企业文化：宝洁与联合利华的竞争-名企聚焦-第一范文网
& 企业文化：宝洁与联合利华的竞争
企业文化：宝洁与联合利华的竞争
　　探讨学习两公司在竞争和企业文化中体现出的闪光点
　　宝洁公司：始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。财政年度，公司全年销售额为434亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位，并位列最受尊敬企业第七。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
　　联合利华公司：联合利华集团是全球最知名的日用消费品公司，总部设于荷兰鹿特丹（Rotterdam）及英国伦敦（London），整个事业集团共分北美、欧洲、亚太、拉丁美洲、非洲与中东等区域事业体，公司是英、荷合资企业，在100个国家设有分公司，产品行销网遍及150个国家，是全球获利最佳的公司之一 ，在88个国家拥有约300多个业务机构，1000多个著名品牌的产品在150多个国家销售，整个集团现有员工近30万人。联合利华于全球五百大名列第68 。2000年，该公司营业额292亿英镑，联合利华荷兰公司销售收入16.74亿欧元，利润1.06亿欧元。
　　联合利华的产品主要包括两部分：食品（人造黄油、各种食用油及油脂、奶制品、茶、冷冻食品、冰激凌、各种饮料等）；各种洗涤用品及个人保健护肤用品等。该公司的工业用特殊化工品部门已于1997年5月份售予英国帝国化学公司。
　　以下大家看到的是两公司的品牌标志。
　　美国宝洁公司（P＆G）的标志是经多次修订成现在的由星星、月神构成的圆形图案的，透着浪漫、神秘的气息。
　　联合利华在中国市场以前的品牌标识，那是一个温馨舒适，给人以家的感觉的蓝色的小房子，它与"有家，就有联合利华"这句温馨的标识语一起，表明了联合利华对中国消费者的美好承诺――帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。
　　联合利华集团目前正在中国进行着紧张的换标志活动。联合利华总部对外宣布|：到2005年年底，联合利华推出的产品外包装都将采用新标志。中国消费者原来已经非常熟悉的那个线条稳重硬直的"U"字将从此隐退。新的标志为一个由25个小图案拼接成的"U"字。而且在中国使用的标志还在英文字母下方增加了中文"联合利华"字样。
　　以下是两公司在中国的主要产品对比：
　　产品 联合利华 宝洁
　　洗发护发用品 夏士莲、力士洗发水 飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列
　　清洁用品 夏士莲、力士、多芬香皂 舒肤佳香皂、玉兰油香皂、舒肤佳沐浴露、玉兰油沐浴乳、激爽香皂、激爽沐浴露
　　护肤用品、化妆品 旁氏、凡士林、多芬润肤霜 玉兰油护肤系列、SKII
　　保健用品 中华、洁诺牙膏 佳洁士牙膏、佳洁士牙刷
　　食品、饮料 和路雪冰淇淋、立顿红茶 品客薯片
　　织物、家居护理产品 奥妙洗衣粉、金纺衣物柔顺剂 碧浪、汰渍洗衣粉
　　同是世界知名的洗发水生产商，同是20世纪80年代后期进入中国市场，联合利华却落后于宝洁，各中原因让人深思。第一：联合利华下属的子公司各行其道，彼此竞争；而宝洁的各路队伍在竞争中彼此合作，行动一致。第二：宝洁堪称是一品多牌策略的光辉典范，仅就洗发水来看，它的每一品牌都具有明确的市场定位和独特市场形象，满足了人们的不同需求，从而赢得了可观的市场分额；相比之下联合利华则逊色许多。第三：力士的广告策略是全球性的策略，品牌代言人一贯是中外著名女明星，国际巨星与力士的国际品牌形象相互辉映；然而对讲求实惠的中国人而言，宝洁的做法也许更有亲和力和感召力，其广告主角大多是青春靓力的女生。
　　相对于联合利华，宝洁公司则更注重消费者，为深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统，开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。宝洁公司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。
　　本小组认为两公司的可取之处：
　　宝洁：
　　1、宝洁公司的核心价值观是：领导才能leadership、主人翁精神ownership、诚实正直integrity、积极求胜passion for winning和信任trust。
　　特别值得一提的是，在宝洁公司"主人翁精神"的核心价值观之下，宝洁给予员工高度的信任与自由度，不仅让员工自行安排工作内容与优先顺序，也不必打卡，一切由员工自我管理，并赋予员工自主权与决策空间。因为宝洁相信员工会对公司整体最有利的方式进行规划，这种信任员工、尊重员工的信念，也是主人翁精神核心价值观能够有效落实的关键之一。
