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浅析水利建设单位如何实现有效的财务管理
水是万物生存的源泉,也就是说没有了水便没有了生命。水利建设工程项目在我国工程建设中有着举足轻重的地位,因为其关系着整个社会的生存与发展。而财务管理作为企业管理中的重要环节,关系着整个企业的生死存亡,因此水利建设单位的财务管理对其非常重要。从当前来看,我国水利建设单位在财务管理方面依然存在着一些问题,基于此,本文从水利建设单位财务管理的意义出发,继而分析了当前水利建设单位的财务现状,最后提出了一些有效实现水利建设单位财务管理的策略。
作者单位：
驻马店市水利勘测设计研究院,463000
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万方数据电子出版社浅谈建设单位工程造价全过程控制--《城市》2005年01期
浅谈建设单位工程造价全过程控制
【摘要】：
【作者单位】：
【关键词】：
【分类号】：F285【正文快照】：
工程造价管理是建设工程管理的一个重要环节,投资方能否让有限的资金发挥最大的效用、施工单位能否实现利润最大化的经营目标都与工程造价管理的作用密不可分。工程造价控制贯穿于项目的全过程,即项目决策阶段、设计阶段、招投标与施工阶段、竣工结算阶段。每个阶段都对建设
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结合实例浅谈如何控制工程施工的成本
来源：位置：时间： 09:00
　　摘要：提高经济效益，降低生产成本是现代施工企业发展的宗旨，我国施工企业想要实现利润的最大化的就必须采取措施降低成本。只有始终把降低成本作为企业的战略核心，抓好工程施工成本控制，才能使企业在激烈的市场竞争中具有别的企业无法企及的优势。如何在保证工程质量的前提下降低工程施工的成本一直是企业管理者乃至学术界探讨的重大问题，本文分析了降低工程施工成本的重要性，着重论述了工程施工成本控制存在的问题与解决的有效措施，以供同行业者参考借鉴。
　　关键字：工程,施工成本,成本控制
　　一、工程施工成本控制对象与意义
　　(一)工程施工成本控制对象
　　工程项目成本控制,分为以成本形成过程为对象、以工程项目的职能部门和施工人员为对象、以分部分项工程为对象三个方面。成本形成过程为对象主要包括:一是把工程投标关。二是抓好施工准备阶段。三是重点抓好施工阶段。四是做好竣工交付使用及保修期阶段的成本控制;以工程项目的职能部门和施工人员对象主要包括:项目部各部门、施工队、班组作为成本控制对象,既要接受项目经理和上级相关部门的指导、监督、检查和考评,也应对自己承担的责任成本进行自我控制;以分部分项工程为对象主要包括:一个区段、整个工程的若干个构造物。
　　(二)工程施工成本控制的意义
　　工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。正因为如此，导致施工过程中的管理弱化，成本控制流于形式，无可避免在施工中造成很多浪费现象，工程项目成本居高不下，降低了企业利润，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。要想实现企业利润最大化和增强自身市场竞争力的总体目标，就必须正确认识成本控制的重要性，强化成本控制的理念，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本，而必须科学、合理、高效地对工程成本进行控制。只有正确认识成本控制的重要性，强化成本控制理念和意识，才会积极寻求加强成本控制的方案和措施，完善成本控制体系;只有正确认识成本控制的重要性，明确成本控制的内容，才会积极付诸行动，寻找有效途径，提高项目管理水平，减低成本支出，实现成本控制的目标，最终实现施工企业利润最大化要求。
　　二、工程施工成本控制存在问题
　　(一)成本控制观念落后
　　多数企业对成本管理的认识还仅仅局限于企业内部，特别是认为降低成本只存在于产品的生产制造过程中，没有树立起全面成本管理的理念，不善于从企业整体方面来进行成本管理。在传统成本管理的思想中，企业将成本管理直接等同于减少支出、降低成本，然而，成本不可能无条件、无限度的降低，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量的下降，从而影响企业效益。[3]因而这是一种消极的而不是积极的成本管
