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正在阅读：客户价值——企业最核心的价值
【关键词Tag】企业战略研究报告 企业战略市场调研 企业战略投资分析
客户价值——企业最核心的价值
中研普华报道：
【出版日期】 2012年9月
【报告页码】 350页
【图表数量】 20
公司注册是公司成立前必须要经过的程序，公司注册过程非常繁琐，许多公司都是找相关注册代理公
《200系不锈钢分析报告》采用最新资料，结合我们对行业进行战略分析的基础上撰写而成。报告
【出版日期】 2012年9月
【报告页码】 325页
【图表数量】 19
&&& 前言：
&&& 客户是企业最重要的资产，客户价值是企业最核心的价值。这已经成为众多企业经营者的共识。但是客户价值到底是什么？我们先来看看客户价值的概念吧——客户价值：为目标客户提供能满足其需求并达到客户满意和忠诚的产品或服务，而且这个产品或服务是能够代表企业个性的，包括产品和服务对客户的经济价值、功能价值和心理价值，这就是客户价值。
&&& 客户价值管理（CustomerValueManagement，CVM）客户价值管理是客户关系管理成功应用的基础和核心。客户价值管理就是企业根据客户交易的历史数据，对客户生命周期价值进行比较和分析，发现最有价值的当前和潜在客户，通过满足其对服务的个性化需求，提高客户忠诚度和保持率。
&&& 了解客户真正需要什么是理解客户价值的前提，你的东西再好如果不是客户所需要的它就没有价值。但是企业不可能为所有客户服务，目前世界上还没有哪家企业做到。因此每个企业需要针对自己企业的潜在客户和客户的需求去提供产品和服务。客户价值管理，它将客户价值分为既成价值、潜在价值和影响价值，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力：
&&& 1、影响价值
&&& 当客户高度满意时，带来的效应不仅仅是自己会持续购买公司产品，而且通过他们的指引或者参考影响其他客户前来进行购买所产生的价值称为影响价值。
&&& 2、既成价值
&&& 在研究企业客户的既成价值时，由于客户与企业的这种关系会保持一段时间，在该过程中，客户对企业的价值的体现除了利润的增加、成本的节约，还有另外一个重要贡献，就是客户的既成影响价值。
&&& 3、潜在价值
&&& 潜在价值是指如果客户得到保持，客户将在未来进行的增量购买将给企业带来的价值。潜在价值主要考虑以下两个因素：企业与客户可能的持续交易时间和客户在交易期内未来每年可能为企业提供的利润。
&&& 说起来简单，但企业在具体运用客户价值管理过程中存在很多常见误区，如笔者经常在我的客户价值管理课堂上所提到的：销售业绩高（销售额或利润）的客户就是高价值客户；精细化管理就是将客户划分得更细；客户差异化就是指服务不同等等。通过下文的介绍，也许会从中得到一些启发，能够正确地辨证地看这些问题。
&&& 客户价值即客户对企业的价值贡献度。这里的价值包括经济价值，也包括社会价值。但是，不同客户的贡献度却可能冰火两重天，比如我们如果仔细观察电信、广告、金融、物流、民航、医药等等行业，会发现为企业做出较多贡献（包括经济效益和社会效益）的客户往往相对比较集中，这也符合我们经常听到提到的营销学中的二八原则。
&&& 因为客户价值的差异性是客观存在，而企业的资源又相对有限，因此，区分企业的客户价值并提供与之匹配的差异化的客户策略，为高价值客户提供更优质的产品和服务，为普通客户提供普通的标准的产品和服务，以达到有效配置企业资源的目的，也就是无可厚非、顺理成章的选择。如何找到这些高价值客户，找到后又怎样更深层次分析、挖掘其价值，如影随形般满足客户需求和心理期望，从而使高价值客户保持较高的忠诚度？这需要从三个方面依次来筹划：客户价值的区分纬度；客户价值等级的划分标准；客户策略。
&&& 下面，与您分享一个客户价值管理方面的案例——摩托罗拉的铱星计划及与诺基亚的竞争：自从20世纪60年代投入使用以来，通信卫星大都是在22，000英里高度的轨道上运行的地球同步卫星。依靠这一高度的卫星意味着电话机要大，还伴有1/4秒的声音滞后。例如，美国通信卫星公司的Planet1电话机重4.5磅，和电脑差不多大。铱星的创意就在于使用一批近地卫星（大约400至500英里高度），近地卫星因离地球更近，电话机的体型可大大缩小，声音的滞后也会近乎觉察不到。铱星技术可以让人们在世界上任何地方，任何时间可以进行通讯。
