专横强势和与人为善 哪一类CEO更易成功？
　　CEO们是否应该与人为善或许取决于他们的个性及经营的事业，而这两者在任何情况下都应该被统一起来考虑。图片来源：Getty Images via @daylife
　　我在前几天的文章中提到“史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）违反了领导学的所有规则”，并指出这位苹果公司（Apple）的前CEO是以不讲理、不宽恕及事无巨细的管理风格著称的。我还补充道，我认为乔布斯可以通过那样的方式取得成功——甚至必须是以那样的方式——因为他是一位具有非凡眼光的卓越创新家，他理应“固执己见”。这些观点在读者中引起了非常热烈的反应，绝大多数的评论者给予了认可并为乔布斯辩护。比如网友“gslusher”认为，领导学不存在什么规则，“每一位高效的领导者都有其独有的方式，一些人专横强势，另一些人温和含糊&&不同的情况需要不同的领导风格。”还有网友全盘支持冷酷的领导作风，如“lazyposter”写道，“开公司或干事业不是也不能是搞民主，CEO或企业主其实是独裁者，且必须成为独裁者。有哪家公司制定政策、战略和方案时是通过多数人投票决出的？有吗？”
　　嗯，也许没有，不过倒也有件差不太多的案例：《纽约时报》刚对安迪·兰辛（Andy Lansing）进行了一次采访，他是莱维连锁餐馆（Levy Restaurants）的董事长兼CEO，他在采访中说，“一个人权威的来源是他对待别人的方式”，“领导者&&知道该如何带着敬意和尊严去对待他人。”兰辛表示，他在聘用员工的时候，不管是什么级别，“我的第一个问题都是，你能够与人为善吗？”，因为“如果你无法做到这点，长此以往是无法在我们公司取得成功的。”
　　那么，这里有一位CEO认为领导力的核心应该是与人为善和平易近人，而同时大多数人眼中的乔布斯在其职业生涯中的主张正好相反，这是怎么回事？网友“bcrisler”在对我文章的评论中提到，史蒂芬·乔布斯其实也是非常和善的，不过是对我们这些消费者，而不是他的员工：
　　“人们对乔布斯的看法中遗漏了一点，他只是没让自己的员工感到舒服，他迎合的是最终的消费者&&乔布斯领导下的苹果，对消费者的满意度有着热烈的、近乎狂热的执着，而其他大多数公司却是口惠而实不至。”
　　网友“jrobert”补充道，乔布斯的员工对这一切心存感念：
　　“一位富有远见的天才CEO指明了方向&&他对你的创造才能有着最高的期望&&这对那些为自身才能感到骄傲的人来说便是天堂，他们会因此感到振奋，不断提高对自己的要求以取得成功。”
　　那么，安迪·兰辛这位好好先生又是如何取得成功的呢？我想说的是，这跟他经营的事业有着莫大的联系。兰辛经营的是连锁餐馆，大多数餐馆的成功有赖于零售层面上的温情互动，因而将这种精神意识贯彻到整个业务之中是有道理的。乔布斯肯定明白这一点，他的零售业务——苹果连锁专卖店——是以服务周到闻名的，就跟店中驰誉的“苹果专家”一样，后者也只是偶尔不那么周到而已。
　　因此，CEO们是否应该与人为善或许取决于他们的个性及经营的事业，而这两者在任何情况下都应该被统一起来考虑。
(责任编辑：刘玉洲)
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高情商的人更易成功么
11:27:12东奥会计在线字体：
　　一个高情商的人，最会察言观色，也最舍得折面子，情绪的正负反应都是双方的，让人跟你急不难，难的是怎么让他觉得羞愧于你，并且愿意和你合作。
