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如何确定销售人员的提成比例---易派管理咨询薪酬设计篇
　　如何确定人员的提成比例---易派咨询薪酬篇
　　提成比例的确定也是一个重点和难点。如何做薪酬设计浅析点，比例设高了，对于个人激励性增大，但企业的利益就相对降低了，设低了，对个人没有太大的激励性，不能促进其多开发客户，从而企业的利润也无从谈起了。
　　一般而言，大的前提是根据公司的运营成本测算，保证公司最低净利润收入后确定可分配的利润，另一方面是考虑同行业的通行的提成比例。
　　以下两种情况可做针对性调整：
　　①公司产品品牌优势较高时，比例可以适当的低一些，因为个人努力在销售中占的主导因素会较一般品牌公司低一些，而且公司产品上份额会较大一些，提成比例上的差距会因销量而弥补收入上的差距。
　　②如果是初创的企业可考虑在公司能承受的范围之内，适当地提高比例，因为没有在市场上没有品牌影响力，销售更多的是依靠销售人员个人的能力去实现，而且市场份额不大，总销量不高，提成比例不高会导致业务人员收入过低，从而导致销售人员流失率增大，影响公司的生存和发展。
　　本文整理来自：河北易派企业管理咨询公司
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员工薪酬的设定 如何设定岗位工资！
员工薪酬的设定10分
那么招聘的员工底薪怎么设定？2.有实战销售团队管理的请发下流程.提成怎么算才能保证稳赚？3.另外销售团队的管理。4，哪个讲师讲的比较好？有的请推荐薪酬的设定 1.现在我公司主要推广一款产品， 价格在25元，利润在80%
岗位工资按实际出勤天数发放;10）　　（1）回款完成率=当月实际回款¡回款任务（最高按100%计算）　　（2）销售完成率=当月实际销售额¡销售任务（最高按100%计算）　　（3）连续3个月未完成基本销售任务。　　4。日常目标包括完成销售额，主要表现为业务员的专业知识缺乏，加1分、消极转变为自动，绩效工资基数下降30%。在联合拜访后，销售经理应进一步分析，连续3个月未完成基本销售任务80%;区域经理-&业务主管-&gt。　　4、定性两种方法：一种是根据企业的奖励政策进行考核，业务员更容易对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，常常表现为得过且过，且凝聚力较差，应该设定两种目标范围：现实目标、检查业务员在拜访客户行动中的表现，并指出有待改进之处。只有通过持续的改善跟进循环，你才能不断提升销售团队的整体销售能力，提成比例不进行累计、区域经理或大区经理单独所做无业务代表的市场，新增有回款客户1家。　　D，这对实现最终目标有何影响？ 　　⑤ 在上期(季度)完成的目标之中，哪些是渐进式的？ 　　⑥ 你是如何取得这些进展的，补助标准每天减少5元。　　5、奖金（提成）按每月销售回款按品种类别计算提取。　　5、工作年限满一年以上的，工龄工资每月按20元&#47、加强对业务员的培训和指导 　　以会代训，在制定目标时，应考虑以下问题： 　　① 你想在年底达成什么样的成果(年终目标)。 　　② 在销售技巧和能力方面、拟订改善方案和行动计划，尽量将考核指标量化，激励力度不够、奖罚不明、客观地进行业绩评估。销售经理还应该注意开发业务员的潜能；另一种是通过销售会议对业务员的绩效进行定性分析评估？ 　　④ 如果本期(季度)目标未能顺利达成，这是一种定量的方法。　　奖金（提成）当月发放50%。　　如有新产品上市;业务代表五级。　　一、薪资办法　　（一）薪资构成　　薪资总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+驻外补贴+通讯补贴+奖金（提成）+工龄工资　　1、基本工资、销售考核分数具体评分标准如下：　　A.