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市场竞争日益加剧，整个快消行业进入真正的薄利年代，但是下游的配送、人员、仓储等各项开支却年年增长，现在的日子也越发难过。酒水行业其实更是如此，酒业消费形势剧变，随之而来的渠道变革、市场调整不断深化，经销商也遇到了前所未有的挑战。然而，处于每天繁杂的工作，经销商会遇到各种各样的经营管理的难点。本文将这些经销商普遍都会遇到的问题进行了归类汇总，并给出了一些经营建议，希望对各位经销商的经营指导有所助益。1经营方向：做产品专家，还是做渠道专家？这个问题涉及到一个定位的话题。经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。每一位经销商都在承受着市场的积压，同行的竞争。在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。在每一轮回的搏弈之中，都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。经销商取得行业内的优势，基本方式有二：一是成为某一品项的专业户，产品专家。就如我们平时在市场上常常见到的：牛奶大王，饮料大王、名酒经销商等。这种经营模式为许多经销商所推从。二是专做某一类渠道。如专做餐饮渠道、专做商超渠道或专做流通渠道。把一类渠道做专做透，形成自己的渠道优势，成为渠道专家。这两种模式应该说各有利弊。做产品专家的优势为：一能充分整合和利用资源。大多商超采购都是以品类来划分的。专做某一品类，就便于更好地协调与零售终端的关系。二便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。更好地整合厂家资源，节省成本。三能在某一行业内形成竞争优势。便于拿到优质产品的代理权，积压竞争对手。弊端也很明显：一 行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害。抗风险能力差。二难以取得厂家的大力支持。同类竞品代理权都在一家手中，这是厂方之大忌。厂方对这类经销商利用大于重用。做渠道专家的优势为：一 便于公司内部的管理，招纳优秀人才；加强对渠道的控制力。二加快了新品的铺市速度，便于静耕市场。三能合理调配资源，提高资金的 流转率。弊端为：一、因渠道的单一，很难拿到经营产品某一区域的总代理权。二、容易受到同行的挤压，有被冲击的危险。通过以上对两种模式利弊的分析，我们不难得出结论：经销商在选择自己的经营方向时，要充分发挥自己的优势，经营产品面不易过宽，而在于精。专耕于某一品类的某一渠道；更便于形成自己的优势，更易于取得最佳的经济效益。2企业发展：以利取胜还是以量取胜？快速消费品的经销商都有一个深刻的体会：“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销”。既赚钱又畅销的产品少之又少。这是市场竞争，产品流转速度快所造成的。这让经销商分成两大门派：一类是毛利率低于10%的产品我不做。另一类是我经销的产品，只赚5个点。多了不赚。这两种门派态度截然相反，但各有各的道理。第一类经销商的想法是：“无利不起早”。不赚钱的鸡肋产品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出储运，人工，损耗，利税等，就是一个搬运工。第二类经销商的想法是：“薄利畅销”。利小但量大一样赚钱。经销商们就会问：企业发展是以利取胜还是以量取胜。我认为经销商必须保持合适的经营利润基础上，把量做大。但如何做到这一点呢？经销商应该做好以下几点：将所经营的产品分为三大类。一类产品有利无量，这类产品属于朝阳产品。经营这类产品是准备着赚明天的钱。二类产品是有量而利薄。这类产品属于夕阳产品。经营这类产品目的是稳住自己的客户。三类产品是有量而有利。这类产品属于黄金产品。尽可能保持现有利润基础上，把量做大。而这三类产品在经销商经营产品中控制在30—30—40%的比例范围内。对一类产品重在培育。对二类产品适当控制销量。三类产品不轻易减价。总之经销商要学会把握时机，赚一切可赚的钱。3管理架构：家族型管理如何转变？