　　(二)管理人员素质不高，管理组织薄弱
　　要搞好成本管理，关键是提高成本管理者的素质。目前，企业成本管理人员综合素质不高，缺乏先进的成本管理理论知识。完善的成本管理组织是现代企业进行现代化成本管理的必要条件，是企业生产经营活动顺利进行的重要特征。当前，企业各级成本组织的目标和责任不明确，成本管理混乱，上下级成本管理组织联系不紧密，下级成本管理组织不能很好的完成上级成本管理组织下达的任务，企业各部门之间的相互协调与配合不默契。
　　(三)缺乏责权利相结合的材料成本管理体制
　　企业在为每个责任部门下达成本目标的同时，要赋予该部门相应的权利，做到权责的有机结合;同时，还必须定期对工作实绩进行考评和考核，并同经济利益紧密挂钩，以调动各部门在成本控制方面的主动性。而现行的施工成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成完善的成本管理系统。例如某些工程项目，材料成本大量超支或者因偷工减料造成质量问题，本应追究相关人员责任，结果却因职责分工不明确，最终不了了之。
　　(四)工程成本监督机制不健全
　　目前我国绝大多数建筑施工企业只是重视最终的工程项目成本控制目标是否达到，轻视甚至根本不考虑工程项目成本控制的过程是如何实现和实施的。如果没有过程中的监控，建设工程项目整个施工工期过程中得到的有益经验和教训就不能得到有效的使用和推广。工程项目执行过程中出现的问题及其解决办法也得不到良好的总结和吸收。这样的做法对以后的建设工程项目成本控制与管理根本没有任何作用，也达不到工程项目成本控制与管理的根本目标和最终目的。
　　(五)全员经济意识差,工地材料浪费大
　　由于许多国有施工企业对项目未落实项目成本责任制,更未将责任成本分解落实到各个班组、各个岗位,施工人员的收入分配只同产量挂钩,没有成本指标,所以导致项目部的施工人员往往只追求产量,不注重成本投入的控制,不注意对材料的管理和合理用料,工地材料失窃现象时有发生,浪费现象随处可见,材料作废料、边角料卖掉的行为亦屡见不鲜,工程材料成本无法得到有效控制。工程完工后的周转材料和剩余材料未及时做好验收转库手续,工地的临设、办公用具未充分二次或多次利用,相应增大了成本。
　　三、提高工程施工的成本控制的措施
　　(一)加强成本控制意识
　　针对企业对成本控制认识不到位的现状，提高单位领导和工程管理人员成本控制意识，使每一位职工都把工程成本管理工作放在主要位置，把加强项目成本管理控制变成职工的自觉行动，这是实现成本目标的保证。这样，企业才可以在较小的耗费下取得更大的经济效益，得以提高企业的市场竞争力。还要将成本管理好坏与考评制度相结合，明确相关人员职责，奖罚分明，将工作表现情况与职工晋级加薪和职务聘任相挂钩，以此调动各级人员的工作积极性和创造性，产生控制成本的内在动力。
　　(二)建立责、权、利相结合的控制体制
　　要使成本控制方法真正发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则。在工程项目施工过程中,项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各施工队和生产班组都负有一定的成本控制责任,从而形成整个项目的成本控制责任网络。另外,各管理部门、施工单位、班组在肩负成本控制责任的同时,还应有成本控制的权力,即在规定的权力范围内能自主决定费用的开支。最后,项目经理还要对各部门、各作业队及各班组进行定期的成本检查和考评,并与工资分配紧密挂钩,实行有奖有罚。只有这样,才能取得较好的经济效果。
　　(三)对施工成本进行全面控制
　　全面控制即项目成本的全员控制和项目成本的全过程控制。项目成本是一项综合性的指标,它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩,当然与每个职工的切身利益有关。施工项目成本的高低需要施工人员的群策群力共同关心。工程项目确定以后,自施工准备开始,到工程竣工交付使用后的保修期结束,其中每一项经济业务,都要纳入成本控制的轨道。从工程管理角度上讲,这就要求项目部在每次会议上要求各个职能部门、各施工队和班组,人人要齐心协力,团结一致,工种之间相互配合支持,能节约的尽量节约,尽量降低施工项目的成本,提高工程施工的利润,不能只流于口头上,一定要落实到实际施工控制中去。