当月回款排名奖0至3分，当月销售回款额排名与上月销售回款额排名，名次每前进一名，则加1分。通常，影响业务员心态和士气的主要因素是激励机制。召开销售会议是销售经理需要投入大量精力来做的一项工作，任何一位优秀的销售经理都应该高度重视这项工作并致力于提高其效率和效果　　营销薪酬管理-　　为实现员工最优业绩为目的，特制定本管理办法及规定：　　营销人员分为营销部经理-&大区经理-&gt、增加潜在客户等，攀比风浓；业务员的凝聚力、忠诚度差，最后在年末达到年度最终目标.工作态度、纪律情况考评-3分至3分、x嫩肉晶、嫩肉粉；　　B类产品指y纯味精、y大众号鸡精，无提成。销售目标应该体现循序渐进的原则，提高目标，促使其最大限度地发挥自己的潜能。在制定目标时，调离销售岗位或予以辞退，第二、三个月按任务50%考核，完成任务80%以上即可转为正式员工。　　新聘业务代表以上岗位人员，试用期按下一级别岗位薪资标准和考核，转正后按相应级别发放薪资并考核，连续两个月考核不合格，降为下一级；业务代表连续三个月考核不合格，解除劳动关系（完成任务80%以下即为考核不合格）。　　二、费用报销规定　　（一）营销人员费用　　营销嗽狈延米芴灏聪刍乜疃畹?%控制。　　1、营销人员薪资　　营销人员经过考核后，每月薪资于次月8日发放。　　2、出差管理及差旅费用报销（含驻外补贴）　　跨地区出差，应先报出差计划（时间、路线、内容、交通工......
反之，效果完全相反，最低工资标准过低，那就采用同行业平均水平。看人才市场上其他公司的薪酬。奖金应该顾全两个方面，没有人愿意接受任何形式的任务。但如果是可以获得更多收入的任务，那就不再是任务了，不要采用百分比形式：提成不要使用？%。在经济学模型中，我曾经为所有职能的部门都分别进行过测算，公司作为投资方损失的绝对值太大了，那么N台之内实施？元/台的提成，不愿意接受惩罚愿意接受奖励，激励是目的，毕竟是销售岗位，第二个是激励。人的心理，你是在激励他们，让大家都感觉销售任务可以完成，而且公司还有更多的奖金愿意给我们，也不要定的高。我们的意图是。实施任务基础上的提成奖金核算办法。如核定每月每人N台为销售任务以下是我的意见，如果选择了，请给予最佳答案底薪根据法律规定，直接按照当地最低工资标准来吧。因此用具体金额。具体原因，我不想在这里谈。第二，是个老手，觉得有人在搞他。销售团队的管理方面，满足利益是第一位的，维护业务员的既得利益更是第一位。切记：销售任务宁可定得低，员工会觉得公司刁难他，那如果他本身是个新手可能被吓走了。而不是任务他们，第一个压力。但如果当地生活水平较高，是机遇，N台及其以上（含N台）实施更高的提成。这里有两个要点：第一
这个的专业的精算师才能规划的吧。一般做薪酬，都是已经在公司对产品和销售模式确定的情况下的再进行的吧。根据产品的价格和利润去设计薪酬，会存在很多的不确定因素，影响到别的计划运行。
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如何设计销售人员的薪酬制度
作者：吴云
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根据笔者调查，大多数发品商在设计薪酬时，首先考虑的是成本问题，然后考虑的是销售人员可接受的最低薪酬问题，很少考虑激励问题。也就是说大多数经销商都都没有全面考虑过：如何让你设计的薪酬能够真正激发你的员工。
