天元十杰装饰有几家分店
成都有名的火锅店有几家？问题详情：在成都旅游，想问问成都有几家有名的正宗的本地火锅店推荐回答：#了不起的城市#作为一名老城市人我给你介绍介绍， 成都人吃火锅的历史很悠久，而且花色品种十分丰富，像热盆景、羊肉火锅、啤酒鸭、蘸水鱼等。许多火锅店的菜谱有数百种，可以说凡是川菜原料几乎都可以作为火锅店的烫料，这使得不同饮食习惯的食客都能在成都找到自己喜欢的火锅。下面就推荐几家成都最有名的火锅店：
1、皇城老妈
创立于1986年，以浓郁的四川民俗文化为依托，秉承“川人川味，蜀地蜀风”的文化取向，以鲜、香、养的特色为人称道，是四川火锅的著名品牌。而且，皇城老妈集餐饮、文化、娱乐于一体，在此除了能吃到地道的火锅外，还可以欣赏名人字画，倾听古乐美曲。
特色菜：鸳鸯锅、老妈牛肉（鸡肉）、川江极品
地址：成都市二环路南三段20号
2、狮子楼火锅店
狮子楼以“海鲜川做”而著名，自开业以来，不断推陈出新，将流行于巴蜀民间的街边饮食“麻辣烫火锅”予以创新改良，形成了狮子楼鸳鸯火锅，并且引进海鲜、荤菜、菇类、时蔬等四大类，100余种菜肴。
特色菜：无渣鸳鸯火锅
地址：成都市人民南路四段30号
3、七星椒火锅
与皇城老妈并称成都最后的两家老火锅店，但是价格要比皇城老妈便宜很多，是工薪阶层的首选，而且味道正宗，特别是卤菜味道独特，越吃越爱吃。
特色菜：鸭肠、鹅肠、牛黄喉、麻辣牛肉
地址：成都市武侯祠大街123—11号装修公司该怎么选？问题详情：建议，可以从网上进行初步筛选，然后挑选几家有实力的公司进行竞标，当然如果你要做这种的话，希望你对你所要PK装修公司的档次要看清楚，别最后闹出什么笑话就不好了。建议你都选择中高端的装修公司，如一号家居装饰、天古装饰、兄弟装饰等；最后你总能选出最好的，在PK中，大家的花招你都能看的清清楚楚。如果只是自己瞎跑的话，当你精疲力尽后选择的说不定还没有之前选的好，因为你真的已经糊涂了。推荐回答：谢邀！一、性价比。只要你一味要求低价，十之八九会遭遇各种套路。没有利润保障也就没有质量和服务。生意是互惠互利的，让别人有利自己才能得到好的产品服务。二、重口碑不重广告。广告说白了就是出钱请人替自己吹牛逼，能不花钱就让别人说你好那才是真牛逼。圈定备选公司后去消协和装协了解一下他们的投诉情况。三、细节决定成败。装修前多跑几家公司，看看公司氛围，老板总是欠薪员工是不会卖力工作的，一个积极上进的团队才能有好作品。多看看工地项目，完工项目能看到空间把控和设计能力，各种进度项目都看看全面了解管理水平技术力量施工能力等。自己不懂就找内行朋友咨询陪同，没这方面朋友就去专业论坛发帖咨询。可以秒批的信用卡都有那几家银行？问题详情：推荐回答：　　没有秒批的信用卡的。一般来说，申请信用卡都要历经短至一个星期、长达几个月的办理时间，每个银行与银行间办理的时间各不相同，亦或是因为其他小问题的而影响到办卡时间。 　　交通银行信用卡：办理交通银行信用卡，在收到完整填写的申请表和齐全的办卡所需证明文件后7—10个工作日内，卡片会完成审批。如果申请获得批准，卡函会以挂号信方式邮寄，一般在寄出后的10天可以收到，交行在卡片寄出后会以短信的方式通知；如果所提供的申请资料暂时未能符合交行发卡要求，交行也会以短信或信函的方式通知审核结果。 　工商银行信用卡：一般情况下，工商银行从申请人提交申办材料15个工作日后会接到工行发卡通知；若20个工作日(含)之后未接到银行发卡通知，则视为本次申领无效，所提交资料工商银行不退还。招商银行信用卡：递交给招商银行信用卡申请资料后，一般5到8天的时间就可以在进度查询里看到你的资料被录入，但如果是通过邮寄卡中心的方式，有可能时间要长一些;录入之日后，一般7到15个工作日左右可以查询到结果，在这期间如果能顺利批准信用卡，还会发短信到你所留的手机号上。批卡之日后的7到10天左右时间可以收到招商银行用挂号信方式邮寄到账单地址的新卡。如果顺利的话会在递交申请后的22天拿到卡。 　　广发银行信用卡：广发银行信用卡在审核个人申请资料一般大约在15个工作日左右。可以在申请上备注要加急办理(要收80元钱的，如办卡成功，从卡里扣收，办理不成功，则不收取，卡办理好后是以EMS方式邮寄给你)，办卡时需要跟业务经理说明，自己也要在申请资料上备注，另申请资料注意齐全，一般加急的话半个月内能收到。 　