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为何要搞好企业文化管理和团队建设
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为何要搞好企业文化管理和团队建设
官方公共微信关于企业核心团队建设的几点思考；马克思在关于共产主义社会的论述中始终强调：这种社；“以人为本”就是要尊重人、关心人，关注人生的所有；但是任何人都是在某个集体或团体内发展的，而任何集；一、核心团队决定企业命运；1.选择商业模式，确定战略策略，把握企业方向；商业模式和发展战略是一个企业能够存在和发展的前提；2.决策经营大事，负责选人用人，决定发展速度；企业经营中
关于企业核心团队建设的几点思考
马克思在关于共产主义社会的论述中始终强调：这种社会形态的最重要特点是“人的全面发展”。党的十七大精神的重点是说要“以人为本，科学发展”。
“以人为本”就是要尊重人、关心人，关注人生的所有问题，其中最为重要的是人的发展问题。人类社会的发展实质上就是人的发展；由于人的发展状况不同，所以社会发展才区分为不同的阶段。作为共产主义阶段前奏的社会主义时期，提倡“以人为本”，本身就体现了社会发展的要求，“以人为本”是“人的全面发展”的基本前提。
但是任何人都是在某个集体或团体内发展的，而任何集体或团体中最为重要的则是核心团队。因为它决定了这个集体或团体的作用地位和前途命运，也决定着这个团体包括核心团队中每一个人的成长和发展的状况。因此关心人的发展，首先应该关注团队建设，尤其是核心团队的建设。 我认为，不应该把领导力问题简单地看作个人的能力问题，其实比个人领导力更加重要的是团队领导力，尤其是核心团队的领导力。中粮集团从上到下有至少五个层次的核心团队。核心团队建设好了，领导力一定强，同时个人也一定会获得很好的发展。因此领导力问题与核心团队建设是紧密相连的。甚至可以说，核心团队建设是领导力问题中的首要问题。
一、核心团队决定企业命运
1. 选择商业模式，确定战略策略，把握企业方向
商业模式和发展战略是一个企业能够存在和发展的前提和基础，自然也就成为核心团队的首要任务，而且是以核心团队为主导来选择和确定的。它是决定企业前途和命运的事情，所以说它是核心团队决定企业命运的一个重要方面。高宁同志来中粮之后带领我们用了一年的时间研究发展战略和商业模式，弄明白了这件事情之后，这才使得中粮集团走上了一个新的轨道，有了新的面貌。
2. 决策经营大事，负责选人用人，决定发展速度
企业经营中的大政方针和重要事项，各级负责人的选配甚至员工选择的标准都是由核心团队决策的，由此决定企业发展的速度和成效，这些也都是关系企业命运的问题。
3. 调整组织结构，修正战略偏差，保证健康发展
企业组织架构的设计和调整，流程的制定和贯彻，战略执行中的修正等保证企业健康发展的重要问题，都具体关系到企业的命运，都是核心团队的主要工作。这里我想重点说说“修正战略偏差”问题。任何战略都是在执行之前确定的，这就导致在实际的执行中一定有个偏差的修订问题。如果核心团队做得好，就可以修正战略制定时的偏差，甚至修正那些根本性的错误。所以说它能决定企业的命运。
4. 体验市场需求，了解客户需要，确立行业地位
企业还必须面向市场，了解客户，理解行业，找准标杆，才能在竞争中处于不败之地。这些更加关系到企业的生死存亡，作为核心团队是一定要密切关注和亲力亲为的。最近高宁董事长在《企业忠良》上发表了一篇文章题目是“内与外”，看了以后很受启发。大家都忙乎了内部的事，而忘了外部的事情，忘记了根本目的，结果很可能是白忙乎了。核心团队首先要处理好内与外的关系，必须时刻注重客户、市场以及政策变化等外部的事情。
5. 打造核心竞争力，主导企业文化，形成企业特点
确定和打造企业的核心竞争力，主导企业文化建设，增加企业的凝聚力，形成自己企业的风格特点等等，无疑都是关系到一个企业命运如何的大问题。也是核心团队必须要精心策划，持续努力的重要问题。
还有其他多个角度都可以说明，核心团队的确是决定一个企业的前途和命运的。这里就不再详细论证了。
二、核心团队的最佳组合
1. 知识结构的互补