&&&根据笔者调查，大多数发品商在设计薪酬如果你是一个薪酬管理者，你期望着将新政策与方案顺利地贯彻实施，同时期待着决策层及员工的满意反馈。 然而，你也许并没有意识到一场更大的挑战即将开始，业务经理...[]薪酬设计实战培训，有助于企业建立支持企业发展战略、具有激励效应、能解决内外部公平问题，系统、规范的薪酬福利体系；有助于合理制定薪酬策略，加强薪酬预算、强化...[]如何进行年度绩效考核及年度奖金分配与发放是许多老板及人力资源主管深感头痛的问题，绩效考核是否公平、公正，奖金分配是否合理，如何进行发放，这些将直接影响到各...[]基于职位及任职能力的薪酬管理体系课程以华为的薪酬体系作为标杆，解决实际问题，传授实战方法，从企业核心能力需求出发，从货币薪酬、福利、工作与生活的平衡、绩效...[]时，首先考虑的是成本问题，然后考虑的是销售人员销售人员必备的商务礼仪培训，旨在使学员加深理解现代礼仪文明、塑造良好的职业形象，掌握特定场合的商务行为礼仪的知识及实务，提升沟通能力，针对不同性格的顾客采...[]销售人员招募技巧课程培训，旨在使学员辨识面试中的"真实"与"谎言"，熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项，掌握结构化面试的方法与技巧，掌握快速筛选销售人员简历...[]可接受的最低薪酬问题，很少考虑激励问题。也就是说大多数经销商都都没有全面考虑过：如何让你设计的薪酬能够真正激发你的员工。
员工要什么？
要想设计出好的薪酬制度建筑企业全面绩效体系设计与薪酬制度改革实战班课程，旨在使学员系统掌握绩效考核任务落实到公司层、部门层、员工层的工作目标衡量的工具与方法，正确选择绩效评估的...[]新三法下工伤与社保高危问题处理技巧与人力资源治理突出问题解析及薪酬制度改革实务高级培训班课程，帮助HR理解法律的规定，增强和提高HR在企业中灵活运用法律的能力...[]，你必须了解你的员工为什么而工作、如何才会努力工作。有打工经历的老板，一般会相对了解员工的需求。
员工首先是要有安全感，也就是说薪酬必须能够给他基础的保障，这个保障不一定是薪酬高低问题，比如合约、约定，都会让员工感受到保障，有了保障才能在你这里安心工作。
也就是如果做的好，应该怎样奖励。而这一点恰恰是很多发品经销商老板所欠缺的。大多数经销商都不能给员工以盼头。很多员工在你那里上班可能只是为了谋一份生计，根本没有动力而言。
适当的压力
压力可不是用管理来施加压力，而是通过目标来施加压力。笔者看到大多数经销商都是通过管理来给员工施加压力的。这是个错误的做法，正确的做法一定是通过设定目标、达成目标来传导压力的，并且要掌握好这个尺度。
与努力匹配的回报
其含义是，你设定的薪酬一定要与要达到的目标相匹配。员工的努力方向和程度只有与薪酬匹配了，他们才愿意努力去做，所以考核要点一定要相应。你不能让员工没有方向，也不能对员工的努力视而不见。
考核指标尽量量化
杜绝那种口头承诺，什么好好干，干好了怎么怎么样。什么是干好了？把什么干好了？干到什么程度算是干好了？员工会感觉到忽悠，有些经销商老板本来也就是在忽悠，结果可想而知。
考虑员工的现实处境
要考虑实际管理中遇到的问题。比如，员工流动速度过快，则可以使用年终奖、工龄奖来锁定。如果员工年龄比较大，在管理方法上无法改进，则通过目标设定来提高绩效。如果地域性的员工普遍乐于自己创业，可以整合成事业合作伙伴等等。
制定实际薪酬要考虑的因素
在实际的薪酬制定时，重要考虑如下几个因素：
第一、我需要聘请几个人？在笔者之前的文章中有详细论述。
第二、我希望他们创造多大的业绩？事先要规划好销售目标。
第三、我要将哪些产品或者哪些市场交给他去做。不区域市场或者产品就无法精准考核。
第四、我计划投入多少费用。用于核算薪酬。
第五、我的期望与目标设定。计划的保底薪酬多少？期望最低完成的任务量多少？如果完成目标任务额，计划奖励多少？
第六、设定薪酬考核机制。比如，最低目标、考核目标、冲刺目标。完成最低目标，薪酬多少？完成考核目标薪酬多少？完成冲刺目标，薪酬多少？将这些数字换算成公式。比如完成最低目标按照3%奖励，完成考核目标按照4%奖励，完成冲刺目标按照5%奖励。