1991年摩托罗拉投资4亿美元成立铱星公司，启动铱星计划。日，在拖欠了15亿美元贷款的两天之后，铱星提出了破产保护的申请。铱星的主要问题之一就是手机的普及之快超过了他们的预想。虽然铱星技术下的通话质量要优于手机，但是依靠GSM系手统的手机通话质量的需求完全可以满足消费者的需求，最后，手机已经无处不在。按照铱星复杂的科技，从构想到推广的时间是11年。在这期间，手机已经覆盖了几乎整个欧洲，甚至还进入了发展中国家。简言之，铱星的市场目标只是一小部分人——商务旅行者——可他们的要求却日益被服务优越得多的手机所满足。
&&& 醉心于产品和技术的摩托罗拉公司在手机业务上老大的地位最终让位于诺基亚。和摩托罗拉相反的是诺基亚专注于客户需求和价值的提供，执着于“科技以人为本”的理念，在竞争中胜出也是情理之中。在2007第一季度，诺基亚在全球共售出9110万部手机，超过摩托罗拉的4540万部的两倍，在截至日的第一财季，摩托罗拉净亏损1.81亿美元，每股亏损8美分。
&&& MOTOROLA公司手机全球第一的宝座的原因很简单，就是因为在模拟手机向数字手机转型的过程中没有持续为客户创造出更新的独特的客户价值，手机销量大幅下滑。而此时NOKIA因为发明了内置天线的手机，为客户创造了更独特的客户价值，手机销量持续上升，从而一举打败MOTOROLA公司成为手机行业的全球第一。这就是专注客户价值在企业经营中的作用！
&&& 再来看看案例二：星巴克成功的秘密——1986年霍华德.舒尔茨购买并改造星巴克。15年后，星巴克已经成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂及著名咖啡品牌。目前，该公司已从西雅图的一个小公司发展成为一个在全球四大洲拥有5000多家零售店的大型企业，星巴克给品牌市场营销的传统理念带来的冲击同星巴克的高速扩张一样引人注目。
&&& 在各种产品与服务风起云涌的时代，星巴克公司却把一种世界上最古老的商品发展成为与众不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并没有使用其他品牌市场战略中的传统手段，如铺天盖地的广告宣传和巨额的促销预算。在过去的20年中，星巴克在广告上的支出大约为2000万美元，平均每年100万美元。2001年《商业周刊》分析的世界前100名品牌的资料中，宝洁公司的“帮宝适”(Pamper)品牌排在第92位(星巴克排名第88位)，其每年在广告上的支出大约为3000万美元。2006年星巴克以30.9亿美元的品牌价值排行第91位。
&&& 星巴克崇尚的客户价值：高品质的咖啡豆（无论是原料咖啡豆的采购、烘焙、酿制还是新鲜度方面，星巴克遵循的都是本行业中最高的标准，以保证顾客在星巴克喝到的每一杯咖啡都是“最完美的”的咖啡文化，第三空间时尚体验（与客户的关系），小资身份定位（品牌利益和形象）。
&&& 星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重要的是咖啡生同客户之间的沟通。每一个咖啡生都要接受24小时培训——客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧。咖啡生需能够预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触。
&&& 星巴克也通过征求客户的意见，加强客户关系，比如，每个星期总部的项目领导人都当众宣读客户意见反馈卡。当星巴克准备把新品发展成为一种品牌的时候，客户关系是星巴克考虑的首要因素。他们发现：客户们会建议将新品改良成为另一品种，客户们能够看到一种新产品或服务与星巴克品牌的核心实质的关系——所以，我说，星巴克的成功并不在于其咖啡品质的优异，围绕客户价值向客户传递星巴克文化才是星巴克制胜不二的法宝。
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与【】相关报告什么是客户价值管理?