　　(四)加强施工过程中的材料、机械、人力成本控制
　　1、材料成本控制
　　在建筑材料的采购方面，项目计划员要根据施工图编制工程物资主要材料总计划，按照施工计划和施工进度编制月/季物资采购计划，并作好书面记录工作。项目材料员必须按照经过审批的物资采购计划文件来供应物资。所有进入施工现场的材料必须经过验收、检验和试验，以防止不合格的材料而造成的损失。在物资的发放方面，建立材料使用限额领料制度。超限额的用料，施工员应注明超耗原因，以便今后预防控制。材料管理人员应对材料使用情况进行监督，做到工完、料净、场清，建立监督记录，对存在的问题及时分析处理。班组应办理剩余材料退料手续。临建/辅助设施用料、包装物及容器应回收，并建立加收台账。
　　2、机械使用费的控制
　　合理确定机械台班定额，把单车单机核算落实到机型和操作者个人，做到事前测算、事中控制、事后考核，提高机械使用效率，争取超额完成台班定额工作量，同时，注意控制机械设备的维护成本。
　　3、控制人工费成本和现场经费
　　一方面抓好人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精干、高效，尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。另一方面注意间接费用的控制，保持一支笔审批经费制度，特别控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低额耗品的耗用等杂项开支。
　　结束语：
　　工程施工成本控制是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当在保证施工的工期、质量的前提下进行控制，从意识、制度、人员的方面进行全面控制，对施工所需的人、材、物合理配置，确保工程质量与低耗，促使工程项目成本不断降低，推动企业整体经济效益的提高。
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　　本文选自《》。& 《城市发展研究》是中国科学技术协会主管，中国城市科学研究会主办的刊发探讨如何应对我国城市发展面临的一系列挑战的研究成果的学术性刊物，刊载城市规划、城市地理、城市经济、生态学以及相关学科的文章。
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浅谈建筑企业如何加强现金流的管理
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浅谈建筑企业如何加强现金流的管理
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财务管理有“四个中心”的理念，即企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，资金管理以现金流管理为中心，现金流量管理以经营活动现金流量管理为中心。资金是企业的血液和命脉，企业现金流已被企业经营管理者、银行、债权人、股东、社会公众广泛关注和高度重视。企业可持续发展的动力在于企业资产的保值增值，全面合理利用内外资源，以求得企业效益最大化。而保持企业长久发展的活力在于企业是否拥有充沛的现金流，拥有充沛现金流的企业是能稳步向前发展的，并能抵御来自各方面的风险。从一个较长的时期来看，企业能长久保持充裕的现金流，企业必然在盈利，现金流也是实现经营效益的最终体现，一个亏损的企业或者长时期靠举债经营度日的企业，最终现金流也会枯竭的。
&&&&当然，企业利润是按权责发生制计算出来的，如果收入和利润没有直接转化为现金流入，挂在应收账款或已完工未结算款中，就不是实实在在利润，时间长了还会形成潜在的亏损。破产倒闭的企业并不完全是因为经营亏损而是资金流崩断与枯竭，导致无法维持。1997年亚洲金融危机导致大量企业破产，破产的原因有很多种，但劫后余生的企业有一个共同点――现金流是比较优良的。
