，而这些都是导致与员工高绩效出现的因素。 　　 至于方程(1)中的企业理念对于关系绩效产生影响并未对任务绩效产生影响以及方程(2)中的建言权对于任务绩效产生影响并未对关系绩效产生影响的原因，可以解读为企业理念属于亲和需求，建言权属于权力需求的区别。也即对于企业理念的认同度越高，越能够为组织做出一些额外的非规定的工作和贡献；而在任务中的职权或是影响他人的能力越大，越能够激发出对于规定任务完成的激情。
　　 其次本文还通过需求层次理论对方程（1）（2）进行解读。若基于该理论，可将共同因子工作地位和工作挑战性及自由度划分至归属与相爱（第三层次）与自我实现（第五层次），即高绩效的出现需要满足高层次的需求，低层次的需求的满足无法达成高绩效。至于建言权这一属于第四层次（尊重）的需要出现在了任务绩效中，企业理念属于第三层次（归属与相爱）的需要出现在了关系绩效中的原因可以有两个解读。第一个解读建立于任务绩效相比与关系绩效更难达成的基础之上，第二个则相反。如果任务绩效是较难达成的，则说明中国员工的需求层次分布和外国的相当，较难达成高绩效的项目需要高层次需求的满足才能够实现；如果关系绩效较难达成，可根据ERG理论任务员工在完成高难度的关系绩效时，尊重的需求得不到满足，即完成非工作任务时无法得到尊重，也即没有人听取一个非专业人士的意见，员工没有建言权，因此属于第三层次的归属与相爱的需求得到了加强，从而使的企业理念的认同是促进关系绩效达成的激励因素而非建言权。 　　五、研究局限和展望 　　本文基于激励因素对工作绩效的影响机制作了深入分析。但本文的研究不可能覆盖激励机制中所有问题，本文研究局限表现在以下几个方面： 　　首先，本文并没有从所谓的我国特色的创业企业作为主要研究对象，也没有针对某个特定行业作为研究领域，而是广泛选取调研单位和问卷样本，各行业的差异性未作为考虑因素纳入研究之中。一方面，这样做有利于克服行业差异给研究带来的复杂性，使研究具有更广泛的普遍性，适用于大部分行业的企业；但从另一方面看，这有可能导致研究的实践性和应用性有所降低。 　　其次，本文问卷中的问题和激励因素的总结是基于对走访的各个企业而得出的，个别问题基于企业个案成立，但放在宏观角度则不然，可能在一定程度上影响了研究的广泛性和普遍性。并且，就研究的样本数量来说，其涵盖范围也不够广。因此，在未来的研究中将需要在更广阔的地域上进行进一步的验证，同时如果能够加入跨文化研究的因素，效果可能会更好。 　　最后，本文从实证层面上对激励因素对绩效的影响展开分析，而对于理论分析方面的研究较少。这主要是因为：有关激励和绩效的分析大多针对某一领域研究，缺乏完整的理论分析体系，因此难以为我们的研究提供完整的理论支撑。并且，本文研究得出的模型是一个静态模型，虽然我们考察了各激励因素对工作绩效的影响及其作用机制，但没有从纵向上或时间序列上对其进行研究。 　　 六、结论和指导意义 　　尽管本研究存在局限性，但我们仍然得出了一些具有指导意义的结论。 　　 第一，这项研究通过实地调研、查找资料和调查问卷等多种方式，对中国具有代表性的行业中的企业员工激励效果和激励行为进行研究，找出了具有中国特色的激励条目，并归结为了七个主要的激励因子。这不仅对于其他人的继续研究做出了一定的铺垫和贡献，同时也给企业的激励机制的构建指明了大致的方向。 　　第二，此研究得出了影响关系绩效以及任务绩效的激励因素，并对此进行定量分析，构建了关系绩效和任务绩效与激励因素间的方程等式。即： 　　关系绩效=1.715+0.214工作挑战性及自由度+0.227企业理念+0.228工作地位； 　　任务绩效=2.078+0.161工作地位+0.130建言权+0.142工作挑战性及自由度。 　　由方程我们可以发现，任务绩效和工作绩效都被工作地位和工作挑战性及自由度影响，以及企业理念影响关系绩效、建言权影响任务绩效这一关系，这两个关系充分地反映和契合了中国的国情，这对于理论界的后续研究以及企业人力资源管理部分进行员工激励都是有一定贡献的，根据此研究的结论，企业能够做到更好的提高员工绩效。 　　最后，我们希望在未来能够出现更多地实证研究，对探索在企业的不同发展阶段员工的激励因子是否有所区别这一问题进行探索。另外，影响工作绩效因素的激励因子是否有所不同，这个问题也值得我们未来进行深入的探讨。 　　从指导意义方面来说，近年来，随着我国企业的人力资源开发技术的不断进步以及企业对于员工绩效考核的重视程度不断加强，企业的关注点已经不仅局限于必须的规定的任务绩效上，而是朝着更加难以发现的关系绩效方向转移。企业激励员工的工作和非工作行为的目的就是为了给企业创造价值，因此企业如果能够准确找到激励因素有哪些是具有非常大的帮助的，这能够使企业设计更为有效的激励和考核的内容。特别是企业如果能够针对工作外的关系绩效做出更加准确的激励方式，将有更大可能使员工做出相对于任务本身而言，对于组织成长贡献更大的行为，该种行为正是企业所缺少的并且是无从下手去进行准确激励的。若企业能够设计出更符合员工需求的制度，例如允许员工对于自己的工作提出建议意见并积极考虑或采纳，大力宣传普及企业理念以增加员工对于企业的认同感和归属感，给予员工更大的工作自由和更有挑战性的任务等措施，将能给更有效地提高员工的绩效，从而帮助实现企业的目标。本研究在调查了两百多名的员工的基础上提供了相对科学的七个激励因素，和任务绩效以及关系绩效的影响因素，若企业能够善加运用并根据自身情况做出相应的调整，免去了诸多的繁琐的研究步骤，应该是一条相对可行性较高的路径。 　　