客户价值管理是
客户关系管理
成功应用的基础和核心。客户价值管理就是企业根
据客户交易的历史数据，对
客户生命周期
价值进行比较和分析，发现最有价值的当前
和潜在客户，通过满足其对服务的个性化需求，提高
客户忠诚度
和保持率。
客户价值管理分析
客户价值管理，它将客户价值分为既成价值、潜在价值和影响价值，满足不同价
值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面
提升企业盈利能力。
1．既成价值
在研究企业客户的既成价值时，由于客户与企业的这种关系会保持一段时间，在
该过程中，客户对企业的价值的体现除了利润的增加、成本的节约，还有另外一个重
要贡献，就是客户的既成影响价值。
2．潜在价值
潜在价值是指如果客户得到保持，客户将在未来进行的增量购买将给企业带来的
价值。潜在价值主要考虑两个因素：企业与客户可能的持续交易时间和客户在交易期
内未来每年可能为企业提供的利润。
3．影响价值
当客户高度满意时，带来的效应不仅仅是自己会持续购买公司产品，而且通过他
们的指引或者参考影响其他客户前来进行购买所产生的价值称为影响价值。
客户价值管理的步骤
完整的客户价值管理包括三个步骤：
1、所需数据采集。
2、客户价值分析。判断客户的不同价值和等级。
3、决策。根据不同客户价值来决定各个方面应该采取的措施。
（1）掌握不同客户价值，将有限的资源定位于正确的客户。对于高价值客户应
预先采取留住客户的行动，将资源集中于最有价值客户而不仅仅是目前业务最繁忙的
客户，持续关心具有未来潜在业务和影响价值的客户，避免仅仅给一次性购买最大量
服务的客户以最好的服务。
（2）关注客户价值的变化。根据客户价值的变动可以及时发现客户行为的改变，
从而能够提前给高价值客户进行奖励或者减少其不满意度，以维持和提高价值。
（3）恰当的市场活动决策。比如决定吸引高价值客户的最好方法和途径。
客户价值管理的要点
对客户摈弃“普惠制”管理和服务
企业必须坚决摈弃“普惠制管理和服务”，应当选择和锁定自己特定的
然后基于细分市场客户的喜好和需求有针对性地研发产品或服务组合;同时，针对产
品或服务组合不断进行市场反映测试，直到取得稳定、高利润的回报。
按照客户生命周期实施管理
一般而言，客户生命周期包括5个阶段:获取期、提升期、成熟期、衰退期以及
离开期。所以，企业必须在客户的各个生命周期阶段考虑实施不同的营销策略。通过
了解客户不同生命周期的不同需求，在相当程度上有助于公司实现营销和销售的精确
化制导。例如，在提升期，企业需要聚焦于如何将现有客户培养成高价值客户;当客
户进入成熟期后，企业则要加大
的力量并着手培养客户对企业的忠诚度等
建设差异化的
消费者购买决策
过程中，渠道所具有的影响力日益上升，但很少有企业从
成本效率、
消费者偏好
建立能力等维度出发，进行
渠道差异化
从而经常导致渠道资源配置不当、企业
受损、客户感受削弱。通信企业在这
方面堪为学习榜样，它们根据客户行为与实际需求建立差异化的销售渠道，然后针对
不同的渠道提供不同等级的资源配置支持。
内部作业流程与客户的
与消费习惯）相匹配
只有使企业的内部作业流程与客户的价值取向(即购买力与消费习惯)高度契合，
才能使企业获得更高的客户满意度，进而使自己在营销和
上的投资“物超所
值”。否则必然导致企业
增加，客户满意度下降。
视为营销和销售中心
如果能够在适当的时间为呼叫中心的业务人员提供适当的信息，企业完全可以在
与客户的互动中达成“双赢”——在提升客户满意度的同时为企业创造丰厚的收益。