每个人由于所学专业和自身经历的不同，形成了自己的知识结构。但是在一个核心团队里，最好是其成员之间的知识结构具有互补性，当然这种互补性应该是根据本企业行业特点和工作分工的需要来确定的。例如中粮屯河，需要产业管理，投资管理，对外贸易，国内贸易，行政党务管理，财务管理，物流管理，农业管理，品牌管理，证券事务管理等多方面知识结构的核心团队成员（其中每个方面还可以细分）。但是，现在有些方面的知识结构的人才就比较缺乏（比如，农业管理，物流及品牌管理，证券事务管理等），而有些方面知识结构的人才又有所富余（比如国际贸易）。人才知识结构的差别不仅仅是专业知识的差别，它会带来思维方式的差别，兴趣爱好的差别，观
察角度的差别，信息来源的差别以及朋友圈子的差别等等。这些差别通过交流沟通之后形成的互补作用，对于班子每个成员的进步和核心团队整体素质的提高都有很大的好处。
2. 经验经历的交流
核心团队成员之间个人经验经历的交流，不但可以加深相互之间的了解和感情，促进团结，更重要的是还可以相互学习，相互借鉴，取长补短，共同提高。这一点，高宁同志来中粮的第一天就起了一个很好的带头作用，他带头讲述了自己的经历，使我深受启发。在那次交流之前，我与共事多年的班子成员之间相互都不知道对方的经历。那次交流之后，我对许多同事思考问题的方式以及观点的理解都加深了许多。这几年，屯河公司也是这样做的，取得了很好的效果。例如，集团糖部并入后第一次屯河班子全体会议上，我们所有成员都坦诚介绍了自己的经历；我本人与覃业龙，李明，邢金源，丁生林等同志从各自经历说起，进行坦诚交流沟通，取得了很好的效果。它既能够加深相互之间的了解和感情，又可以学习借鉴，取长补短，相互提高。因为坦诚才能真实，真实才能长远。
3. 特长特点的发挥
进入核心团队的每一个成员都是有自己的特长特点的。一个好的团队一定是使每一个成员的特长特点都得到很好的发挥的团队。企业的核心团队不是一个简单的多人组合，也不是一个普通的集体，更不是一个团伙。它是为了一个共同的目标，根据同一的业务需要由各具特长的优秀人员组成的领导团体。其中每个成员的特长特点的发挥程度，决定着整个团队的效率，业绩，形象，能力，进步等许许多多问题。因此，用人所长，扬长避短就成为核心团队建设中的一个非常重要的问题。
4. 心胸境界的高尚
高宁同志来中粮集团不久就发表了关于高境界的论述。并且身体力行，率先垂范，令人敬佩，发人深思。高境界首先要心胸宽广，宽以待人，严以律己，理解他人，舍己为人，先人后己；还要学会搞五湖四海，不计较个人得失，宽容宽厚，相信他人，勇于承担责任等等。可以说企业领导者的心胸境界既是带好核心团队的重要条件，也是一个企业形象和水平的标志。心胸境界问题不仅仅是一把手一个人的问题，它是核心团队所有成员都应该做好的事情。而且，它也不应该是单向的，而应该是相互的。
5. 年龄结构的合理
不管是从经验多少还是从梯队建设角度，核心团队的年龄结构都是应该有一个合理安排的。年龄
决定一个人的思维角度，接受新事物的能力，以及认识问题的深度和激情活力、精力体力等等，孔子讲：三十而立，四十而不惑，五十而知天命等等，为什么几千年来都是人们认可的至理名言，就是因为其中有着深刻的道理。一般地说，年龄决定经历，经历决定经验，经验决定做法，做法决定成败。当然也有特殊情况，另当别论。
6. 公开透明的文化
高宁同志来中粮之后大力提倡公开透明的文化，我认为，首先各级核心团队应该做到这一点。其实，只有核心团队才知道更多的内部情况，公开透明之后会避免很多猜忌，减少很多矛盾，使团队更加团结，更加具有战斗力；也使搬弄是非，挑拨离间，无事生非等恶习无缝可钻，没有市场。当然，公开透明不是指把别人的隐私或班子研究的问题在不应该的场合和时机公开出去。这个度要把握好。公开透明需要觉悟，需要勇气，更需要智慧。公开透明对团队建设大有好处。
7. 谅解理解的真诚
核心团队成员之间的谅解和理解尤其重要，它不仅仅是有利于团结，还有利于相互沟通和相互支持，有利于提高工作效率和工作业绩。而在理解和谅解中真诚尤其重要，因为凡是真诚的一定会感人的，凡是不真诚的一定会露馅的。
8. 内心世界的沟通
