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大家有没有发现·麦当劳个肯德基在中国的店面··没有一家是装有银行POS机的？
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第三方登录：为啥麦当劳和肯德基总在一起？商圈理论:竞争不只是做对手
10:49:17&&&&&&&&来源：中国食品报
　　肯德基在已有超过4800家店，而麦当劳门店虽然稍逊一筹，也超过了2000家。这对看似竞争的&冤家&，市场表现无论是好还是坏，总被人们同时提及，就好像你会经常发现，一条街上，一个麦当劳旁边必定有一个肯德基。这只是一个偶然的现象吗？背后有着怎样的商业逻辑？
　　麦当劳和肯德基应该算是这种关系，既是竞争，又是互赢。
　　商圈理论&&看似竞争销量却不低
　　这里面的理论是一种商圈理论，麦当劳、肯德基、汉堡王他们三个如果开在同一条街上的相邻，就会构成快餐的一个小型的商圈。
& & 大众往往对于&哪里有吃的&这个问题较为敏感，而对于&哪里有麦当劳、肯德基&这个问题就没有那么上心了。而他们三个共生的小的商圈恰好会给大众一个印象&我们这里卖吃的，而且有很多家卖吃的的店！快来买呀！&
& & 于是大众在想要找吃的的时候，第一时间想到那条街，想到那条街上有n家店。
& & 这不但不会使彼此产生竞争，使对手销量降低，反而会使两者的销量多于各自开店的销量。
& & 如果单独开一家店的话，顾客往往会担心，会不会没座位了，会不会排队的人很多，会不会今天不开门等等；相比较那边n家店，顾客总会想那边反正有个店，总有一款适合我去那边。
& & 所以，一般情况下，麦当劳和肯德基是要开在一起的，构成一个小的商圈。
　　划分商圈&&通过打分来确定类型
　　麦当劳和肯德基总开在一起，首先源于他们对于商圈划分的&英雄所见略同&。以肯德基为例来看一下这类西式快餐店的严格选址过程。
& & 最被看重的划分商圈。肯德基计划进入某城市，会通过自己的选址决策小组来收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。
& & 商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。
& & 通过打分把商圈分成好几大类，以为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点（目标）消费型，还有社区型、社区商务两用型、旅游型等。
　　选择商圈&&保证开一家成功一家
　　选择商圈即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。
& & 例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个&相交&的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。
& & 而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。
& & 商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入。如果说这家店三年以后效益会多好，但对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。
　　采集数据&&进行严格聚客点测算
& & 什么是聚客点测算？例如，西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。
& & 过去古语说&一步差三市&。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这儿，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。
& & 人流动线又是怎么样的呢？在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等，这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。
& & 比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。
& & 肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。
　　规划商圈&&用聚客点衡量成熟度
　　聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。
& & 为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落。
