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如何突破企业经营管理困境
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破除库存瓶颈
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企业的革命要从革仓库的命开始，这种说法在竞争日益激烈的今天所言非虚。但是一个不可忽视的事实是，很多企业的库存管理方式及观念的滞后，其中不乏经验主义而非信息化管理。而制造业突破库存管理瓶颈就在于提高预测准确性、降低库存与供应链优化三者的融合互动。库存管理的好坏不仅影响着供应链上企业的综合成本，而且也制约着整条供应链的性能。（剩余5776字）
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确定是否阅读此文章?制造业突破库存管理瓶颈的方法及应用--《客车技术与研究》2013年03期
制造业突破库存管理瓶颈的方法及应用
【摘要】：分析传统库存管理的瓶颈及库存管理的相关观点,找出卡莱公司造成成品库存积压的原因及带来的不良影响;结合卡莱公司降低库存的实例,指出运用目标管理、鱼骨图、ABC分类等管理工具,是降低库存的最有效方法,为相关制造业进行有效的库存管理提供借鉴。
【作者单位】：
【关键词】：
【分类号】：F426.72;F253.4【正文快照】：
企业的产品或物资由于各种原因形成了库存积压。加上企业之间的产品需求信息不准确,又缺少交流与共享,无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力,供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨,只好多存储货物,各自持有高额库存。如何设置和维持合理的库存水平,以平衡存货不足带来
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京公网安备75号如何突破库存管理瓶颈？库存管理的改善措施与实例分析 - 刘朝富的日志 - 库管易
如何突破库存管理瓶颈？库存管理的改善措施与实例分析
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　　企业的革命要从革的命开始，这种说法在竞争日益激烈的今天所言非虚。但是一个不可忽视的事实是，很多企业的库存管理方式及观念的滞后，其中不乏经验主义而非信息化管理。而制造业突破库存管理瓶颈就在于提高预测准确性、降低库存与供应链优化三者的融合互动。　　库存管理的好坏不仅影响着供应链上企业的综合成本，而且也制约着整条供应链的性能。在企业生产经营活动中，库存管理既必须保证生产车间对原材料、零部件的需求，又直接影响采购、销售部门的购、销活动。库存连接着企业内部各部门，甚至也是一些关联企业之间的接口，是需求与供应的“粘合剂”。有效的库存管理方法能够缩短库存信息流转时间，使企业的物料管理层次分明、有序，并为采购、生产和销售提供依据。因此完善的库存管理功能，不仅能够对企业的库存进行全面的控制和管理，以降低库存成本、支持企业快速准确决策、增强企业的市场竞争力。同时也是目前一些先进制造和管理模式成功实施的保证。　　一、库存管理的相关观点　　库存既要防止缺货，避免库存不足；又要防止库存过量，避免发生大量不必要的库存费用。如果库存不足，将导致送货延迟、客户不满、引发生产瓶颈等；如果库存过剩，则会占用不必要的资源。尽管库存过剩看起来是这两种不良情况中危害较小的一个，但附加在过剩的库存上的价值却是数目巨大的，当库存持有成本较高时，会导致企业流动资金紧张乃至现金流断裂。　　库存的弊端主要体现在占用大量资金、发生库存成本和掩盖企业生产经营中存在的问题三大方面。尤其是第三种，比如会掩盖经常性的产品或零部件的制造质量与工作中的失误问题；掩盖供应商的供应质量、交货不及时问题；掩盖生产计划安排不当、生产控制程序方法不健全与市场销售不力等问题。　　对于库存管理，不同的企业，不同的学者与专家，历来有不同的观点。概括起来各派代表性的库存管控观点主要有以下三种形式：　　一是持有库存。持这种理念的人认为，按照经济订货批量模型进行库存管控，主要的担忧是缺货造成客户的流失及服务水平的下降，而这种库存模型并不能很好的解决这一问题。总之持这种观念的管理方式，它只考虑其合理性、经济性与最优性，而不是从技术角度上去考虑存货的保管与储藏以及如何运输。