核心团队成员之间是一种特殊的人际关系，是一种非常值得珍惜的机遇。有统计说，整个社会上的人与人相互之间能够认识的几率是七千分之一，那么能够同在一个核心团队里工作的几率恐怕要十几万或几十万分之一了。如果核心团队成员之间不能做到内心世界的沟通，不仅仅是没有珍惜这种机遇，更重要的是就无法做到真诚的理解和谅解，大家就不是朋友，不是兄弟姐妹，而仅仅是一般的同事。这不是一个好的核心团队的标准。如果不能进行内心世界的沟通，就不可能成为“没有血缘关系的兄弟姐妹”。
9. 五湖四海的胸怀
高宁同志提倡的“大中粮，无边界”就是这种胸怀的具体体现。核心团队的成员应该首先做到和做好。否则不但核心团队搞不好，所带领的企业也一定搞不好。我理解“大中粮，无边界”不但是指加入先后无区别，在哪里办公无区别，甚至包括全社会的人才都要为我所用，都应该在中粮集团的视野范围之内。
10. 任人唯贤的共识
核心团队是管人的，管人的最重要原则就是“任人唯贤”。任人唯贤需要眼光，需要无私，需要胸怀，需要魄力，也需要细致，需要检验，需要培养，需要共识。各级核心团队都需要有任人唯贤的观念，团队成员之间也需要用任人唯贤的标准去看待别人。
三、核心团队的磨合
1.磨合是必经的过程
因为是必经的，所以我们应该以一种平和的心态去对待它，迎接它，不必焦虑，不必灰心；不能急躁，不能埋怨。任何新组建的领导团队都必须经过磨合，任何人进入一个新的团队都需要磨合。
2.磨合是艰难的过程
屯河公司核心团队的磨合就经历了一个艰难的过程，甚至艰难到要进行人员调整。关于团队建设，高宁同志讲的华润水泥的故事至今让我记忆犹新。华润水泥原来是个亏损企业，集团选派一名同志去清理，几个月以后，这个同志写了个报告说不要清理退出，可以把它做好。结果只用了短短一两年时间真的做好了，实现了很好的利润，还成为华润集团中一个比较重要的业务板块。事业发展之后，配备了团队，有七八个人，但是这个创业的同志做了一把手之后带不了团队，内部矛盾很大，互相告状，多数副职都反对他。最后华润集团决定坚决换掉了这个曾经扭亏为盈，艰难创业的一把手，因为他不能带领团队。由此可见核心团队的磨合是多么的艰难。
3.磨合不是无限过程
磨合在时间上不可能是无限的过程，如果长时间磨合不好，就需要进行适当的调整，否则必然要影响团结，进而阻碍正常工作的进行，更不可能创造优异的业绩了。
4.磨合促进个人发展
磨合也是互相学习，取长补短的过程。通过磨合，不仅会加深了解，增进友谊，还会磨练性格，增长见识，对每一个参与磨合的个人发展都有好处。
5.磨合不会一劳永逸
磨合是有阶段性的，这个阶段或这一些人磨合好了，随着新的业务和团队人员的进入，又需要进行新的磨合。磨合是不会一劳永逸的。包括已经磨合好了的同事之间，还可能出现新的需要磨合的问题。
包含各类专业文献、行业资料、生活休闲娱乐、外语学习资料、文学作品欣赏、专业论文、关于企业核心团队建设的几点思考85等内容。　
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唐万里：创业公司如何组建和激发核心团队
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早期团队的组建对创业公司来说无疑是重中之重，但应该要怎样的人，如何找到合适的小伙伴，如何让优秀的人才愿意加入？每个问题都需要操心。
▲回家吃饭创始人 唐万里
*本文版权属于小饭桌，转载请联系授权
口述/唐万里
编辑/及轶嵘
?早期团队的组建对创业公司来说无疑是重中之重，但应该要怎样的人，如何找到合适的小伙伴，如何让优秀的人才愿意加入？每个问题都需要操心。
2014年10月成立的回家吃饭是一家家庭美食共享平台，成立伊始即获得天使投资人王刚和金沙江创投合伙人朱啸虎的投资，之后又迅速完成来自王刚、金沙江、今日资本的B+轮融资，成为共享经济的明星企业。
在第28届北京站小饭桌创业课堂上，“回家吃饭”创始人唐万里分享了自己在团队组建方面的体会，演讲干货整理如下：
创业到底怎么样才能成功？刚开始好像是业务策略的成功，前期你要拿到天使、A轮，越往后会越感受到是团队的成功，因为是团队提升业务的增长。再往远处看，看十年二十年，看一些伟大的公司，绝大部分都是因为企业文化与价值观。在国内，一个靠谱的赛道几十家公司同时竞争，你怎么跑出来？就看CEO带着团队怎么去拼搏。
