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行动学习--从培训到绩效（第979期）
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非会员价格3800/人，需会员套票8张
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人力资源&--&培训管理
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培训总监培训经理，人力资源总监和经理，直线业务部门负责人
越来越多的组织意识到团队导向的方法更容易成功或获取更多的利益，但是实现这种转变却非常的不容易，甚至很痛苦。工作任务书，奖励，绩效考核，补贴，360度评估系统等等管理模式的方法和手段都是根植在对员工个人的认识和期望之上，而不是团队为基础。一个由个人构成的小组，而不是共同有效工作的团队对于认可和接受员工的个人小组转变为统一有效团队的经理人，执行官和企业经营者，行动学习将提供有益的帮助。
行动学习的背景：实用主义教育理论指出，&知识不是由读书或别人解惑而得来的结论！&，&一切知识来自于经验！&。721法则明确指出：人类的知识与经验积累中，70%来自于经验，20%来自于上司、领导的带教，只有10%来自于培训和传统的学习当中。经验学习圈也大大地丰富了以上的论点,而中国人传统中对知识的积累往往&是只可意会，不可言传&，难以形成抽象的概念和原理，不利于在组织团队内传播，共享并提升组织绩效。
第一部分 ：理解行动学习
1、学习与发展的历史
2、行动学习定义
3、行动学习六要素
4、行动学习的理论基础
5、行动学习的六个角色
6、行动学习项目周期的八个步骤
第二部分： 行动学习中的三大核心技能
核心技能是作为一个优秀行动学习团队成员所必须具备的态度、风格或行为。工具和过程的掌握是比较容易的，而催化中核心技能的获取，需要长期的实践和不断反思才能形成。掌握了催化中的核心能力，行动学习团队就能达到比较自如的境界。
一、沟通模型四步骤
二、行动学习核心技能之一&倾听&技能
三、行动学习核心技能之二&提问&技能
四、行动学习核心技能之三&中立&技能
第三部分 ：行动学习的经典研讨工具
一、团队列名法
1、团队列名法的特点
2、团队列名法的实施六大步骤
二、团队共创法
1、团队共创法的来源
2、团队共创法的实施六大步骤
3、团队共创法的选题
4、团队共创法的应用
5、团队共创法的应用分享
第四部分 ：运用行动学习提升组织绩效
心智模式(Mental Model)决定行为(Behavior),行为决定业绩(Performance)
行动学习的目标是追求人(或组织)的工作行为的持久改变
行动学习的本质是追求人(或组织)的心智模式的根本转变
掌握了方法，并不能有效保证组织绩效有效提升，从而，需要有一套基于提升组织整体绩效的完整行动学习过程方法，结合经典的【管理五原则】：1.关注结果；2.全局思维；3.聚焦关键；4.发挥优势；5.保持正能量
行动学习过程方法为：
绩效提升型行动学习六步法
第一步：关注结果&&明确主题、设定目标
管理是一种以取得结果为目标的职业，其评价标准就是目标和任务的完成程度。优秀经理人的思路和行动可以体现他们的一般管理模式，即关注结果。他们的主要（有时是唯一）兴趣点就是结果，对于经理人而言，工作中其他任何事情都是次要的，只有管理活动的结果让他们真正感兴趣。
1、梳理影响组织绩效的症状；
2、明确问题并确定提升绩效的有效目标。
第二步：全局思维&&分析要素，明确关键
卓有成效的管理者不仅仅是从自身职位的角度，而是基于企业整体，从他们在这个职位上，以其知识、能力、经验做出什么贡献的角度，分析实现提升组织绩效目标的要素。
1、提出具体事项
2、观点归类；
3、命名组群
4、形成决策
第三步：聚焦关键&&分析症状、明确关键
如果管理者对结果与获得成功感兴趣，就必须在把自己限制在少数几件事情上，抓住管理中少数几个缜密选择的关键点。除此之外的任何其他选择都会导致折中局面的出现，最好的结果也不过是庸碌无为，最坏的结果则是失败。失败的原因通常并不是努力程度不够，而是精力分散。