中信银行信用卡：首次办理中信银行信用卡的申请人如果资料递交完整，一般会在两周左右审核完成，审核结果会以短信形式告知申卡人。审核通过之后，会在3-5个工作日左右时间寄发卡片，寄发卡片时会以挂号信或快递形式寄发，挂号信或快递编码也会以短信形式下发。如果着急，可以申请金卡或白金卡，时间上会短些。但是资质准备的文件需要提供完整，时间是从银行确认你提供的资料完整之日开始计算的。 　　农业银行信用卡：农行的信用卡都是由上海总部统一审核下发的，审核过程10个工作日内完成，普递下发过程基本在15个工作日到达，所以一般都会在25个工作日内申请人才可以收到并使用信用卡。 兴业银行信用卡：兴业银行信用审核会在14天内完成，如果通过审核，兴业银行就会开始制卡，制卡需要3天时间，但有的时候工作人员会根据需要来提交资料，所以15-30天到手。 　　中国银行信用卡：中国银行信用卡申请到收到卡一般需要半个月的时间。如果你在网点递交申请表，网点一般会在一周左右上交到信用卡审核部门。如果在营业厅办理，审核部门大约需要用20天左右审核，如果审核通过有三天制卡期，三天制卡成功邮寄都是用中国邮政挂号信方式，大约7-15天到邮寄地址。 　　光大银行信用卡：光大银行信用卡一般在接受申请的15日内出结果，银行一般都会短信通知的(包括审核通过后银行发卡)。一般至发卡15日内会收到。光大银行信用卡通常在一周左右由银行以挂号信发出，提示已经通过的不会出现审核不通过的情况，请放心并注意查收。 　　平安银行信用卡：平安银行信用卡审批时间是在收到申请资料后10个工作日左右，会有审核结果。一般来说申请材料通过银行、业务员或邮寄方式递送到平安银行信用卡中心需要三到五个工作日的时间，再加上10个工作日左右的审核时间，审核通过后大概需要五个工作日邮寄到预留的地址。综合计算下来从申请人递交申请表到拿到平安银行信用卡，需要大概20个工作日左右的时间。 　　花旗银行信用卡 ：花旗银行信用卡办卡方式不同，审批时间有差异：
1、登陆花旗银行官网，通过其网上银行信用卡申请通道填写资料进行申请，这种方法审批时间大概在2-4个星期左右。 　 2、通过卡宝宝网花旗信用卡申请通道进行申请，验证资料无误后，将会有正式的银行信用卡业务员上门服务，使不用出门就能成功申请到花旗信用卡，这种方法审批时间大概在2-4个星期左右。 　　
3、带齐所有资料亲自去到花旗银行当地网点进行申请，花旗银行正在推出新卡即日享活动，最快只需要60分钟即可拿到信用卡。这种方法审批时间最快为60分钟，合适紧急需要办卡的人士。 　　浦发银行信用卡：浦发银行信用卡一般都是提交申请后，10-15个工作日到分行，然后寄到上海总行，10个工作日进行审核，15个工作日为寄送卡片。华为“蓝血十杰”有哪些人？问题详情：想知道这些具体是哪些著名人物推荐回答：六十多年过去了，如今世界已经进入了互联网时代。互联网以其便捷的无时、无事、无所不在的信息沟通和交流，以及海量的信息资源传送、呈现、挖掘和共享，正在颠覆书籍、报刊、音像、分销、零售、中介等行业的传统经营模式，并对物流、金融、医疗保健、教育等越来越多的行业造成巨大冲击。　　有一种流行的观点认为，在互联网时代，过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了，现在需要的是创新，是想象力，是颠覆，是超越。真是这样吗？科学管理过时了吗？我们真的不再需要基于数据和事实的理性分析和精细管理了吗？　　我们向蓝血十杰学习什么？　　要回答互联网时代需要什么样的管理，首先要搞清楚蓝血十杰;为现代企业管理贡献了什么，我们应当向蓝血十杰;学习什么？　　蓝血十杰对现代企业管理的主要贡献，可以概括为：基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。　　蓝血十杰在战时陆军航空队统计管制处的卓越表现，使他们养成了一种对数据和事实的信仰，他们把这种信仰和工作方法带到了福特汽车公司，根本改变了福特公司基于直觉和经验的管理模式。按照蓝血十杰的管理哲学，事实都是可以度量的，不能够度量的事情就不是事实，只是一种现象。