我们团队从过去的十几个人到现在几百位伙伴，在过去一年发生了很大变化。今天讲讲我们组建团队的思路，估计也是很多创业者在思考的事情。
如何寻找核心团队的伙伴
我以前是在阿里B2B做地推团队管理工作，工作了五六年。所以做线下团队是我们的强项。
月份，我来北京创业。大概在6月份，我们找到以前的同事，帮我们搭技术团队，到现在公司大概有20个阿里的核心干部。我们把Uber中国区战略运营的主管找过来，她就迅速的组建成一个超强大的团队。我们的技术负责人是复旦毕业的，京东的技术管理新锐，他加入后技术就可以交给他。
?首先怎么定义团队两字？
我这样理解团队，团队应该是：一群志同道合的伙伴，一起去从未到过的地方看最美丽的风景。
所以这里CEO有几点要把握：
一是志同道合。道不同不相为谋，要搞清楚你找的这个人只是想尝试创业，还是真的想跟你一起做这件事。
二是一起去从未到过的地方。从未到过的地方是你的愿景。你要讲清楚你要做什么事，解决什么问题。回家吃饭要做的是家庭厨房共享最大的平台，以后我们想要做的就是拿起手机，走到任何一个社区的任何一栋楼里面，都有身边的邻居为你做饭。这个事情如果一旦做成，可以改变一代人的生活方式。
三是去见最美的风景：最美的风景就是你的使命，你为何出发。回家吃饭的愿景是安心饭菜，邻里共享。我们期待通过我们的努力重新寻找到邻里的信任，种下共享的种子与搭建共享的桥梁。
如果志同道合，从未到过的地方，最美的风景，这三个事情，你都没有想过，或者没有想清楚，那么创业与寻找伙伴都会是很难的事。理想主义者都会更愿意追随那些有远大抱负与理想的创业团队，也只有这样的团队有可能取得长期的成功与创造更大的社会价值，而被时代所接受与鼓舞。
?什么是核心团队？
一个核心团队成员不仅要满足上面三点，核心团队还应该能对现有团队基因和血液进行改造和补充，甚至能进行本性改造。
那这样的核心团队伙伴，如何去甄别与选择？在实际工作中我们总结了一个三驾马车选干部法。
马车一：他打过胜仗。我们看很多人的学历背景，都不错，在BAT里面都待过。但实际上没有那么行，天天跟你讨论的是，老大我们这里基础不行，我们的技术还没有那么强……后面发现他也许不是开过飞机，只是见过飞机而已，你是找他过来开飞机的，结果他说不能自动化，他说你给我一个键，没有那个自动化键就很难工作。
换句话说，他们只能在一定条件下工作，而不能在没有条件，需要创造条件时拿到结果。所以我们要认真地看一下这些人，到底是见过打仗，还是打过仗，还是打过胜仗，这是三个层次。一个真正打过胜仗的人，他一定会告诉你是怎么打的，打的逻辑是什么，背后的原因、方法论是什么，讲不出来的基本上都只是见过别人打仗。
马车二：有人跟随。我们发现也有一些伙伴，确实看得出来他打过仗，但后面发现工作开展很困难，他一过来就告诉你，老大你现在给我的这几个人都不怎么行。过了几个月以后，原有团队全部被打散了，同时还没有找来替代的人。组所以，带人打过仗和带人打过胜仗又是一个区别。
马车三：敢拼命。能打仗，也能带队打仗，也很有领导力，但是发现他各种原因，已经不想跟着你拼命了。创业不仅仅是很努力就够，创业是要拼命的。拼命是如王刚所说的能跪着活。
所以，核心团队成员应该是这样的，会打仗、能带队、敢拼命。能打仗、会打仗看专业能力，能带队看领导力，敢拼命看努力程度。能陪你一起去经历千难万苦，才能陪你去看万水千山，这称之伙伴。
找对人再出发，真的是很重要的事情。或者是边出发，边不断地找到对的人。
如何激发核心团队
初创团队没有钱，没有很大的物质回报，大家跟你这么拼命，绝大部分人内心都是有梦想和愿景的，包括你也一样，要不然你也不会创业，我觉得创业是很难的事情，一入创业深似海，你再也没有回头路。
?你怎么样让你的团队聚在一起？
第一，愿景常提，初心不改，这就是一个定海神针。今天阿里几万个人，永远没有改的初心就是让天下没有难做的生意。很多美国大企业都是源于创始人内心那一刻很奇特的想法，他觉得可以改变世界，虽然困难重重，但他敢于去实施，带着团队去做，逐步把这个事情变成现实，这是最具号召力的。
愿景如灵魂，我们有一句话，没钱请大家看电影的时候，记得请大家去看星星，当你有钱请大家看电影的时候，也别忘了请大家去看星星。