因此，企业应该追求利润，实现价值最大化，但日常经营管理中更应重视现金流量的管理。
首先加强现金流量的日常管理与控制。企业的现金流量表反映企业在一定时期现金流入和流出情况，能够说明企业一定时期内现金流入和流出的来龙去脉，反映企业经营、筹资和投资现金流入和流出，同时也反映企业一定时期的偿债能力、支付股利的能力、未来获取现金的能力及企业的投资和理财活动对经营成果和财务状况的影响，有助于对企业整体的财务状况作出客观评价。企业应根据年度经营指标，以预计的营业额为基础，预测未来现金流入量和流出量，作好年度资金预算，搞好年度资金平衡。将年度计划指标分解，分析当月现金流，编制下月资金计划表，做好每月资金平衡。同时利用每月资金计划表作为日常管理、调度和控制现金，作为理财的有效工具。
其次，在做好预算基础上，加强对现金流入和流出的动态管理与控制。抓现金流入量就是要开源，承接更多任务，销售更多产品，不断扩大经营、增加销售渠道，提高市场占有率，千方百计增加营业收入。尽快回收应收账款，不断降低应收账款占营业收入的比重。抓现金流出量就是节流，千方百计节约开支，减少资金占用，不断降低成本与费用的支出。这在企业财务管理之中对流动资产、固定资产、其他资产管理都有专门的论述，这里不再重复。
第三，做好企业现金流量的分析与考核。一是重视经营活动现金流量的分析，经营活动产生的现金流量是企业生存和发展的基础，是企业至关重要的现金流量，它不断地为企业提供资金积累。为企业扩大再生产，承接新任务，投资高产出的项目，偿还债务提供巨大的资金支持，也为企业向银行借款等筹资奠定基础。
企业不仅对经营活动现金流量总体情况分析，而且对其结构合理性进行分析，主要来源应该是营业收入收现能力的提高，而对现金流量来源于存货减少，经营性应收项目减少和经营性应付项目的增加，应当高度重视，并进行进一步分析。二是运用财务分析方法，对企业能力进行分析，如流动性分析、获取现金能力分析、财务弹性分析和收益质量分析。企业应以筹资活动产生的现金为辅，作为生产经营有益的补充，谨慎应对投资活动产生的现金流。
通过现金流入量和流出量的分析和考核，联系到建筑施工企业的实际情况，应在八个方面加强现金流的管理。
从企业的宏观层面看，有两个重要因素影响现金流：首先利用企业的信誉、品牌、资质等优势，做好营销策划，承接到“高、大、精、尖”项目，技术含量高，产品附加值大，利润空间大，企业经营效益大，而且此类项目大多有预付款。承接优质工程从源头上保证现金流的充裕。其次，扩大经营生产规模，不仅提高市场占有率，增加营业收入，增加现金流入的绝对数，同时也增加资金运作的空间。不同项目，不同施工阶段，资金收支不同可以互为调剂、补充；规模扩大为材料集中采购提供便利条件，不仅可以争取到优惠的价格，而且可以采用企业和银行信用，延期资金支付；利用施工过程中暂时闲置、析出的资金，又可承接利润更高且有保证的项目，或者进行投资，创造更多的效益。
&从企业微观即管理方面，有以下具体措施：
一、搞好项目资金策划，是抓好现金流的基础。
项目资金策划以生产技术策划和商务策划为基础，是项目投入人、财、物的货币反映，也反映项目产出即盈利水平。公司对项目实行“分资制”管理，明确了公司与项目费用划分开，资金分级分段算，收支两条线，同时兼顾了投入、业主的付款条件和项目对外支付比例，是企业资金收支计划重要依据。当然施工过程中受多方面因素影响和制约，尤其是项目重大设计变更，因此要适时调整项目资金策划，确保项目现金最大正流。
二、搞好项目施工进度、安全、质量、文明施工，是抓好现金回流的关键。
只有项目履约，业主才会履约。进度太慢，不仅项目固定费用增加，而且没有满足业主节点工期或竣工工期，造成项目不能按时交付使用，带来负面影响巨大，甚至遭遇业主反索赔。施工过程中业主依进度拨付工程款，进度慢，造成项目施工恶性循环。安全、质量的事故往往是灾难性的，不仅企业信誉受影响，事故赔偿造成成本猛增，现金负流巨大。四个因素只有形成良性循环，现金才会有明显正流，而且会达到以现场带动市场的效果。良好的施工技术方案，不仅能加快工程进度，而且可以说服业主进行设计变更，增加收入，降低成本，带来可观的效益和资金流。