他们要求从经销商的销售能力，到广告的效果，每一件事情都要有数据，每一个问题都要有一个数字作为答案。例如，品质就是一个必须用数字度量的事实，为此，蓝血十杰专门设计出一套品管系统来统计新车的瑕疵情形，并据此确立了一项标准：一部车如果瑕疵点数超过三十五点，就不应该出厂送到经销商手上，缺一个零组件等于二十点。　　事实上，基于数据和事实的理性分析和决策，本质上是一种批判性思维，这是一种客观的、公正的、态度谦逊的和不带成见的思维方式。而批判性思维恰恰是创造性思维的出发点。可见，科学管理与创新并非是对立的，二者遵循的是同样的思维规律。今天的互联网作为工具，可以使工业管理减少层级，简化管理，提高及时、准确、快捷的服务，使从铁到汽车，从出厂到生命后周期，更科学更合理。　　当蓝血十杰最初接手福特公司的企划部门时，公司的管理可以说是一团紊乱。没有可以作为决策依据的资讯，没有明确的组织形态，在福特公司四十四年的历史中，从未有过账目稽核。而同城的竞争对手通用汽车公司，已经在总裁斯隆先生的领导下建立起了分权经营，集中控制;的大公司的组织与管理控制体制。于是蓝血十杰将全部身心投入到公司的改造中，他们建立了财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等，这些构成现代企业管理体系的基本要素。他们扩展了主计长的职能，使之承担起从事计划、预测以及进行数量分析的职责。他们推动了公司利润中心的设立，建立了正确评价业务部门绩效和监控业务部门运作的标准，所有这些都已成为现代企业管理控制系统的基本构成要素。他们重新定义了财务部门的功能，将其重点从审计、会计、现金管理等传统领域，转向持续不断地评估公司的成本、价格和利润、经销与服务的效率，以及长期规划和重大资本投资的财务分析。　　从技术角度讲，蓝血十杰在新产品开发方面是外行，通常认为他们对资产负债表要比产品蓝图在行，对生产单位成本比设计细节更加清楚。但这些技术外行所具有的理性思维品质，使他们生性对市场预估比对产品的奢华配置和发布会的炒作更感兴趣。蓝血十杰主持开发的猎鹰;牌小型轿车大获成功的案例，雄辩地说明了客户导向和力求简单的开发策略对于新产品的成功是多么重要。猎鹰的产品概念最初来自德国大众的甲壳虫;轿车销售持续增长所引发的关注，一个直接的问题是：到底都是什么人在买甲壳虫轿车？市场调查的结果使那些持底特律固有成见的高管们大吃一惊，买甲壳虫车的不是所谓缺乏品味的低收入群体，而主要是律师、医生、大学教授。这意味着汽车产业中存在一个尚未开发的新市场。在随后的四年中，蓝血十杰又让福特事业部的设计师们进行了十四次市场调研，访问了成千上万的美国民众，向他们询问对汽车从气缸数目、车身长度、乘客人数到耗油量的意见。从而，不是凭直觉而是根据所得到的事实做出了新车的关键参数决策。结果猎鹰推出后一炮而红，成为当年最畅销的车款。而与之形成鲜明对照的是号称凝聚了底特律汽车人梦想开发出的艾德瑟;牌轿车，却总共亏损了两亿五千万美元，成为当时美国汽车产业有史以来最惨重的失败。　　这就是我们今天还需要向蓝血十杰学习的原因。要学习他们对数据和事实近乎宗教崇拜的科学精神，学习他们从点滴做起建立现代企业管理体系大厦的职业精神，学习他们敬重市场法则在缜密的调查研究基础上进行决策的理性主义。　　西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。只有建立起现代企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验和知识才得以积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。　　中国企业没有经过科学管理运动，我们在企业的运营管理中习惯于依靠直觉和经验进行判断，决策的随意性很大，总愿意创新和尝试新事物、新概念，缺少踏踏实实、板凳宁坐十年冷;的持续改进精神。因此面对不确定的未来，我们在管理上不是要超越，而是要补课，补上科学管理这一课。　　