1、针对关键要素提出存在的症状
2、问题树在分析症状时的应用
3、影响组织发展的三大类障碍
第四步：形成方案&&提出创造性解决方案
每个人都有优势，即使是那些看起来能力最差的人，也许优势不是很多，通常只有一项。此外，我们还会发现，即使是能力最强的人，也有一些明显的弱点。如果管理者首先关注、最关注的是员工的弱点，并且想不遗余力地消除它们，这才是一个可怕的问题。关注和利用优势这项原则的含义和实现方式就是：通过管理行为，让每一个员工在自己擅长的领域内工作。这也正是我们所看到的所有高效、成功、优秀的经理人的管理方式。
1、针对要消除的症状提出有效措施
2、运用&盈利矩阵&分析并确定80/20行动。
第五步：质疑反思&&对学习的过程进行反思
对解决方案背后的想法加以检视，反思我们在管理中看问题的心智模式，进而才能采取真正有效的行动。当发现错误时，其改正方法包括对组织目标，分析的原因和常规措施的质疑反思。行动学习向组织中根深蒂固的观念提出质疑挑战，有利于人们提出与以往不同的提升业绩的解决办法，并获得巨大的飞跃。
1、对目标的质疑
2、对原因的质疑
3、对措施的质疑
第六步：保持正向思考&&落实行动计划
行动学习中，每一个成员会竭尽所能提供与接收他人的意见。而建立信任的团队是结果达成的基础，团队有信任基础后，如何通过他人激励、自我激励、相互激励，关注发展机遇，形成立体化的能力传导系统，以超越业绩目标。 落实行动学习计划，需要正面思考，使我们能够看到机遇，并摆脱对情绪的依赖。积极的、建设性的思维方式所带来的结果，通常会让人们在他力所能及的范围内，在自我选择的约束条件下，做到了最好。行动学习的保持正向思考原则将管理者的注意力转向机遇，这应该变成一种习惯。
1、措施的具体负责人（应该是具体的个人而不是部门）
2、明确开始与结束的时间
3、进度的检查人及检查时间节点
4、关注机遇和发展策略
5、从他人激励到自我激励
6、从自我激励到相互激励
7、摆脱个体依赖和组织依赖
8、超越期望目标
第五部分：现场答疑 Q&A
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行动学习-从培训到绩效（第662期）
公开课详情
开课时间：
日 09:00（该课程已结束）
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课程价格：
非会员价格3600/人，需会员套票5张
授课讲师：
开课地点：
杭州&杭州西湖之春 三楼多功能厅（潮王路169号）
课程类别：
人力资源&--&招聘管理
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咨询热线：400-
总经理、人力资源总监、经理，HR工作者
我们可以说解决组织问题根本的途径，只要我们一直把心门敞开，便能随着我们在人人本俱的探究之光与质疑的慧见之下，充分调动团队每一个成员的智慧，而这拧成一股绳一般的团队智慧，就是解决组织当前面临实际难题的解药。
第一部分 ：理解行动学习
1.什么是行动学习
2.行动学习定义
3.行动学习六要素
4.行动学习的理论基础
5.行动学习的六个角色
6.行动学习项目周期的八个步骤
7.一次有效研讨会的组织工作
第二部分： 行动学习中的三大核心技能
核心技能是作为一个优秀行动学习团队成员所必须具备的态度、风格或行为。工具和过程的掌握是比较容易的，而催化中核心技能的获取，需要长期的实践和不断反思才能形成。掌握了催化中的核心能力，行动学习团队就能达到比较自如的境界。
保持中立（每个学员实战练习）
倾听（每个学员实战练习）
发问（每个学员实战练习）
第三部分 ：行动学习-团队智慧催化的结构化工具
头脑风暴法
团体列名法
团队共识法
团队共创法
第四部分 ：行动学习-催化团队智慧的过程方法
提升组织绩效的行动学习十步法
第一步：摆症状，明确问题并确定目标
目的：描述症状，重新阐述问题，确定解决问题的目标
1.一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论
2.尽可能穷尽所有的现象
3.坚持目标导向（有可能不需要现在处理的问题）
本步骤探讨：1.确信已经穷尽问题的症状了么？我们是如何知道这些事实的？