　　上星期我去听了WillKing的一个seminar，WillKing是King'sshave的创始人和大老板，而King'sshave是英国最大的剃须产品制造商之一，产品行销全球。让我没想到的是这么牛的一人，居然还在亲自管理他的twitter帐户，并且对当下的一切社交网络工具了如指掌。他说这个世界已经变了，有了互联网之后，产品的信誉建立在wordofmouth之上，任何人都可以提出表扬，也可以指出批评，并迅速影响品牌形象。
　　他说，批评其实比表扬重要的多，他经常在twitter上看到负面的评论，这时候该怎么做?绝对不能删那些评论!把他们大大方方的摆在那儿，私下回复给那个人，和他交换意见，虚心接受，沟通解决方案，这是唯一将负面评价转换为正面的最有效方法。
　　Will说这个的时候虽是从商业角度出发，但是了解branding的人都知道，每一个品牌的形象都像一个人，而每个人都象征着自己的品牌形象。而懂不懂得这样做不是智商决定的，而是情商，唯有了解人，角色互换的去思考，才能一点点征服别人，取得信任。
　　其实我们的生活中无时不可的进行着一场隐形的比赛，而比的，无非是为人之道。一个智商高的人在做数学题的时候也许好用，但真实世界里看重的不单单是你能做对几道数学题，高考得了多少分。一个智商高的人很容易在学校表现出色，最终却落得平庸的一生。而一个情商特别高的人，你最好小心点儿他了，因为他很有可能是个狠角色。&&&&[3]&
责任编辑：初丹
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智基创投陈友忠：高科技应用比产品更易成功
　　本期茶客
　　陈友忠智基创投股份有限公司总裁暨管理合伙人
　　陈友忠1989年加入宏集团。在宏台湾总部，从事国际行销工作，负责宏在墨西哥及前苏联地区的市场开拓工作。并曾任职宏电脑国际有限公司董事经理，负责宏产品在亚太、前苏联及印度地区的市场开拓、行销及通路建设等。
　　智基创投成立于2000年初，原称宏创投，是宏电脑集团旗下一支独立运作的创投管理机构，2005年更名为智基创投，包括陈友忠在内的三位创始发起人皆为共事20年的前宏集团资深员工。
　　在刚刚结束的《福布斯》“2009中国最佳创业投资人”中，智基创投股份有限公司总裁暨管理合伙人陈友忠入榜，而这位被王守仁称为“最本土的外资创投”，在业界素有“VC布道者”之称。
　　除了TMT领域之外，智基近年在新能源、教育、消费等领域的投资也同样引人瞩目，2009年薄膜太阳能玻璃材料及工程服务商珠海兴业逆势登陆香港主板，成为该基金投资上市的第二家太阳能公司。
　　在智基的十年中，除了自身团队的成长(目前八位合伙人四位来自内地)之外，一些投资成功的企业家，反过来也成为基金的LP(出资人)，比如掌上灵通的创始人吴骏、讯天通信的创始人汪溪，可以说形成了V字形的雁阵形态，大家相互扶持、结伴而行。
　　陈友忠最近也在推广一个名为“雁行中国”资助大学生的公益行动，也是希望形成新老相互帮助、接力前进的“V”形格局。
　　“TMT细分市场还是有大机会”
　　南都：有一个大概的比例，智基投资50%投给传统TMT行业，25%投向给替代能源和环保科技领域，25%投向消费品和教育类企业，是出于什么考虑，TMT行业是不是还有那么多的投资机会？
　　陈友忠：我们以往的投资，以无线增值、高科技为主，从2004年开始投资太阳能、风能、环保等行业，从2006年开始投资食品、饮料、幼教、快消品等传统行业。我觉得不应该忽略有中国特色的投资机会，在中国，很多优质的传统企业就像‘lowhandingfruit’(意为手一伸就能摘到很不错的果子)，传统企业投资了湛江国联水产开发公司，以及生产果汁、牛奶营养饮品的辽宁优格公司，还有幼教行业的大地幼儿园。