一、全面理解顾客价值的内涵
顾客价值是一个较新的概念，对其内涵的认识也是众说纷纭。传统的顾客价值理论的研
究认为，顾客的价值由当前销售额（特定顾客购买本企业的产品金额）、终身潜在销售额预
期、需求贡献、信用等级、利润贡献等几部分组成。就是说，顾客的价值不仅包括销售额，
也包括其对需求的贡献。顾客在人生的不同阶段能为企业创造的价值总称为顾客的终身价值
CustomerLifetimeValue
）。这样，为开发顾客的终身价值是企业经营最重视的目标之
一。这种对顾客价值的认识是站在企业的角度强调顾客为企业创造的价值。
而美国学者伍德鲁夫认为，顾客价值是顾客用以促进（或阻碍）达到其目标和意图时感
到偏爱并评价出的产品的特性、性能和结果。该定义的要点是，顾客价值是由顾客感受到的
），是来自产品促成达到顾客目标的能力的，强调了顾客价值的主观性，尤其
当这种主观性特点又与环境性特点结合在一起的时候，就更增加了识别和理解顾客价值的挑
战性；同时，他认为顾客价值或者说顾客偏好是可以通过挖掘等知识发现方法和手段加以识
别和测量的，它存在于产品性能、产品属性的表现和顾客意图
个层次，因此挖掘顾客价
值就可以循着这
个层次并行这种挑战性的工作。
此外，大连理工大学管理学院的董大海教授从价值工程理论的角度出发，对其作了补充。
他认为顾客价值就是顾客在购买和使用某一个产品的整个过程中对所获得的效用与所付出
的成本的比较。可以简单地概括为：
为顾客得到的效用，简称为顾客效用；
为顾客付出的成本，简称顾客成本；
为顾客价值。
种观点从不同角度表述了顾客价值的内涵，各有独到的讲解，但却不够全面。
那么该如何全面理解顾客价值的内涵？我们认为，全面理解其内涵，应有两重含义：一是顾
客为企业创造的价值，具体表现为顾客实现的销售额、终身潜在销售额预期、需求贡献、信
用等级、利润贡献等几部分组成。二是企业为顾客创造的价值，表现在顾客对获取和使用产
品时的正负两种结果进行综合并与竞争产品进行比较之后对一种产品的感觉。其内涵为包括
了顾客利益、偏好与效用等。也可以归纳顾客对物质的满意、精神的满意。也可归纳为顾客
对产品特点、产品属性、企业形象、人员形象、品牌形象的满意。这两种含义是相辅相成、
相互制约的关系。在当今，市场经济竞争十分激烈的环境下，一个企业的生存、发展是完全
依赖于上述相关利益群众的支持与帮助，而企业要想得到他们的积极支持，必须是企业首先
给他们做出贡献——利益，只有当企业首先是一个贡献者，其次才有他们的回报可言。贡献
愈大，回报也会愈大，这些相关利益群体中最主要的要算顾客群体了。当企业只有为顾客做
出了贡献——即企业的产品或服务为顾客所购买，实现了顾客价值的满意，其次才有顾客价
值的回报——为企业提供了销售收入和利润。在这个基础上，企业才能对其他相关利益群体
提供应有的贡献——利益，从而才有了他们的回报，如扩大投资、贷款等等，企业自身也就
增加了积累，增强了竞争力，为进一步发展奠定了基础。相反，一个企业的贡献不为顾客所
接受，顾客不购买其产品或服务，顾客价值得不到实现，企业也就没有销售收入和利润。因
而对其它相关群体的贡献也就无从谈起。所以从上所述，可以这样理解，所谓顾客的价值，
就是在使顾客完全满意的基础上使投资者、员工、企业自身和国家、社会都受益的一种价值
二、顾客价值管理的内容
基于对顾客价值上述两重含义的理解，顾客价值管理相应地应有以下两方面的内容：
）着眼于稳定、扩大顾客的顾客价值管理。有些顾客相比之下可能会带来更大的利
润，有的顾客则更具有长远的价值。所以，顾客价值管理的内容之一是衡量顾客对企业的价