　　2、宝洁公司的多元化与团队精神。多元化的文化氛围，使员工能够充分发挥个人的独特性来实现公司共同的价值观和业务目标。宝洁历来重视招聘优秀人才。我们每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造性，具备领导才能、出色分析能力，良好语言交流能力，并具有优秀合作精神的毕业生。员工进入公司后，宝洁同样重视员工的发展和培训。通过宝洁学院提供的正规培 训以及工作中直接经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。
　　宝洁公司向员工提供世界一流水平的福利待遇。在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。
　　此外，宝洁公司珍视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和意见。我们坚信多样化能给公司带来更大的竞争优势，所以公司努力创造一种有利于集思广益的环境。
　　最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境，这就是宝洁成功的基础。
　　3、宝洁公司选择了"培养、巩固和升级"的用人策略。在宝洁公司165年的历史上一直延续使用"内部提拔"的方式，通过教育、在职培训、轮岗、工作任命等方法来从内部培养人才，而不是立足于其他公司或者部门"购买"人才。企业的风俗习惯即文化对企业持续发展至关重要，而同一企业的员工形成了共同的信念和价值观，从内部提拔人才铸造了深厚的企业文化。内部的人才，对企业更具有归属感，本人的价值观和企业的价值观一致，便于企业目标的达成。
　　著名人力资源咨询机构翰威特广州公司经理张倍之小姐也认为，采取内部提拔，企业人才流失率低，而同事间相对一致的行为模式也便于发挥团队精神。国外一项研究显示世界上最好的18家公司中15家采取了内部提拔的用人策略。内部提拔需要有效的培训机制，成本非常高，但却有效避免外部招聘人才所带来的"公司政治"的增多，即不同背景的小集团更多出现。
　　要避免员工"同质化" 。
　　著名人力资源专家、原中华人力资源管理协会理事长姚燕洪先生则认为，内部提拔带来了一个后果是员工同质性高，缺乏外边的新鲜血液，影响了创意，而市场变化快需要更"奇怪"的想法。
　　海尔公司似乎走折中路线，其管理人才从内部提拔，而具备特长技术人才则从外部挖掘。海尔人力资源开发中心主任王颖民认为管理人才需要对企业文化更深入的认识，而外部技术人才的加盟会带来技术的创新。
　　采取何种策略关键是企业对不同方式所产生的后果在权衡。宝洁因无法接受不同公司文化带来的冲击，所以坚定地选择了内部提拔。而为了消减其所带来创新不足的消极影响，宝洁非常强调"外向性"，加强外部市场调研，加强跟学校研究机构配合，跟供应商、分销商配合。
　　4、注重人才 以人为本。
　　5、从宝洁公司的培训游戏看企业管理哲学。
　　宝洁培训课程的第二个游戏――Ｂｕｉｌｄ ａ ｔｏｗｅｒ内容如下:
　　在15分钟内，仅用报纸和透明胶纸在地上搭一个塔，越高越好。
　　作者在完成任务的过程中发现了这样的难题：垒到一定高度后，发现塔根本站不住，因为中间有些"关节"比较脆弱。所以应先解决稳固程度，再解决高度。于是在每个关节处加固，但最后还是站不稳，因为毕竟只是报纸和透明胶布，塔基根本不牢固。一个绝好的解决办法：用胶纸从四个方向把塔身和地面连起来，起到平衡作用。
　　到这里，宝洁想要告诉员工的已经很清楚了：每张报纸何尝不是宝洁的每项业务，或者说开发的某种产品，目标是"塔尽可能高"，即公司要不断开发新的产品，寻找新的利润点，开拓新的业务，这样才能使企业不断成长和发展。而在这些产品开发和业务拓展的过程中，产品和产品的关联度，业务与业务的衔接是很重要的，体现在"报纸与报纸的粘合处"。然而解决了这个问题，却还没解决好"稳固"的难题。最后解决的办法是用胶纸"以一贯之"，从地面――塔基――塔身用胶布连起，从各个不同的方向。在公司的经营过程中，胶布何尝不是一种管理要素，而这"以一贯之"的胶布难道不像企业的哲学、企业的精神、价值观，以及企业的文化吗？只有共同的目标、共同的理念，整个企业才能稳固地不断成长，才能将企业的产品、业务统一到企业经营整体，甚至是员工们，才能发挥高效作用。
　　这个培训游戏 是要说明这样一个重要道理：管理的重要作用，企业文化的强大的粘合力，企业的各部分需良好有效的结合。
　　联合利华：