& & 肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以我们经常看到一条街道一边是麦当劳，一边是肯德基，这就是双方采取的跟进策略。因为麦当劳在选择店址前已做过大量细致的市场调查，挨着它开店不仅可省去考察场地时间和精力，还可以节省许多选址成本。反之，麦当劳也会在选址时做出同样的考虑，从而跟进肯德基。
　　观点评说
　　同行之间在很大程度上其实是形成了一种利益共同体，因此，需要维护同行的合法利益，用正当手段和对手竞争。
　　竞争对手之间不是消灭竞争，而是走向&竞合&，将竞争对手的资源为我所用。良性竞争才能做大市场蛋糕，共同发展。合作竞争并不意味着要消灭竞争，它只是从企业自身发展的角度和社会资源优化配置的角度出发，促使企业间的关系发生新的调整，从单纯的你死我活的对抗竞争走向双赢的合作，这也就是我们通常所讲的&竞合&。
　　&寸有所长，尺有所短&，任何一个企业都有自己的长处和弱处。&一山不容二虎&的日子已经一去不复返了，当我们不能够独步天下时，就请选择和对手携手共进，就像麦当劳和肯德基一样，大家在竞争中互相提升自己的实力，在竞争中甩开和其他对手的差距，使双方在竞争格局中赢得先机。从更大视野来看，商业世界其实更应该是一种共赢文化，只有共同把蛋糕做大，才能实现多赢。小成功靠朋友，大成功靠对手。（知乎） &
网友评论仅供其表达个人看法，并不表明中国食品报立场。牛人揭秘！麦当劳在咱中国比不过肯德基的原因
来源：网络整合
牛人揭秘！麦当劳在咱中国比不过肯德基的原因
2011年麦当劳在华成功开设了200家新餐厅，缔造了其在中国年度开店的新纪录。由此，中国跃升为麦当劳全球第三大市场。至今在中国大陆开店总数已超过1,400家，计划在2012年开设近250家新餐厅，但跟在华开店总数超过3200家的竞争对手肯德基相比还有很大差距。从全球的范围来说，麦当劳与肯德基不是一个级别的，无论是从连锁店数量还是销售额，麦当劳都远远高出肯德基许多。为何在中国恰恰相反？
在产品本土化层面，肯德基的工作做得好，进入中国前就开始熟悉和理解中国的文化底蕴，并选择与中国居民生活习惯等最为接近的新加坡作为试点，然后又在组织层面上做了很多部署工作，对中国的本土市场相当重视。2000年开始肯德基便邀请40余位国家级食品营养专家，成立了&中国肯德基食品健康咨询委员会&，开发适合中国人口味的产品。从2002年推出&早餐粥&开始，肯德基陆续创新出豆浆、油条、烧饼、粥等一系列中餐，甚至中式主餐米饭也成为其主打产品之一。
而麦当劳本土化产品却屈指可数，2011年11月在全国餐厅推出两款非汉堡类主食&&五色嫩鸡菠菜卷&和&五色至牛菠菜卷&是距离2004年首推中国本土化主食&珍宝三角&之后8年的事情。麦当劳只想将自己的理念在其他国家得到延展，而不会太多考虑与当地文化相结合的事情。从麦当劳的一系列对外宣传也可以看出，它在中国的经营中并没有太多的本土化理念。
从经营模式上看，肯德基通过战略性特许经营的方式占得了先机，而麦当劳也曾尝试过特许经营，但是最终却一直未能做起来。肯德基通过本土化策略，仔细的研究出符合谨小慎微的东方人投资心理、加盟者风险为零的特许方式。当受许人交了盟金后，假如达不到获利点，损失由肯德基承担。一旦加盟店经营良好，在运作两三年后，肯德基一般以一到两倍的价钱重新将加盟店买回来。这种方式极大了满足了中国本土投资者的需求，因此，肯德基的规模扩张与发展速度一度超越了麦当劳。而麦当劳从进入中国那天起，就对中国的投资经营着要求很高，其出发点是万一出现经营不善的情况将危及自己在全球连锁餐饮业中&洋老大&的品牌形象，这是它所不能容忍的，也是它所惧怕的。
因此，畏手畏脚的麦当劳选择了单一的直营连锁模式，但这种方式的弊端是加重麦当劳对自有资金的依靠，从而放慢了在华扩张的步伐。当赛百味三明治连锁餐厅门店数量超过麦当劳时，坐上了全球连锁餐厅老大的位置，这个昔日的快餐业巨头再也按捺不住了。现在的麦当劳正在想尽各种办法实施赶超战略，预计2012年在华投资总额将比去年增长50%。比如麦当劳开放了特许经营;通过汽车餐厅建立更健全的销售网络，以期获得更大的市场规模;而且认识到尽管门店数量上远远不及对手肯德基，但是麦当劳正试图通过延长工作时间如24小时餐厅及麦乐送等辅助手段来抢夺中国市场份额。
其实对此时的麦当劳来讲，发展速度及规模诚然重要，但放下&洋老大&的心态，开发符合本土消费者的产品、服务以及其迎合投资者的加盟创新方式更加重要。骨子里没有真正想过本土化，只是单纯的加大其扩张规模的方式注定失败。而从另一层面，那些即将远程出海的中国大型本土企业，也应该放弃昔日的&老大心态&，因为只有充分融入到对方的文化当中，创新符合当地消费者需求的产品，符合当地发展模式的经营方式，立足本土化战略，才能将自己立于不败之地。
对麦当劳来讲，发展速度及规模诚然重要，但放下&洋老大&的心态，开发符合本土消费者的产品、服务以及其迎合投资者的加盟创新方式更加重要。
编辑：乔岩岩
万家美食频道官方公众号微信号：合肥生活圈儿
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