第二，制造战斗。打仗是最好的锻炼，不断地给你的伙伴、团队更高的目标。去年9月的时候，开始做回家吃饭，我们就开始PK 1个月内上线，其实我也不懂，可怕就可怕在你不太懂，但是你敢于去要求，所以大家都在公司睡了一个月，全力以赴赶上线.。 再例如我们大概花了180天，在北京做了1000单，去上海的时候我们只花了20天。
拉练PK的过程，就是锻炼团队的过程，而且在有目标的情况下，团队不太会发生其他事情。如果你的团队里面有一点矛盾，统一目标让他们去打仗，先不解决问题，三两天回来以后，他会非常非常兴奋地告诉你，我们今天把那个事情做成了。然后你需要做的就是和大家一起去享受那一刻的胜利与喜悦，说你们真的很牛逼。这就是制造战争的乐趣，借假修真。
第三个，要去做回顾和计划，阿里称之为Review。回顾和计划我觉得是你跟你的核心团队最好相处的过程，因为在这个过程当中，你们会去回顾上一个月做了什么，下一个月要做什么，还能加深团队之间的相互理解。
在听团队伙伴工作思路的过程当中，你会发现他带团队的状况，因为向你汇报的人，很多都是自己带着技术团队、产品团队、运营团队，你可以听他带团队的思路是什么，听他对于业务策略的安排、计划是什么，你可以知道他对团队是怎么思考的，同时听他对其他团队怎么看。
这样就利于你做同步管理预期，管理预期是一个很重要的事情。同时同步其他人对他的管理预期，团队之间不会产生相互抱怨，这是一个很重要的事情。
我觉得工作中最怕的就是不说真话，不敢丑话当先，也不敢大声表扬，含含糊糊的说不错，结果员工带着“不错”进入下个月，实际上你仅仅是为了鼓励他，你说了前面那一部分东西他都没听见，你最后一句鼓励的话，他都听的很清楚。
同时对于Review, 我有两点自己的见解。
Review之管理者的爱。从内心深处去爱与欣赏你的伙伴与团队，但不是哄你的团队。如果你真心信任你的团队与伙伴，那么你就把你对他们最真实的评价给他们，做他们最真实的镜子，让他们透过你看到他们的优点或是缺点。不要委婉更不要回避。如果你不这样做，只会阻止他们的快速成长。
反之，他们也一样会这样对你，从而让你看不到真实的自己。这是初创团队最大的阻力。充分相信他们，大声的告诉他们，你对他们的表扬、批评，或是期待。也许他们短期内会有误解，而只有长期与你相伴的伙伴，才能与你同甘共苦。
Review之管理者的狠。如果你认为你的战士足够优秀，那么把他们逼出温室，让他们想自己不敢想，做他们不敢做，并且让他们无比相信他们可以达到一切。不仅如此，作为管理者的你，永远要铭记，技能是逼出来的。如果你认为你的战士足够优秀，那么你就得严格要求他们，让市场去磨炼他，让战火去燃烧他，让你的战士在战斗中成长成为英雄。
我们永远要记住不管多好的铁只有百炼才能成钢，不要计较别人对你的一时评价，你要做的就是扪心自问，你对他们的狠是因为你足够爱他们，总有一天他们会因为成长而回馈你最真诚的眼神和最有力的拥抱。
团队和创业的关系
怎么翻过一座墙？很多人说大家团结一致才能够过得去。我觉得最重要的是你和你的团队把包和最重要的东西都扔到墙那边去。
创业团队要想清楚核心的事情，创业到底是为了什么？到底有没有放下？如果你都不把包扔到墙那边去，还有所保留，你的团队怎么会把包扔到墙那边去，这样的团队一遇到困难所有人都退下来，就不会有人想办法了。
创业真的是一件比难更难的事情，把你所有的东西都放下，告诉他为了翻过墙，你连跪都可以。创业使命有点像宗教，你要信，愿景有点像中药，你要天天吃它才有可能管用，天天讲到底做一件什么样的事情，你的团队是因为你想做一件事情跟你在一起。
小饭桌新媒体，志在发现和报道未来商业领袖，已融资的项目，如果自认够酷够炫，欢迎加微信zuoriyishan联系报道。
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&&&&讲师介绍：韩增海，时代光华管理培训学院高级讲师、香港光华管理学院高级讲师、北京大学特聘讲师、国家级企业培训师、海尔大学特聘讲师、中国合肥科学家企业家讲坛特聘讲师、中小型企业1＋1成长工程导师。“寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中”这就是韩老师的独特风格！（完）
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