　　集中化战略（企业集中化、产品集中化、品牌集中化、厂址集中化）有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。
　　联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司----尤尼森营销咨询(上海)有限公司。他们计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商。
　　评述：集中化战略在联合利华得到了充分体现：
　　一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；
　　二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；
　　三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；
　　四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。
　　我国的企业不但要与著名的跨国公司竞争，更要自觉地向他们学习。联合利华的集中化战略就很值得我国的企业学习。集中化是经营智慧的突出体现。企业无论大小强弱，能力、财力和精力都是有限的，在经济全球化和竞争激烈化的形势下，为了向客户提供值加比（即价值与价格之比）较高的产品或服务，必须在各个方面善于集中，善于争取和发展相对优势，在任何时候都不要拉长战线、分散资源，不要搞无原则的多元化，更不要盲目进入非擅长的领域。
　　两个公司共同的可取之处：
　　一品多牌策略
　　英国的联合利华公司，推出一种新产品就使用一种新商标，号称世界上拥有商标最多的公司，拥有十多万个有效注册商标。美国的P&G公司仅洗发液就分别使用"潘婷"、"海飞丝"、"飘柔"等不同商标。这种模式既克服了"单一模式"的缺陷，又可不断创立新的名牌，起到区别商品的特点、品质或档次的作用。采用这种模式的另一个好处是有利于在企业内部建立竞争机制，各生产单位创立各自的品牌独立参与市场竞争不依靠一块牌子生存。
　　两个公司共同的可取之处：
　　都采取了一品多牌策略：
　　英国的联合利华公司，推出一种新产品就使用一种新商标，号称世界上拥有商标最多的公司，拥有十多万个有效注册商标。美国的P&G公司仅洗发液就分别使用"潘婷"、"海飞丝"、"飘柔"等不同商标。
　　值得我们学习的是这种模式既克服了"单一模式"的缺陷，又可不断创立新的名牌，起到区别商品的特点、品质或档次的作用。采用这种模式的另一个好处是有利于在企业内部建立竞争机制，各生产单位创立各自的品牌独立参与市场竞争不依靠一块牌子生存。
　　而相对于我国的很多企业的产品，都比较的单一，在市场竞争中很容易被产品的有限性所钳制，在长远的发展中易受到市场供求的影响。结束语：
　　在分析研究的过程中，发现我国的很多本土企业陆续被外企兼并、甚至挤出销售市场。此现状应该引起我国民族企业的高度关注和深思，并向国外的优秀企业学习先进的管理、经营模式和理念，完善和建立良好的企业文化，从而形成一批具有国际竞争力的优秀民族企业！
来源：博采
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联合利华：多品牌八大战略(一)
来源：刘昆山
　　1、高度重视品牌效应
　　在联合利华的发展过程中，历来对品牌予以高度的重视。他们认为，品牌是企业形象的直接反映，对顾客的注意力和忠诚度具有&磁场效应&，对企业的知名度和美誉度具有&放大效应&，对资金、、合作者具有&吸纳效应&，对企业的可持续发展具有&拓展效应&，对有形资产向无形资产的转化具有&转换效应&。作为世界名牌，必须具备以下特征：第一，具有较高的国际知名度。第二、具有很高的国际信誉度。第三，具有巨大的经济价值。第四，具有较高的国际市场占有率和市场全球化程度。第五，品牌文化和产品文化具有高度的国际融合性。
　　知识经济时代到来之后，企业品牌面临着一个如何重新定位和资源整合的管理课题。根据《财富》杂志的统计，在全球500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%；主导产品销售额占总销售额70%～95%的有194家，占总数的38.8%；相关产品销售额占总销售70%的有146家，占总数的29.2%。这说明500强企业品牌的核心竞争力来自于最擅长的行业，而不是品牌多元化的无节制的扩展。事实上，不少500强企业因盲目多元化而一度危机重重，多元化发展导致公司资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，品牌的核心竞争力受到极大的挫伤。自20世纪80年代末开始，一些著名的公司纷纷改弦易辙，开始调整自己的发展路径。联合利华作为世界顶级的日用消费品制造商，在其发展壮大的过程中，成功地进行跨国多品牌收购运作，并非常善于将收购的本地品牌提升为国际品牌，成为全球最重要的香皂、冷冻品、冰淇淋和茶叶制造商，以致公司最多时在四大行业的十三个类别中，拥有2000多个品牌，其中不乏许多国际品牌。但是对于联合利华来说面临最大的问题，不是维护这些品牌的竞争力，而是如何保持公司的高速增长。联合利华每年的销售增长率为2%，利润率为10%，这些数字相对于高速发展的新兴企业来说似乎慢了一些，如何克服品牌老化问题，整合过于庞大品牌队伍，加速公司的发展并给股东和员工创造更大的价值，成为摆在联合利华面前的首要问题。