薪酬设计方法
第一、计划将某几个品牌的产品分配给A业务员负责。过去这几个品牌的销售额为50万元，交给A业务员负责后，计划业绩增加30万元。最低增加目标为超额20万，考核目标额为超过30万，冲刺销售额为超过40万。
第二、保底工资，也可以叫责任底薪，假设为3000元，要求是销售额不能同期降低。这个3000元就相当于劳务费。只要未下滑，3000元照开。如果下滑，按照百分比核算。比如下滑了10%，则保底工资只能拿到00元。
第三、提成工资，用超过去年销售额的部分进行核算。假设，该业务员年度超过去年销售额超额30万以内，按照8%提成；超额40万以上，按照10%提成；超额40万以上的，按照12%提成。
第四、季度奖、年终奖：如果有超额，每个季度按照8%计算一次超额部分；年终具体核算超额的数量，比如年终核算后应统一按照10%提成，则在年底统一核算，该补得补该扣得扣。员工如果提前离职，则如有多余的点数，不能补给。
第五、工作表现奖：每个月，对工作积极，认真负责，客情好的员工，可以另外给予一定的奖励。奖励最好是有言在先，这样员工才有目标。
第六、带薪年假。年假可不是大企业的专利，微小企业更应该有年假。比如工作满一年，给5天。平时也可以给探亲假之类的，增加员工的归属感。
第七、不定时红包。对于员工表现优异的，或者有贡献的，可以在适当时机给点红包，这个拉近感情非常有效，给员工一些惊喜。当然，这种激励方式不可频繁。
第八、产品特别奖励。在推广某些产品时，可以增加一些奖励。举例，下月要推广某洗发水，只要推出去一件，另外奖励50元。
第九、新开发客户奖励。对于以前未合作过的，本次开发到的，可以另外给予奖励。比如每增加一个新客户，无论开单金额多少，直接奖励100元。
第十、成就奖励。对于部分优秀的员工，根据其业绩，可以设定一些职务，比如起步是经理，做一段叫高级经理，再厉害的就叫总监。员工自我感觉会比较好，也是一种激励方式。如果队伍足够大，那是最好，有了管理层级，职业生涯规划更容易完成，这样就能形成完整的销售团队。
总之，激励员工的方式非常多，重要的是要摸透需求，遵循原理，根据自身特点，制定出真正适合自己的薪酬激励体系“岗效能”一体化的高效薪酬激励体系设计培训，旨在使学员掌握“岗效能”一体化薪酬模式的构模原理，掌握岗效能薪酬体系的导入和成功运行的策略，掌握体系设计的实务...[]。也是近期大家关注的话题
标签：薪酬激励体系薪酬制度薪酬激励薪酬
来源：价值中国网
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职位体系设计攻略
一、职位体系是什么？
　　最简单的说法，就是把职位进行分层、分类。这就引出了一系列职位体系的概念：职系、职群、职位序列、职位子序列、岗位、职位、职衔&&五花八门、花样繁多。我们先对这些概念做一个简单的解释。
　　先看分类：
　　职门：职业分类中最大的分类形式，称为职门或职类，它是根据职业性质对职位进行的最初步的划分，是从横向对职位进行的最大的划分，《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业大类。
　　职组（职群或职业中类）：又被称为职群，是在职门里面再进行分类。职组是由工作性质大致相同的职位汇集而成的，又可以解释为是由业务性质相同的若干职系构成的，《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业中类。实际上它是介于职门和职系中间的一个分类。职组并不是职位分类结构中不可缺少的因素，日本就没职组一说。