第一代的经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主内，小姨子做财务，老丈人管仓库。这种家族型的管理模式在企业起步，发展阶段起了重要的作用。亲情化的管理体现出的合力，让第一代经销商完成了原始积累。但随着企业的发展和规模的扩大，家族型的企业的弊端暴露无遗。第一企业内部的管理制度兴同虚设，家族内部的矛盾，直接影响到企业的发展。第二人才的压制。公司内部员工之间形成两大部落。一是与有亲属关系的特殊阶层，二是非亲非故的普通员工。这两大部落的争斗，会导致主干人员的流失。第三家族型的企业会引起利益上的纷争。公司起步时，尚能同心协力。规模大了，亲属间免不了会为利益二发生矛盾。经销商要想让自己的企业做大做强，就必须改变现行的家族管理模式。向制度化，系统化管理模式过渡。家族化企业如何转变？笔者以为应做好以下几点：一让一些元老级的员工退休。这不管这些元老与自己是什么关系，可逐步向这些人拿着工资在家养老。这类人已成为公司发展的障碍。留在公司，利小弊大。还不如花钱买个清静。二股权集中。如果公司多股东的经销商，建议把分布在亲戚手中的股份购买回来。公司股权需高度型集中，掌握话语权。才能避免在一些原则问题扯皮。三让老婆回家，或者自己退居二线。公司只能有一个核心，多头领导会引起混乱。四敢于高薪引进人才。在公司关键岗位上如业务部分，要花钱聘请素质能力强的人才。五建立起完善的管理制度运作流程，并保障制度的严肃性。　　4人员管理：如何建立有效的绩效考核机制？经销商对业务人员的考核大多比较的简单。一般都采用基本工作加销售提成的模式。这种模式比较简单和粗放。在实际操作过程中，会遇到以下三点问题：一是产品什么好销，业务人员就销售什么。不利于新品的推广。二是产品销售进入淡季阶段，会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。三能力较强的业务人员，离职后单干。增加了竞争对手。应该说：大部分经销商出的工资有限，比较难以招聘到优秀的人才。而手下用的业务人员大多是一手培养出来的。做得时间长的老业务员都掌握着公司的客户资源。一旦流失对经销商一很大的影响。在这种情况之下，经销商建立起有效的绩效考核和管理制度，尤为重要。经销商如何建立其有效的绩效管理机制呢？笔者以为应该作以下几点的改变：一是将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。根据业务人员的工作能力和性格特点，依据销售工作的各个环节，各负责工作的一个部分。分设网络拓展专员，市场维护人员，专职收款员等。业务人员相互支撑，相互协助。发挥各自的特长。以提高工作效率。二依据各自的工作内容，分别制定考核标准，制定奖惩措施。三按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。四制定月度销售指标时，不但要制定总销售目标，同时也需要按品类制定分项目标。五定期的例会制度和培训制度。六让骨干业务人员参股，按公司利润每年分红，增强其对公司的归宿感。　　5库存管理：如何应对厂家不合理的压货？厂家的业务人员为完成每月的销售指标，或者厂家为加速资金的回笼。往往会要求经销商不合理的压库。给经销商增添了经营风险，影响到企业资金的正常回转。厂家对经销商强行压货，主要有几下及种手段：一是以利诱导。经销商一次性回款多少，公司多给几个点的返利。二是以增开经销商相威胁。本月经销商的销售量完不成公司的指标，就新增经销商。三是虚构远大的市场前景。告诉经销商本月公司如何加大广告投入，如何增加促销力度。诱导经销商压货。经销商在保持合理库存的基础上，不合理的压货，利大于弊。但厂家的销售人员不好得罪。经销商如何应对厂家不合理的压货呢？笔者以为可以用以下几种方法去应对：1“拖”字诀。以商超货款未到帐等理由拖到月末，厂家就回放弃压货要求。2 “丑化说到前面”，产品的库存量超到合理线，觉不打款。一般经销商的库存量应控制在月度销量的50%左右。超过这个线，就得三思而行。3 是让厂家销售人员知难而退。提出压货苛刻的要求。不能达到要求，绝不打款。经销商在抵制厂家不合理压货时，既要据理力争；同时也避免与厂家发生冲突。尽量婉转地去化解。