　　2、坚持筛选品牌的高标准
&　　1999年，联合利华提出了新的全球战略：即&增长之路&，包括：与消费者再联系、集中优势品牌、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化。集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。联合利华认为，衡量公司发展是否健康的标准有两个：一个是一线品牌的增长率；一个是它们在所有业务中所占的比例。计划用5年的时间，经过一系列的调整，到2004年公司的年销售额增长率由2%达到6%、一线品牌应该占到全部业务的比率由80%提高到90%～95%，利润率由10%提高到16%。联合利华有丰富、成熟的多品牌管理经验。从全球角度看，它是采取了集中品牌战略，压缩品牌数量，将公司的品牌由2000个压缩到400个，并保证一线品牌的增长率；从本土化战略看，联合利华力求在发展全球品牌的同时，保护和发展本土品牌。总体上，为了满足世界各地消费者的需求，使公司拥有的品牌处于动态最优状态。联合利华销售的75%来自2000个品牌中的400个，这400个品牌的年增长率约为4.6%，有很高的利润，如果集中精力发展这400个品牌，必然对公司业务的增长有很大的益处。联合利华压缩品牌规模是根据80/20规律，即企业的销售额80%通常是由20%的商品创造的商品&黄金法则&，从2000个品牌中选出400个品牌。
　　联合利华筛选品牌的标准是：有吸引力，有规模，或者有潜力成为有吸引力和有规模的品牌，品牌要对消费者有影响力，看是否建立在对消费者的理解上。凡是有国际影响力的品牌，本地化、有价值的，符合以上的标准的品牌都会成为其主要发展的品牌。联合利华为选择这400个品牌花费了很长的时间。在20世纪80年代，联合利华希望进入高级香水市场，于是收购了&伊利莎白&雅顿&品牌，并开始对高档的品做研发，尝试把技术推广到大众化产品。在最近的5年中，&伊丽莎白&雅顿&的业务增长率只有6%，所以要继续推动&伊丽莎白&雅顿&的再发展具有一定困难。虽然&伊丽莎白&雅顿&的经营状况在最近两年中已经有所改善，但重组或是卖掉这个品牌与联合利华的整体发展战略相符合，将使公司的产品革新以及国际化发展进行得更顺利，从而建立一个更坚固的名牌香水事业。联合利华经过慎重选择，最终将香水品牌&伊丽莎白&雅顿&所属的业务、资产以将近2.25亿美元的价格卖给总部设在美国佛罗里达的FFI香水公司。&伊丽莎白&雅顿&易主后，&卡尔文&克莱恩&和&瓦伦蒂诺&等品牌的香水仍保留在联合利华，归&联合利华化妆品国际公司（UCI）& 所有，其中&卡尔文&克莱恩&是世界著名的香水品牌，为UCI的主要产品。中国市场上的联合利华品牌虽然不多，目前在中国内地共有15个品牌，但也受到大整合的轻微影响。此前联合利华在牙膏产品上的投入主要集中在中华牙膏，与洁诺相比，中华牙膏价格更低。，洁诺牙膏的市场推广和销路建设费用很少，如今尽管洁诺品牌还不至于被取消，但是上述费用将会逐步被拿掉。在牙膏市场，联合利华将继续力推中华牙膏。这是联合利华获取市场份额的利器。
　　对于陆续要整合调整的1600多个品牌，联合利华采取了积极审慎的态度。对于将要卖掉的品牌，毕竟其中许多品牌都已在市场上有一定的影响力，所以联合利华是积极的寻找好的买主，希望离开公司后将获得最好的发展。对于没有被选择进入400个保留品牌的品牌并非一律被卖掉，而是剥离一些不符合其总体发展战略要求的业务，根据业务的调整重组到保留的400个品牌结构中。
　　3、本土化战略实现品牌扩张
　　企业要想创立一个名牌，特别是企业试图进入一个全新的市场或者另一个国家的市场，其在品牌拓展上所必须投入的资金无疑将是巨大的，而且还要遭遇原有市场各种力量的排斥。因此，运用资本的力量实施本土化战略拓展品牌、提升品牌价值就成为一些企业首选的策略。联合利华非常善于通过资本运作，收购本地品牌并使之提升为国际品牌。这是联合利华进行跨国品牌运作的重要成功经验。
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