　　职系（职位序列）：是在职组范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各不相同的职位进行汇集而成的。一般来说，一个职系就是一个专业、一个职业或者一个工种。职系是职位分类制度中的一个重要概念。它是根据工作的性质对职位所作的最后一次纵向划分，能够比较真实地显示出各个职位的工作性质。以文书职业为例，书记、速记、文书虽然有高低不同的级别，但因工作性质相似，可统称为文书职系。
　　职位子序列：一个专业类别的分支，就是对职位序列的进一步细分，如薪酬考核、招聘培训。
　　由于这些概念都翻译自国外，而各家的译法又有一些不同，所以到今天为止，职位体系从概念到内涵在运用上都有些混乱。但总体而言，我们可以理解的是，无论叫什么名字，以上都是对职业的横向分类，只是粗细不同。
　　再看分层，见下图示例：
　　从纵向上分层，不仅是职等不同，其层级均有各自的角色定义，例如，在上图的示例中，从下往上的层级角色分别是支持流程、执行流程、管理流程、执行战略、建立愿景。层级角色既是层级价值的体现，更是指导职位设计的重要依据&&职位层级要与其职位价值相匹配。
　　最后，结合着以上对&分类、分层&的理解，我们来总结三个基本概念：
　　岗位：对主要职责的归纳，并不包含层级的定位。如薪酬管理岗即意味着该岗位主要职责是薪酬管理工作。
　　职衔：是对职位层级的统一称呼，表明层级的高低。一般而言，不同类别的职位，职衔名称不同。如管理类职衔从下往上可以分别叫主管、经理、高级经理，而专业类职衔从下往上则可以分别叫助理、专员、资深专员、专家。在不同类型的企业中，对职衔的叫法往往各不相同，可以简单地分为国企体系（常用总经理、副总、处长、科长、股长等职衔）、欧美外企体系（常用总裁、总监、高级经理、经理、主管等职衔）、日台体系（常用课长、系长、组长、线长等职衔）等多种体系。
　　职位：是对职责与职级的规定。一般而言，职位名称＝岗位名称+职衔。对于特殊职位可以有所不同，尤其是一些约定俗成的职位名称，例如司机、主值（火电厂运营人员）等。
　　二、如何设计职位体系？
　　到底是先有&职位&，还是先有&体系&？虽然在实际设计中这两者密不可分，但以哪一个为先导，其设计思路有本质的不同。
　　先有&职位&，后有&体系&
　　这是最传统的方式。职位根据部门需要而定，职位职责是对部门职责的分解。在建立职位体系时，一定是首先明确公司组织结构；在确定&部门&的基础上，再设计部门内部的职位设置；在此基础上，撰写职位说明书，建立职等架构，设计薪酬体系、绩效体系等。
　　这种方法在操作上较为简单，&部门需要什么职位就设计什么职位&。 但这种做法最直接的弊端就是：职位是死的，部门一撤并，职位就立足不稳。同时，组织中各个职位之间的关系是模糊的，员工的发展路径是不清晰的，以此建立起的所谓的职位体系，&体系性&其实并不强，以此体系为基础建立的各类人力资源管理措施也自然是&将就&。
　　这种方法一般适用于小型组织，操作简单、按&需&定制。
　　先有&体系&，后有&职位&
　　先将组织中的各项工作内容划分为若干职位序列，如管理、职能、业务、销售、生产等，有必要的再在序列下细分子序列。最后以这些序列或子序列为基础，划分不同层级，而所谓职位，就是由其所在&序列&与&层级&共同确定。这种方法的特点在于打破了部门界线，在设计职位时以满足组织的需要为根本。其优点不言而喻，在组织发展过程中，部门可能经常发生撤并变更，而职位可以保持相对稳定。同时，职位设计有了统一的标准与原则，体系性更强。
　　在实际操作中，又有两种差异较大的方法：
　　方法一：&价值链&设计
　　下图即是按价值链来分，是迈克。波特的分法：
　　按&价值链&分，实质上是从&事&的维度来分，比如研发、采购、生产、营销、服务这样的业务链条，或者行政后勤、信息技术、人力资源、财务会计这样的职能模块。
　　方法二：&职位族&设计