处理这类问题时圆滑地冷处理为上策。　　6客户管理：如何建立起自己的分销渠道？经销商要取得某一地区的代理权，就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统。在建立分销渠道方面，经销商还有一种截然相反的做法。不要分销商，自己在县级市场设立办事处。这种方式当然是比较快捷，掌握力也强。但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长，增添经营风险。二是营运成本加大，盈利能力削弱。经销商的管理能力和规模实力尚未达到这个层面时，笔者建议不要采取这种模式。那经销商如何建立起自己的分销渠道呢？一是与分销商建立分销合作联盟。根据年度销售额是多少适当返利。二是建立退换货制度。对分销商的滞销产品进行调换。三是定期举办分销商联谊会，沟通情感。四加强对分销商的工作指导。五建立分销商的储备客户。对不合格不忠诚的分销商及时调换。　7客户谈判：如何推卸商超系统不合理的收费。对现代渠道--KA卖场超市，大多经销商是又爱又恨。对经销商而言，商超卖场是采购是条喂不饱的狗。各项费用名目繁多，年年加码。尤其是到了年初，与这些卖场签订合同时，对方开出各项不合理的费用，如何去应付，这让经销商头疼。经销商与KA卖场之间，本来就存在着被动，不对称不平等的关系。经销商作为弱势群体之间，被KA卖场的挤压再所难免。但经销商也不应该成为任人宰割的羔羊，在处理商超不合理的收费时，应把握住以下原则。1.绝不出头。商超新增加了销售费用，先不表态。看看局势。既不答应，也不否定。拖他几天，看看别的企业的反映。如果各供货单位反映强烈，商超也会修正自己的收费标准。2.亏本的买卖坚决不做。做生意就不需要顾忌面子。如果没钱，“为商超为企业义务打工”，还不如换个轻松。商超要增加费用，明确告诉商超采购自己的心理底线。超过底线，宁可放弃。你态度越坚决，商超就会有顾忌。3.增加自己在商超产品的上架率。你所经营的产品在商超销量越大，商超就不感轻易对你增收费用。4.与商超谈判时，不到最后一刻绝不松口。你答应得越轻快，以后对你不合理的收费就越多。与商超谈判，往往是利益的博弈。经销商往往以为商超费用厂家会承担。但任何厂家都一费用控制率。厂家在商超上承担的费用多了，在别的费用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一笔费用都是在花你自己的钱。你必须咬紧牙关，把握好尺度。8资源管理：如何争取厂方最大的费用支持？经销商做强做大，离不开厂家的支持。厂商之间相互支持，相互配合，才能打开市场局面，获得双方共赢。经销商对厂方的支持，有三大误区：一，我不需要支持，只要厂家给我裸价运作就是。省得双方扯皮。这种模式，常常为小厂家所接受。这样的产品常常是短线产品，没什么前途的。二是支持越大越好。厂家市场支持力度大，意味着厂家的希望值也高。厂家的近功近利，如果没达到希望的目标，厂家往往会放弃市场。因此厂家的市场投入费用不是越多越高。三，厂家所投入的费用，是我应得的利益。省下来就是利润。所以尽量克扣，虚报费用。正因为存在着三个误区，所以经销商要取得厂方的支持，难度重重。或者着难以取得合理范围内的最大支持力。经销商如何争取厂方的最大支持呢？一说服厂家，将你所辖的市场，列入厂家的重点市场。生产厂家对市场的重视程度越高，市场投入比例越大。二与厂家销售管理层确定好市场运作方案后，全力配合。你配合度越高，厂家的支持力度就越大。三市场投入费用的透明化。尽量把各项费用花到明处，让厂家看到效果。四适当增加自己的投入力度。以自己的小投入来换取厂家的更大投入。　　9资金管理：如何控制应收账款？经销商在经营过程中，难免会有应收账款的发生。许多经销商喜欢现款现货的经营模式，利润虽然薄点，但赚在自己手中的钱是实实在在。但现在行业的竞争越来越激烈，要实现全额的现款现货，难度重重。尤其是做商超的经销商，应收帐款数量相当庞大。经销商如何控制应收帐款呢？当注意几点：一是不能实现现款现货的客户，必须建立审批手续。由业务人员提出申请，报老板批准。未批准，不允许赊货。二，对有应收账款的客户，需确定授信额度。超过额度，不能回款的 ，停止供货，查明原因。三，每周一次对应收款的梳理。