2.这到底是个什么问题？
3.目标再提高一些会怎么样呢？
第二步：自由讨论原因
目的：找到导致问题或者症状的可能原因
1.将显而易见的原因放在一起
2.问五层为什么
3.用好奇心来搜索信息，找出以为知道，但不熟悉的地方
4.思考改善对&早已知道&的事情的看法，建立新的关系
本步骤探讨：1.是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？
2.其他可能的原因呢？
3.你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？
第三步：删除相关性小的原因
目的：找到导致问题的关键原因集合，剔除不相关或者相关性小的原因
1.基于慎密的思考而不是所谓的常识来选择重要的原因
2.对于被筛选掉的内容，要重新问一次&为什么说这一条不重要&
3.所有重要原因都必须经过调查确认
本步骤探讨：1.是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？
2.其他可能的原因呢？
3.你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？
第四步：删除相关性小的原因
目的：将原因系统化、逻辑化
1.基于事实和慎密的思考而不是常识
2.所有的人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分的重视
3.用好奇心来搜索可能存在的关系，勇于提出新的假设
本步骤探讨：1.你是如何知道这个因果关系的？背后的原因又是什么呢？
2.还有其他可能的原因呢？存在因果颠倒的可能性吗？
3.如果请你用直觉判断，你感觉这个因果分析如何？
第五步：将原因按轻重缓急排队
目的：找到最根本的原因，并确定解决问题的先后顺序
1.一定要找到最根本的原因
2.根据紧迫性确定解决的先后顺序，紧迫性指不解决问题会更加恶化的原因
本步骤探讨：1.这些原因消除后到底能在多大程度上解决问题？你是如何知道的呢？
2.这些原因的变化趋势如何？
3.这些不重要原因存在，会发生什么？
第六步：将原因转化为子目标
目的：制定消除原因的具体目标
1.目标经过SMART原则检验
2.子目标达成后，必须实现第一步确定的总目标
本步骤探讨：1.如果目标再提高一点会怎么样？
2.所有子目标实现后能够得到什么呢？
第七步：讨论解决方案
目的：制定达成目标的可能方案
1.针对子目标要有两套以上的解决方案
2.不同方案之间是独立的，一般有排他性
本步骤探讨：1.如果没有任何限制，你会采取什么方法呢？
2.这些方法是否可以相互嫁接产生新的方法？
3.你为什么认为只能选择这些方案呢？
4.如果反过来做，又会怎么样呢？
第八步：对解决问题的过程进行反思
目的：问题、原因和目标进行整体回顾和反思
1.企业实际工作面临的问题，必须进行系统反思
2.反思过程要充分利用直觉和感受，不放过任何可能的担心、不舒服
3.有勇于否定的勇气，有重头再来的决心
本步骤探讨：1.对目标反思
2.对原因反思
3.对措施反思
第九步：评估并确定解决方案
目的：设计评估标准并选择最佳方案，将选中的方案进行风险分析
1.就评估工具达成一致
2.评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打分法，即所有人对评分达成一致
3.对于分布范围外的分数，要做出解释说明然后重新打分
本步骤探讨：1.方案必须满足的标准是什么？为什么这些标准重要？
2.还有其他需要考虑的标准吗？
3.这个方案可能的风险是什么，如何规避？
第十步：制定行动计划
目的：制订详细的可以操作的行动计划
1.行动计划要具体、可以操作，可以跟踪
2.行动计划尽量在培训结束后短期内启动（不超过2周）
3.行动计划动宾格式描述
4.行动计划执行前要通过正式的决策程序
本步骤探讨：1.实现这个方案 需要完成哪些工作？
2.这些工作具体吗？明确吗？
3.还有其他什么重要的工作吗？
第五部分：1.学员设计自己的行动学习流程；2.Q&A
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