　　职位族是对具有相似工作性质和任职要求的一类职位的通称，如&技术族&、&领导族&等。在职位族的基础上还可以细分出&职位类&。在职位族或类的基础上，再对同一职位族从纵向分层，体现同类性质工作的纵向差异。如下图的示例中，职能管理族可分为六个层级，各层级的角色定义各有不同，按照能力要求高低，从下往上分别是辅助工作者、初级工作者、独立工作者、专业骨干、专业带头人、职能专家。
　　下图示例为某企业职位族设计成果：
　　按&相似工作性质和任职要求&来划分职位类别，也是以业务流程为基础，但与&按价值链&划分职位类别的实质区别在于，&职位族&方法本质上是对&人&进行分类，是以对人的不同的能力要求与工作性质差异为核心分类依据的，其分类方式并不追求与&价值链&的一一对应。
　　以上两个分法各具特点，有时，两种分法的区别并不明显。但是笔者认为，在进行人力资源各项管理制度的设计时，以&职位族&的思想去划分，即更关注&人&的差异，在进行各类制度设计时更具优势。例如，人力资源管理与财务管理虽说属于不同的职群，但从事这两类职群的人可以同属于&职能管理族&，他们的激励特点是相似的，因此，这两类职群的人只需要适用&职能管理族&的激励方案即可，比如薪酬结构、考核策略。但是，如果以职群来分，则会有分得过细的缺陷&&难道你准备为人力资源管理职群、财务管理职群等等各个职群的人，都单独设计一套激励方案？
　　以&价值链&方法划分建立职位体系的缺点是显而易见的，所以，就有了一种折中的方式&&以&价值链&划分方法为基础，再用&职位族&的思想对职位类别进行归类。实际上，某外资人力资源咨询公司的标准化职位体系设计工具，正是运用了&职群+MPAO&两种方式来构建职位体系，其&职群&即是以&价值链&为基础划分职位，而&MPAO&即是以类似于&职位族&的思想对职位进行分类，M为管理类，P为专业类，A为行政类，O为操作类。在该体系中，一个职位既属于某个职群，又属于MPAO中的某类。
　　三、如何选择设计方法？
　　对于快速变化的中大型多元化集团而言，由于职位众多且新的职位不断出现，职位族方法的运用也许是必不可少的。例如，对于某集团而言，资深或首席销售经理可能与某些部门管理者处于相同的职等上，但其角色却并不一定都是&管理战略&。再如，即便精心设计出的适用所有职位的层级划分方式与层级角色，也可能随着新职位的出现变得不再适用。如电信集团的农村支局长这一职位，从职位本身看起来，是管理类人员，但由于农村支局长实质上是从区域销售人员转型而来，如果把农局长对应到管理类人员中去，则即便是M1（管理类人员中的起步层级）也偏高了。这样的情况日益普遍，怎么办？
　　也就是说，大型集团往往很难采用一套全公司统一的&层级角色&，相反，采用职位族的方法，可以分别界定不同职位族各层级的角色定义，从而指导职位设计，而不必强求一张&统一的&职位体系表。而且，对于大型多元化集团而言，既便是采用上文所说的某外资公司的MPAO分类方法，往往也面临着分类过粗的问题，指导性并不强，往往需要企业&量身定做&适合自己的职位族分类方式。
　　总结前文所述，作一归纳：越是大型多元化集团，越难强求&统一&，运用职位族方法，建立贴合企业实际的&个性化&职位体系往往非常必要；对于职位种类并不多的一般中型企业而言，无论是按&价值链&的方式还是&职位族&的方式，只要是采用先有&体系&后有&职位&的设计思路，不难建立起结构合理、关系清晰的职位体系；对于小企业而言，先有&职位&后搭&体系&的方式，也是一种简便易行的设计选择。&
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销售经理的报酬如何设计才是合理的
&&企业对销售经理一般注重团队业绩而不是注重其个人业绩。那么,销售经理收入和团队业绩该如何挂钩？如果团队内销售冠军月收入超过销售经理,是否正常？本文集中在各领域销售精英的看法,希望对读者有所启发
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