华为公司管理存在的问题和挑战　　从1998年起，公司投入数十亿美元，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目，在任总制定的削足适履;，先僵化、后优化;方针指导下，经过十几年的持续努力，取得了显著的成效，基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑了公司进入了ICT领域的领先行列。　　但是，管理变革和建立现代企业管理体系的艰巨性和复杂性远远超过了我们最初的估计，而且随着公司全球业务的扩展和新的奋斗目标的提出，公司管理不断面临新的挑战。目前公司管理仍然存在一些难点问题。　　一是跨领域、跨部门的端到端的主干流程的集成和结合部的贯通，仍是目前最大的短板。通过重新回顾公司在引进IT SP、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目时顾问为华为设计的框架和导读，我们发现当时出于种种现实考虑而舍弃的一些重要模块，如：IPD的组合管理、产品配置包、配置器和市场管理；ISC中与服务、交付的集成和全球供应网络布局；CRM的高优先级能力框架和客户细分；IFS的机会点到现金业务全视角拉通、战略到执行的集成和责任中心定位；IT SP关于华为未来业务模式的定位和演进等等，正是目前管理体系中缺失的要素，应成为下一步管理变革的重点。我们要把公司级的管理变革进行到底。　　二是公司运营管理与业界最佳实践还存在较大差距，已经成为制约公司市场竞争力提升的短板。去年，IT与流程优化部通过与E公司的对标，针对从客户PO下达到生成订单，生产订单到备货完成，任何产品从订单到全球任意站点，软件从订单到软件加载，以及设备进站到验收的周期，提出了五个一;目标。供应链和GTS根据任总的要求同时发起了账实相符;管理变革项目。五个一;以及账实相符;目标的实现，涉及从产品配置简化，产品配置打通，业务场景分类和简化，全球供应网络布局优化，从销售要货到国家仓再到站点的计统调模式变革，交付上ERP，ISD变革等多个管理变革项目的集成，问题覆盖范围广，改善难度较大。　　三是如何实现向以项目为中心的管理转型。公司的运作正在从以功能部门为主的运作方式，逐步向以项目为中心的运作方式转变，客户、研发、服务和变革项目将成为未来业务运作的主要形态。如何建立项目组合、项目群和项目的三级管理体系；如何通过GTS和供应链的早期介入拉通项目的端到端运作，实现真正意义上的项目经营；如何确定各类项目的责任中心定位并围绕定位合理授权；后方支撑平台如何响应来自项目的炮火呼唤，通过前方拉动、推拉结合，实现资源的高效配置，等等，都是需要深入研究和通过实践探索解决的管理难题。　　四是简化管理问题已经提上日程。公司以客户需求为导向的经营方针，使得快速响应客户的个性化和多样化需求成为公司的差异化市场竞争优势。然而随着业务和组织规模的不断扩张，这种商业模式也使得经营管理日益复杂化。同时产品配置包复杂、配置器搞不好的老大难问题，又进一步加剧了管理的复杂性。最终使得管理的复杂性随规模非线性地增长，已经开始成为公司竞争力的制约因素。要降低管理的复杂性，必须从需求和供给两个源头入手进行梳理。问题的两难困境在于，客户需求的个性化和多样化是客观趋势，我们必须在坚持满足客户个性化需求的商业模式的同时，降低管理的复杂性。这要求加强对客户需求本质和业务场景的洞察、归纳、抽象和分类，通过模块化、标准化和引入产品配置包模式，改善产品配置管理，从而简化内部管理，降低内部交易成本，并尝试将个性化配置向供应中心和国家中心仓前移，以缩短产品从订单到站点的供应周期以及对站点交付和变更的响应周期。这是一项长期的任务。　　解决上述复杂管理问题要靠现代管理体系的建设，管理体系建设的最终目标和衡量标准是提升一线组织的作战能力，多产粮食。管理变革将进入攻坚期。公司经营管理的复杂性使得仅靠主观努力和加大人力投入是无法根本改善的，这也是为什么我们今天还要向蓝血十杰学习的原因，要运用蓝血十杰奉行的基于数据和事实的科学管理方法，剖析问题的根因，寻找系统的解决方案。　　用互联网改善公司的管理　　尽管互联网以及物联网正在渗透到社会生产和生活的方方面面，然而也应当看到，互联网虽然促进了信息的生产、交流、获取和共享，但没有改变事物的本质，即使在互联网时代，车子还是车子，内容还是内容，豆腐还是豆腐。