那些到期的应收款，确定回款期限。四，应收款数额大的经销商，需设专人管理应收款。每一笔应收款都是真金白银，应收款管理不当，会直接造成公司的损失，也会让公司的不良分子钻了空子。因此应收款的管理是经销商管理的重要环节。　　10利润分析：如何实现利益最大化？经销商所经营的产品，销量有大有小，利润有高有低。经销商在经营过程中要有所区别，合理搭配。销量大的产品，往往利润低。资金占有量大。要适当控制销售量。而销售量不大的产品，往往利润高。应作为重点推广对象。对一些销量很小，利润不高没有前途的产品坚决予以淘汰。经销商每年学会对自己经营的产品作利润分析，根据各产品利润贡献率的高低，来确定自己的投资方向。对贡献率排在后三位的产品予以淘汰。每年适当更新自己经营的产品结构，使得产品结构更加合理化。实现利益的最大化。
[来源：商道酬信快销品厂商交流群]&&作者：佚名&&编辑：李佳忆
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品牌代理权更迭 商家心声：无人愿意轻言放弃
摘要：对于商家来说，选择代理一个品牌就意味着人力、物力、财力等的投入，期间付出的心血与汗水只有自知，因而无人愿意轻言放弃，除非厂家之做法触其底线、伤其本心。
&&对于商家来说，选择代理一个品牌就意味着人力、物力、财力等的投入，期间付出的心血与汗水只有自知，因而无人愿意轻言放弃，除非厂家之做法触其底线、伤其本心。
&&企业信誉极为关键
&&太原牧野灯饰总经理 曾易明
&&作为商家，通常不会轻易考虑更换代理品牌，因为其涉及到前期投入的费用、后期库存的处理以及在渠道内产生的信誉危机，稍有差池就有可能衍生出不良的市场影响。
&&然而不是每一次的厂商合作都会拥有美满和谐的结果，代理权更替现象频现，其中产品品质不过关、供应周期不及时、区域市场管理混乱、厂家承若不兑现、售后服务不到位、库存压货严重等诸多因素是激发商家更替代理权的主要诱因。
&&&如何甄别代理品牌或合作企业&是所有经销商都关心且必须面对的选择：一般来说，首先观察企业当家人的思路格局、行事方式；其次权衡企业的生产规模、管理水平；此外，企业的信誉极为关键，能否兑现承诺、言必有信也是左右厂商能否长久合作不可或缺的因素。
&&厂商合作需要磨合期
&&南宁友惠伊佳贸易总经理 蒙建耀
&&厂商停止继续合作，可以看成双方都在进行阶段性调整，其中原因很多，对于双方来说都是为了迎接更好的未来。对经销商来说，厂家稳定的经营策略很关键，包括品牌建设，而商家最难以接受的就是厂家无法坚持已承诺的市场建设方案。所以厂商合作需要一个磨合期，一般情况下，磨合周期以一年为期，有些品牌则可能有三年或五年的磨合。
&&近年来，照明灯饰行业也有一些品牌风风火火地出现，声势浩大地在短期内要渗透到全国市场，但是品牌建设真没有那么容易，品牌价值是需要消费者认可，需要厂商合力经营的。厂商合作首先彼此要有商业价值层面的认可，再就是日常的点滴默契能够达成共识。厂家的品牌口碑和商家的商号名声一样，都是无形资产，亦都是立业的法宝。
&&被迫放手也痛苦
&&贵州弘驰照明工程总经理 梁卫
&&作为商家，代理任何一个品牌都意味着资金和精力的投入，一旦厂商合作不畅，放弃这个品牌代理难免会带来损失。不管是主动放弃还是被企业所抛弃，商家都要面临尾货滞销或是多年开拓的渠道易主问题，所以一般情况都不会轻言放弃或更换品牌。但有时也难免会迫于实际情况而不得不选择放弃，如继续坚守这个品牌会损失更多，此时就需果断放弃，犹如割去身上腐肉；如对这个品牌付出了努力却得不到回报或回报甚少，犹如沙漠中挖井，这些多是由于经营策略出了问题，有些来自商家自己，有些则来自厂家。
&&除此之外，当一个品牌厂家出现否认或无法兑现承诺等诚信问题、长期缺货或断货等经营问题、不能跟上时代步伐及时转型或调整等政策问题时，是否还值得坚守这个品牌，商家就需要重新权衡。商家找到一个品牌不易，找到适合自己的品牌更难，企业想要获得发展也不是唾手能得，因而一旦双方达成合作还是要多用心去沟通、相互尽力支持。
&&互惠互利方能实现双赢
&&佛山中港灯饰总经理 黄方
&&商家放弃一个品牌代理权的缘由很多：1、厂家对商家缺乏支持与信任，这是最主要原因；2、区域市场管理混乱，如出现恶意窜货现象；3、品牌推广难度过大等。同时，厂家产品质量不过关、售后服务不到位、产品供货不及时等也会影响商家的选择。