值，其标准要看顾客对企业产品消费的增加潜力及其对企业的长期价值。目前可以用每个顾
客的平均收益、较高利润的产品或服务的使用百分比、销售或订单的趋势（升或降）以及顾
客支持或服务的成本等替代值来评估顾客的长期价值。为顾客群分类时，一定程度上运用
％的利润由
％的顾客带来）规则来区分不同的顾客，往往能收到较好的效果。
然后根据顾客对企业价值的不同将其分在不同级别的组内，同一组内的顾客对企业有相同或
相似的价值。按这种分法，对企业价值最大的顾客组被称为“最具价值”顾客（
MostValuable
）；对企业的价值仅次于
的顾客组被称为“最具成长性”顾客（
GrowableCustomor
），这组顾客也有可能成为最具价值顾客；还有一类顾客组被
称为“低于零点”顾客（
BelowZeroCustomer
），是因为企业为支持和服务于这一顾
客组的成本可能会超出边际收益，因此对于企业意味着负面的价值。在最具成长性顾客与低
于零点顾客之间还会有多个其他顾客组，他们没有明显的长期价值，但仍然会给企业带来利
由于达到较高顾客价值的企业具有较大的赢利空间，因此一项能提供最高水平顾客价值
的管理策略将对企业竞争力的提高有较大的吸引力。顾客价值管理就是在若干方面的决策：
首先，评价顾客的各项感觉得益和偿付以及其中每项在确定顾客价值时对顾客的相对重要
性。然后，将上述方面与竞争对手进行比较。最后，决定如何最好地提高顾客感觉价值以获
得竞争优势。
确定获得竞争优势的变革的两大关键是每项得益和偿付的相对重要性和顾客对自己与
竞争对手的评价。这样，就有了借以确定获得市场与经济成功最佳战术的框架。
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所需积分：5企业方面/客户价值
即企业从客户的购买中所实现的企业收益。客户价值是企业从与其具有长期稳定关系的并愿意为企业提供的产品和服务承担合适价格的客户中获得的利润，也即顾客为企业的利润贡献。“长期的稳定的关系”表现为客户的时间性，即客户生命周期(CLV)。一个偶尔与企业接触的客户和一个经常与企业保持接触的客户对于企业来说具有不同的客户价值。这一价值是根据客户消费行为和消费特征等变量所测度出的客户能够为企业创造出的价值。
图书方面/客户价值
主讲：姜汝祥机构：锡恩企管东方音像电子出版社| 日 | 2盘DVD+1小册定价：580[课程目录]第一部分：一个执行的人，首先是懂战略的人第一节：什么是战略？客户价值就是战略奇迹从何而来？如果你想创造奇迹，那么前提就是懂得奇迹从哪里来的你可以得到任何想要的结果与职位，前提是你懂什么叫客户价值第二节：做一家有灵魂的公司：“锡恩凭什么做咨询业的领跑者？”客户与客户价值：锡恩人信仰着、践行着———锡恩快速成长背后的逻辑定义客户之一：“客户价值=钱”定义客户之二：“客户价值=核心竞争力”定义客户之三：“客户价值=百年老店”第二部分：如何实现客户价值的操作案例操作方案一：联邦快递、使命必达客户的表情：“除了惊讶，还是惊讶”有什么样的要求，就有什么样的员工，有什么样的员工，就有什么样的客户操作案例二：一个顾客、一架专机操作案例三：你对你的客户微笑了吗？操作案例四：万科让每一个细节生辉第三部分：锡恩客户价值操作案例什么让文静的销售冠军愤怒？在客户会客室等三个小的销售冠军副总经理的工作宣言：“只要不死，就要做完”中国的客户是世界上最好的客户—有错并不可耻，可耻的是不改正错误
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