参考文献: 　　[1]苏?B.M.舍佩尔.管理心理学.南京:南开大学出版社,2007 　　[2]张德.组织行为学.北京:高等教育出版社,2004 　　[3]詹秋月.西方激励理论的演进与发展.商业经济,2007年第2期(总第287期) 　　[4]王雅楠.激励理论综述及启示.科技情报开发与经济,2007年第l7卷第3期 　　[5]张冬梅.企业经营者人力资本及激励方式.北京:中国经济出版社,2006 　　[6]陈清泰,吴敬琏.股票期权实证研究.北京:中国财政经济出版社,2001 　　[7]吴敬琏.股票期权激励与公司治理.经济管理文摘,2002(6) 　　[8]范德成,仉巍.我国上市公司高层管理人员薪酬模式构建研究.现代管理科学,2008(8) 　　[9]韩大勇.知识型员工的激励.北京:中国经济出版社,2007 　　[10]顾建平.战略薪酬――知识员工薪酬激励理论与实证研究.南京:南京大学出版社,2006 　　[11]鲁旭，何秀云.科技人才激励问题初探――基于马斯洛理论的实证分析和对策建议.中国科技信息,2011(7) 　　[12]王志强.上市公司激励机制研究.中国乡镇企业会计,2010(9) 　　[13]张宇馨.国企激励机制改革研究.现代管理科学,2003(6) 　　[14]陈卓?.浅析事业单位的员工激励机制.现代商业,2008(20) 　　[15]曾志平,周蒲荣.国中小企业激励机制的问题及对策.企业技术开发,2006(09) 　　[16]祁之杰.我国物流资源优化配置问题探讨.管理现代化,2004(01) 　　[17]姚猛刚,王兆屹.知识型员工整合激励理论.科技管理研究,2010年第17期 　　[18]张望军,彭建峰.中国企业知识型员工激励机制实证研究.科研管理，2001年11月第22卷第6期 　　[19]陈云娟.知识型员工激励模式新探.经营与管理研究,2004年第3期 　　[20]刘颖丽.知识管理中员工激励的新特点.商业经济,2005年第6期 　　[21]刘向红,葛中锋.知识型员工的柔性激励模式研究.技术经济与管理研究,2006年第3期 　　[22]陈晓.知识型员工激励机制的构建.科技创业,2007年第1期 　　[23]徐旭晖.中国高新技术企业知识型员工激励模式探究.经济与管理,2004年第5期 　　[24]贾玉文.我国中小企业员工激励研究综述.生产力研究,2010年第2期 　　[25]王竟玉,王忠力.我国中小企业员工激励机制发展现状及问题分析.城市建设理论研究，2011(22) 　　[26]史颖.我国国有企业激励机制的历史与现状.忻州师范学院学报,2011年10月第27卷第5期 　　[27]周斌.基于激励理论的员工激励分析.前沿,2011(08) 　　[28]王媛,王文奎.激励理论及其在企业管理中有效运用的关键问题探讨.经济研究导刊,2011(27) 　　[29]艾小芹,于景.试析激励理论在管理实践中的应用.管理论坛,2011(09)
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/etc/nginx/nginx.conf.如何提高工作效率
问 如何提高工作效率
　　工作中我们都在极力追寻高效率的工作，高效率就是最短的时间内高质量的完成工作量，现代社会中，时间就是金钱，时间就是生命。没有哪位老板喜欢太慢的员工，工作效率是企业的生存之本，也是员工能够在企业中发展之本。如何才能让自己高效率的完成工作，在芸芸众生中突出自己的工作效率呢?
　　一、全心投入工作(work harder at what you do)：当你工作时，一定要全心投入，不要浪费时间，不要把工作场所当成社交场合。光这个秘诀，如果你能长期实践，就能使你的生产力加倍。　　二、工作步调快(work faster)：养成一种紧迫感，一次专心做一件事，并且用最快的速度完成，之后，立刻进入下一件工作。养成这习惯后，你会惊讶地发现，一天所能完成的工作量居然是如此地惊人。　　三、集中处理(bunch your tasks)：一个有技巧的工作人，会把许多性质相近的工作或是活动，例如，收发E-MAIL、写信、填写工作报表、填写备忘录等等，集中在同一个时段来处理，这样会比一件一件分开在不同时段处理，节省一半以上的时间，同时也能提高效率与效能。　　四、熟练工作(do things you are better at)：你找出最有价值的工作项目后，接着要想办法，通过不断学习、应用、练习，熟练所有工作流程与技巧，累积工作经验(一句话解决KNOW HOW的问题)。你的工作愈纯熟，工作所需的时间就愈短;你的技能愈熟练，生产力就提升得愈快。　　五、简化工作(simplify your work)：尽量简化工作流程，将许多分开的工作步骤加以整合，变成单一任务，以减少工作的复杂度，另外，运用授权或是外包的方式，避免把时间花费在低价值的工作上。　 六、工作计划：每日为自己指定一个工作计划，做一个工作列表，把每日需要做的具体工作按照轻重缓急排列，另外相似的工作最好排在一起，便于思维，先处理紧急的工作，在处理重要的工作，最后处理简单、缓慢的工作。指定工作计划每日的工作才有方向，才不走冤枉路，马装车好不如方向对，没有方向瞎忙活，才努力也是枉然。
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