&&作为商家，我一般会给新代理的品牌半年考核期，具体则根据厂商合作意向、品牌产品质量以及品牌推广力度而定。在半年的考核期中，我们还会根据消费者的反馈、行业的反馈来决定是否继续代理这个新品牌。对于品牌知名度高、产品质量优异、诚信意识坚定的厂家，商家是定要牵手的，这主要是因为品牌产品更易赢得消费者的认可度，同时市场推广相对容易，这样厂商更易实现长久合作。
&&厂商之间应该互相支持、互相信任、互惠互利，以达到双赢局面。对此，厂家应该：1、给予商家大力支持，加强双方信用合作；2、厂家期望值不能脱离市场实际，要实事求是；3、产品品质要摆在首位，同时加大品牌推广力度。
&&有时松手实属无奈
&&南昌诚挚灯饰总经理 雷普曙
&&商家一旦选定了合作企业及其代理品牌，就意味着自己将为此付出很多。要想做好市场开发、培育工作，投入大量人力、物力、财力是必须的，因而商家是绝不会轻言放弃的。
&&在我代理的品牌中，有些牵手走过十年，彼此珍惜、合作愉快；也有些合作几个月就出现状况。作为商家，尽管我们选择合作对象时是非常谨慎的，但仍然难以避免遇到个别不守游戏规则的企业，为单方利益背信弃义。商家在前面拼命铺网点，厂家在背后&捅刀子&，违规在合作区域偷偷发货或再找第三方合作，这时候，商家往往是受伤害的一方，对此我们不得不放弃。
&&与这样的企业合作注定是悲哀的，为此，对于那些经常更换经销商的企业，我们一般不看好。我们商家决定与某企业合作最看重的是企业领军人人品、企业实力、适合自已渠道定位的产品。同时，我认为能与合作企业捆绑共赢，持有厂家一定股份或能保障长久合作。
&&商业信誉尤为重要
&&云南文山州信智照明总经理 邹智勇
&&厂商合作才能形成有效销售，在照明灯饰行业，厂商之间的依赖程度是非常高的，厂家需要商家在终端市场销售产品，商家需要厂家在后方做好产品和品牌推广，两者缺一不可，但是有时候又不得不因为种种原因分道扬镳。
&&&信誉&在厂商合作当中尤为重要，厂家失去信誉，商家应当毫不犹豫地放弃该品牌的代理权。如厂家对商家的渠道保护是厂商合作的核心问题之一，厂家一旦在这问题上失去信誉，商家则难以接受。厂商之间的合作对于双方而言都应该是长期共赢。
&&对于信智照明而言，与厂家合作是一件非常谨慎的事情，从认识厂家到签订合同一般不少于一个月。在挑选合作伙伴时，我们对于厂家的判断标准有三个：一是产品质量要有保障；二是该企业要有长期的发展规划；三是合作的人要对，厂商间的合作实际就是人与人的合作，聊得来才能沟通顺畅、合作无间。在这个基础上，厂商还应对该区域市场的看法和目标是一致的，且双方均拥有良好的商业信誉，如此，该品牌才值得长期拥有。
&&欺骗行为决不允许
&&深圳新时代灯饰总经理 黄宏仁
&&在照明灯饰行业，对于厂商来说，&相爱不易、相守更难&。通常我们遇到产品质量有问题、货物配送不及时等问题时会选择放弃一个品牌的代理权，若厂家出现欺骗行为、产品以次充好等现象，更是绝不允许。
&&选择代理一个品牌，我一般会给该品牌半年的考察时间。半年内，产品质量是否经得起考验、厂家后续服务是否跟得上，还有厂家对商家的支持力度以及品牌宣传力度，都可以得到有效考核。作为商家，代理一个品牌还是要慎重一些，毕竟品牌的市场是需要付出金钱、时间和精力来培养的。
&&如果企业有实力、讲信誉、拥有长远规划，且潜心做产品、做市场，我们商家当然想牵手。一旦牵手，厂商应朝共同的目标发展，最终实行双赢，这样的合作才能走得更远。
&&合作应实现利益最大化
&&深圳国安居飞利浦店总经理 彭鹏
&&作为商家，如果遇到厂家产品更新慢、价位不合理、利润空间薄、品牌美誉度不好等情况，我们会选择放弃一个品牌的代理权。同时，如果厂家对品牌、产品的推广及宣传力度不够，对商家不够支持或政策难以落实，我们也会慎重考虑。
&&商家对所代理的品牌考核期限主要是看品牌知名度，没有一个确切的、具体的时间，如几大传统知名品牌的代理容不得你考核，一个市场就授予一家代理，你不做的话，自然有人会做；而对于新生品牌，商家则需要花些时间来考核。