三、依据项目成本管理方圆图的管理方法，搞好成本管理，做好成本检查和成本分析，是抓好现金流的保障。
成本越低，实现利润越多，占用的资金越少，资金回流越多。项目商务策划是生产要素最经济组合与配置来完成生产目标。因此过程中检查、分析、控制是确保成本降低的关键。项目不仅要树立全员成本意识，促进管理效益最大化，即人人都是成本控制点，而且要树全过程成本意识。尤其是生产过程中，人工费中的计时工与签证，材料费中钢筋、砼、模板木方的价和量，机械费中塔吊配置、进出场，其他直接费中临建、架扣、水电，间接费的人员工资、招待费，分包工程招标与结算，甚至最后保修及维修，都是控制的重点，发现问题及偏差，及时解决、纠偏及堵漏，确保目标成本降低，这是第二次经营的关键所在。同时通过考核进行奖罚兑现，充分调动项目施工管理人员控制成本的积极性，分享成本降低的成果，创造阳光下的收入。
四、开好资金会、计提资金利息，抓好现金回流的重要手段。
开资金会是企业资金管理调度、平衡的重要手段，通过对项目应收账款回收完成率、百元成本资金占用额、现金净流量、项目利润率四大指标分析，一目了然，了解项目资金的收支、使用效率及成果；发现企业及项目资金计划与执行存在的偏差，发现资金不能回流的原因，及时采取措施，促使资金回流，同时提高资金计划的准确性。对项目超额使用资金、超额上交资金分别按银行贷款利率计算贷、存款利息，促使项目注重资金效益，同时对四大指标进行排名、奖罚，调动项目资金管理积极性。
五、搞好商务过程签证和结算，增加结算效益，同时消除效益实现和现金回流的隐患。
项目结算效益往往是巨大的，能够产生大量现金流。对于业主设计变更、增加工程量以及价格上涨调差，工长和商务应及时办理签证，保证商务资料完整。工长算量是项目成本分析的第一个程序，就是发现预算与实际工作量的偏差，找出原因，及时签证与确认，及时收回进度款。项目骨干一定要熟悉合同，而不能将签证和索赔留到工程交工后的竣工决算。对劳务计时工及签证，分包工程结算应及时办理，防止劳务和分包最终漫天要价，决不能留下借口和隐患，而使现金流和效益大打折扣。
六、办理最终结算，搞三次经营，是抓好现金最终回流的保证。
项目竣工后，业主对最终结算往往是一拖再拖。而项目也因交工，人员撤退，材料设备调走，办公地点搬迁，工作激情减退，工作逐步松懈。大多数情形是设计变更签证、材料价格调差和索赔都留在最终结算阶段，按惯例只有办理竣工结算，工程款才会付至95%以上，余额留为质保金，而项目的劳务费、材料款支付很难等到项目结算。此时资金正流开始逐步减少，出现本阶段的相对负流。业主因经营不善，倒闭、破产无力支付工程款时有发生，即使办理结算，也得不到优先受偿权。因此确保项目效益最终实现，现金最终回流，千方百计采取措施，搞好三次经营，加快最终结算，及时收取工程尾款，在此阶段尤为重要。
七、及时收取劳保基金，办理减免返还个税、所得税，是抓好更多效益实现、现金流入的有力补充。
各地政策不同，甚至同一个城市的每个区、县政策也有不同，企业一定要吃透当地的政策，合同中尽量涉及劳保基金条款，催促业主交纳，及时找相关部门返还。对企业自营施工按当地税务局规定定率交纳个税的项目，一定要做好财务基础工作，规范账务处理，及时减免返还个人所得税。高新企业所得税加计扣除的项目，一定要做好申报资料，免交所得税。同时企业在当地报建交纳规费可以减免的部分，也应及时办理减免。
八、利用银行保函，置换业主保证金，收取分包履约金，及时退还政府押金，是现金回流又一补充。
不同的业主对企业要求交纳的投标保证金和履约保证金的各有不同，在谈判阶段，尽量使用银行保函代替。实在不能改变的，在施工过程中，以优质高速施工赢得业主信任后，可要求用银行保函替代，甚至质保金也可以替代。而对于工程量较大的分包工程，可以约束分包单位交纳现款保证金。对于政府部门要求交纳的民工工资保证金及安全文明措施费押金，通过干好项目，对接当地政府及时退还。
总之，抓好现金流的管理，就是抓好现金流入和流出的管理，目的只有一个确保企业平稳健康持续的发展，落脚点是企业的盈利，实现企业价值最大化。企业实现盈利才能够确保企业长久经营，企业盈利与现金流入是同向的，因此现金流的管理是企业管理中最重要的管理。(杨晏君)
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