　　在太阳能和风电领域，智基投资了太阳能电池制造商益通光能公司、薄膜太阳能玻璃材料及工程服务商珠海兴业、风力发电机铸件生产商桥联、风力发电机叶片商华风风电和节能管理外包服务商惠德等6家企业，其中益通光能、珠海兴业两家分别已经在台湾和香港两地上市。
　　但与此同时，在TMT行业的细分市场中我们相信还有机会，事实上，衡量一个基金并不是看它一个项目有了多少倍的回报，而是看它的投资组合，以及对未来投资方向的选择，比如SP行业之后的CP行业、移动电子商务行业，这些都是我们考虑的方向，在细分领域内我们会选前两名的公司，这样即便整个领域冷下去，公司自身也还是会有机会。
　　“两票否决制比较适合东方企业文化”
　　南都：施振荣先生现在还会多大程度参与创投，还有我们决策形势为什么采用两票否决制？
　　陈友忠：施先生的方式是不会帮你做决定，不介入经营，因为他会觉得这是你的生意，但是他会给出自己的建议和经验作为帮助，每年的LP大会施先生也都会参加。
　　对于每一项投资决策，智基投资决策委员会实行两票否决制，即某个项目如有两位合伙人反对则不能形成最终决策，这一方面是强调每一位合伙人均有公平的投票权利，另一方面在中国的文化氛围下，我们也觉得两票否决制更适合制度与人情。
　　在个人电脑行业的时候，感觉是比较D em anding(要求苛刻)，如果出货没有实现达标量就算失败，(记者注：2009年第三季度，宏基在全球的PC出货量已经超过戴尔而跃居全球第二的位置)，但是做创投更需要有长远考虑的眼光，工作性质甚至要求你尽量不要在办公室呆着，而要去拜访投资者、多接触外面、掌握未来趋势。心态会不那么硬了，会比较人文、比较综合地考虑问题。
　　比如说，我们和联想，在个人电脑行业就是竞争关系，但在创投领域就是竞合的关系：我们有六七个项目都是一起投资的，比如智联招聘，比如芯片设计行业，不同的创投有时可能有不同的着力点；而有时一个投资在当时的时间点看可能是绝对成功的，但是再往后走，可能就需要不同创投共同操心、共同承担，彼此帮忙。
　　南都：“人民币基金热”是今年行业讨论最多的一个话题，但是您最近的判断是，外资LP会很快出手，最近红杉资本的全球合伙人会议在上海召开，似乎也说明了这一点？
　　陈友忠：有数据说过去一年人民币基金的募集已经超过了美元基金，但是过去2009年，外资LP几乎是处于休工的状态，我们一直保持着与外资LP的密切接触，他们不可能一直都不投，而如果他们出手，中国会是他们第一个首选的地方。
　　热衷茶位
　　传统TM T(科技、媒体与通讯)行业、替代能源、环保科技、消费品、教育
　　招牌茶点
　　掌上灵通、智联招聘、讯天通信、国联水产
　　本期茶主
　　本报记者 李宽宽
　　“做朋友容易创业难”
　　我们曾经关闭过十几个项目，我觉得失败的主要原因是在四个方面，一是判断上的失误，比如，宏是高科技公司，总觉得投资产品也应该是高科技产品开发为主，但是发现这么多年下来，高科技产品成功的少，成功的企业往往是在高科技应用服务领域，比如无线增值，后来我们总结这其中原因，可能是因为高科技产品面临的往往是国际化竞争，而且用户相对较少，所以成功的几率也相对高科技应用领域要小。
　　另外，这也是与天时地利人和有关，还有一个企业的团队，比如一个企业的CEO、CFO、C T O看上去可能是最好的，但是也不一定会磨合成功，大家常说“做朋友容易创业难”，创业是一件很焦灼的事情。我们还曾经用过一些海归创业者，家在美国，就没有那种破釜沉舟的气势，今天想做个海外实验室、明天想做海外市场的，就很难支撑下来，此外还要对未来的大势判断准确。
　　本版撰文：本报记者 李宽宽
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