&&牵手一个品牌，我一般会考虑企业自身是否有实力、品牌知名度几何、产品研发是否站在消费者角度。要做到厂商彼此不松手，企业必须要有一定的品牌知名度及综合实力，且产品能够迎合市场需求。厂商牵手后，应精诚合作，彼此多沟通，以达到合作利益最大化。
&&定位一致才能劲往一处使
&&东莞居佳轩灯饰总经理 祝正清
&&在我看来，选择品牌对于经销商或者店铺来说，都是非常重要的事情。在照明灯饰行业一直有一句话&选择大于努力&，因而选择一个志同道合的品牌对商家的生意或事业尤为重要。
&&作为经销商，厂家的产品、价格、政策、服务等都会影响到店铺的经营，如果厂家产品质量不合格、售后服务跟不上、承诺政策不兑现或是前后不一，我就会放弃这个品牌的代理权。
&&在现实中，每个厂家都有或多或少的问题，但最让我不能接受的是厂家面对问题时不作为、不承担责任，所以在考察代理某个品牌时，我会特别细心谨慎，一般会有半年到一年的考核期。
&&我认为厂商合作最重要的是彼此定位一致，如一个工程品牌不太可能与批发商家&牵手&长久，因此只有定位一致，才能劲往一处使，把市场和品牌做大做强。
&&另外，品牌必须给经销商带来成长和发展，这样才能&相伴到老&。
&&没有谁愿意随便放弃
&&襄阳星洲照明总经理 周兰
&&代理品牌就像培养自己的孩子，谁也不想随便放弃，除非企业的发展跟不上自己及当地市场的需求。如若厂家只在乎眼前的利润而跟不上市场发展趋势或是高层领导忽视市场管理，也是令商家比较头疼的。
&&做生意肯定希望产品丰富，品牌归一。商家选择与一个企业合作，不会只看产品外观，而是要注重产品品质及性价比、品牌推广力度以及企业做好品牌、做大市场的决心。为此，商家多会考核半年再决定是否与其达成深度合作，一些也会尝试先放些产品来观察市场效果。
&&在厂商合作中，我比较看重企业给予的承诺、支持以及品牌的宣传推广力度，具体包括产品品质是否过关、品牌推广是否到位、区域保护是否落实以及签订协议是否做到等。做好一个品牌很不容易，没有谁愿意随便放弃，除非真的看不到企业任何的发展希望。
&&利益共享非常关键
&&厦门兴鹭达电器经理 洪晓南
&&选择和放弃都是一个艰难的过程，厂商良好的关系是靠双方的诚意和信任建立起来的，而放弃一个品牌多是因为彼此合作不愉快。
&&企业的运营模式一旦出现问题，所有政策则形同虚设，比如有些商家和企业关系好，拿下一个省代，下面的分销商必须从省代拿货，但是这个省代却非常贪婪，加高价去销售，你说这样的情况让我们怎么做，只有放弃了。厂商合作一旦问题出现太多，代理权则不得不面临更换。
&&作为商家，其实找到自己的定位，选择产品与品牌就会比较容易，我们做五金交电起家，定位流通的品牌如佛山照明就非常适合，当接触到这个机会，我们则立马拽住。厂商合作最为重要的还是两者之间能不能利益共享，毕竟只有厂家多支持，商家多卖产品，完成了共同的目标，合作才能持续。
&&没有信任的合作是种痛苦
&&山东希曼电子科技副总经理 杨林彬
&&厂商合作，商家最终目的是能够获取利益，无论是选择还是放弃厂家或品牌都是以此为基础。如果厂家产品脱离了市场行情，无论商家如何努力都不能很好完成销量，那么商家也就失去了代理的动力。除此之外，如果厂家不能诚实守信，商家也会果断放弃。如因厂家的产品质量或是供货时间等问题而使商家丢失重要客户，商家也会尽快放弃。因为失去了信任的合作只会是一种痛苦。
&&在正式签品牌代理之前，我们一般会和厂家先进行试代理合作，这个周期一般在三个月到半年。在这段时间里，我们会对厂家在市场的知名度、产品性价比等进行充分调研，再决定是否代理。厂家也会对我们考核，最终双方都满意才能正式牵手。
&&对于在市场上已有相当知名度、产品性价比和口碑都不错的品牌，我们要考虑我们代理是不是有优势，符不符合我们的客户群体。如果是比较新的或者不太知名的品牌，我们则要对厂家进行考察，首先得让我们对厂家的产品和销售政策有信心，这样才有合作的可能。
&&如何让厂商长期牵手？我想根本上还是要双方利益一致。厂家多考虑商家的利益，多开发性价比高的产品，制定合理的销售政策；商家多考虑厂家的实际情况，及时反馈市场行情给厂家，以便于厂家开发畅销的产品，调整不合适的销售政策。只有相互支持、相互协作、相互信任、相互包容，厂商牵手才能长久。
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