同样，互联网也不可能使一家公司的管理实现跨越，科学管理还是基础，流程和规则可以简化，但不可以没有。　　号称梦想飞机的波音787飞机投运后，可谓命运多舛，发生了锂电池自燃等事故，被美国联邦航空管理局责令停飞三个月。空客也没少走弯路，A380巨型客机的一个简单设计计算错误害得已完工一半的飞机拆掉了好几公里长的电线进行重装，问题的原因是德国分部与法国分部所使用的设计软件版本不同，加上发动机供应等其他失误，这场混乱导致A380的投产推迟了两年多。还有，2013年7月，搭载3颗格洛纳斯-M;导航卫星的俄罗斯质子火箭在拜科努尔发射场升空不到一分钟后坠毁，后经查明事故原因是几个传感器被装反了。这些都与互联网无关。单体药店可以开分店吗？问题详情：我们家在县城有一家单体药店，经营了十几年，目前是县里最大最好的药店。但现在想开一家分店，去咨询时被告知没有连锁资质的话不能用原来药店的名字作为新药店的名字（如：XX大药房五一路店），请问是这样吗？如果我想做成连锁，有什么要求呢？推荐回答：首先你要去工商局变更为个体企业，不是个体商户，如果不能变更，那只能把你现在的店的所有证件先注销，再重新办理注册个体企业和其它新的证件（营业执照，药品经营许可证，食品经营许可证，gsp,医疗器械备案表），然后就可以开分店了。或者新开的店办理个体企业，老店自己独立。分店的运营模式？问题详情：我有一个烤饼店生意很好，品种都是自己研发出来的，我想开个分店，模式怎么走？如果开个分店就我一个师傅也忙不过来，就我会做。如果招人教会以后干一段时间不干了怎么办？技术学会了自己开业去了。我想知道类似我这样的生意分店的运行模式，比如蛋糕房，馒头房，等推荐回答：一，开餐饮连锁绝对不是简单的复制餐品可以复制，装修风格可以复制，门头之类所有外在的包装，都可以复制，但餐厅店铺的位置和地段，店铺附近的潜在顾客的口味和需求，店铺周围的竞争环境，真不是那么可以简单复制的，很多看着差不多，其实差很多。二，运营成本短期内不会降低，只会增加本身新开的分店，都需要一个养店的过程，不同区域需要的时间都不同，很多分店可能是养不起来的，要不断输血，就是它这个店不但没有盈利，还要从其他盈利的店拿利润来养它，这个一进一出就亏大了，店多了各种损耗都会明显加大，有时候可能是翻几倍加大，比如，原来单店的时候，人员都是不交社保的，无形中省掉很多，但随着店多了，就要越来越正规化，正规化的一个显著代价就是，老板要交更多之前没有交过的钱，承担更多社会责任，伟大而光荣，三，老板需要全面升级自己，但很多老板却还是走老路管理直营的多门店连锁，老板要面临的问题，需要考虑的纬度，和之前开单店的时候，完全是两个课题，但很多老板还沉浸在当初开单店的小成功里，不能自拔，总想用自己简单的头脑来面对复杂的现实，基本都被狠狠地修理了，1，开多店，老板没有办法象开单店时那样自己全天守店，必须要给每个店找到合适的店长，这个就是很大的难题，餐饮员工多数都是老板在的时候，干活认真麻利点，老板不在，很多就是另一个样子了，很多店长也是这么混着，所以不要说找到出类拔萃的店长，就是找个认真负责点的店长，都不容易，没有靠谱的店长，店一定会发生生意越来越差，支出倒是越来越高的倒挂局面，老板就哭去吧。2，多店如何保证餐品口味的一致性和稳定性，也是老板们要费脑筋去考虑的，尤其是需要厨师手艺的那种餐饮，的确比较难，经常会不同分店烧的同一个菜，口味差不少，3,对供应链的把控和升级，老板要考虑的不是过去那种简单到批发市场进个货，物美价廉就好，现在要考虑多店之间原材料的配送的时间，成本大小，自己是否要建立个总仓库，食品安全如何确保，尤其是多店的不可控因素的增多等等，但很多老板根本没有想这些，以为就是同一个菜多买几斤原材料而已。4，老板除了要考虑运营目前的几家店之外，还要花大量时间去考察新商铺，时刻要准备手里多几个选择，可能目前的店有些要调整，下一步去哪里发展等等，除了具体运营细节，还要考虑发展的大方向问题，大小事都要管，还要都得管好，不然就要出问题。至于配方问题，自己保留就可以，或者预先调制配料，再教师傅技术就好了。
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