另外EOQ模型假设条件过于理想化，忽视了不确定性对仓库管控的影响。　　二是库存控制，保持合理库存。库存管理的目的是保持合适的库存量，既不能过度积压也不能短缺。不合理的库存最终会成为企业的不堪承载之重，将成为压倒企业的最后一根稻草。库存控制就是要在成本和客户服务两者之间寻求平衡，以达到两者之间的最佳结合。不过让企业管理者困惑的是通常很难找到最佳的平衡点。　　三是JIT和敏捷制造。主要代表是准时生产方式，供应商管理库存。现代管理专家们认为，“库存是万恶之首”。库存是浪费，即以日本丰田为代表的企业提出的所谓“零库存”的观点：见到了库存就应该消灭。零库存就是其中一项高效库存管理的改进措施，并在近年得到了企业的广泛应用。这种观点虽然增加了运输成本，但可以用增加的运输成本抵消持有库存的管理费用及货物贬值的成本。按照这种观点：企业一般不会在MRP里设置安全库存，因为安全库存在财务上实际是一种所谓的“沉没成本”，一旦设置，它就固定在那里，无法转作他用。　　综合以上观点，仓库租赁成本以及库存报废、贬值的风险成本远远大于交通运输成本，同时供应商又愿意牺牲自己的利益，建好库存储备，保证及时供货，那么采用JIT是可行的。反之则最好还是储备适当的库存比较合适。新的全球性市场中，不确定性是永恒不变的，客户需求的时间与数量永远是在不断波动的。若能对库存系统进行最优控制，找到一种最佳库存策略，不仅使库存降至安全水平之下，同时又能降低了库存保管费用和库存损失费用，减少资金的占用量，提高资源的利用率，这对一个企业来讲，所带来的经济效益无疑是十分可观的。　　二、库存管理改善的实证分析　　库存成本一般占总成本的30%以上。据统计，美国卡莱轮胎制品有限公司产品生产的直接成本只占总成本的10%，而物流成本却占产品总成本的40%，其中库存成本则占物流成本的80%～90%，也就是说，库存成本占产品总成本的32%～36%，远远要大于生产直接成本。因此有效控制库存成本对于企业和消费者均有益处，而研究库存成本控制的首要问题就是要分析库存产生的原因。下面以卡莱公司为例进行分析。　　此外卡莱公司既不能采用VMI与JIT方式生产，也不能采用EOQ模型进行订货，而是采用目标管理的方式进行控制库存，就显得更为合理和符合企业的利益。　　三、库存现状及确立改善目标　　2011年卡莱公司的库存周转速度比2010年仅提高了3％，企业存货费用上升的同时，库存效率却增长缓慢，库存已经成为制约卡莱公司发展的障碍之一。卡莱公司在2008年，2010年与2011年报废库存的价值分别为20万美元，15万美元，12万美元。为更进一步地降低公司库存、减少报废、节约生产成本，尽最大可能的利用流动资金，同时也为搬迁的半实心胎生产线提供生产场地及成品存放仓库。笔者经过对现有库存的相关数据进行分析，将目光锁定在了市场部的库存：2011年国内市场部占全球销售量的1.3%，而库存量却占了20%，因为它存在过多的安全库存，并且生产成本高及占用面积大。最重要的是从它整个的供应链里发现了较大的改善机会。根据初始数据的收集与分析，设置了以下目标：　　1.降低市场部库存，安全库存总量由10570条降低至6000条，市场部安全库存总量下降43%。　　2.实际库存由18578条降低至1.2万条，市场部整体库存量下降35%；市场部成品仓库占用面积减少30%。　　3.金额由668182美元降低至4.5万美元，库存金额下降33％。　　4.将所有规格的生产启动次数控制在每月1次。也就是说，一个规格在同一个月内只生产一次。这样减少频繁转化规格而带来的生产不稳定性。　　绘制鱼骨图，寻找突破点　　通过鱼骨图分析发现，以下问题是重点改善的方向：　　1.预测不准及信息沟通不畅。市场生产之间缺乏信息沟通，因而供应和需求之间不可避免地会产生需求信息的扭曲和时间上的滞后，往往使得库存需求信息在从供应链的下游向上游的传递过程中被逐级放大，从而大大增加了整体库存量和延缓了反应速度，在很大程度上削弱了卡莱公司的整体竞争实力，也增加了库存的压力和生产的不确定性，这显然与供应链管理的内涵：“减少不确定性，快速准确地传递信息”是相违背的。　　2.汇总表中缺乏ABC分类，不能清晰地体现各个规格的轻重缓急。　　3.流程不合理。市场部接单时，没有对订单进行评估就直接下给工厂生产，或者轻易承诺给客户的交期。这样导致一是频繁出现紧急订单；二是容易超出了产能的限制。　　4.市场部下单无规律，订单变更频繁，插单现象严重。因此如何在保证满足客户需求的前提下尽可能降低库存就成为企业管理的重点。库存控制的实质其实就是什么时候该下订单采购和采购多少的问题。多数情况下，由于企业并不知道市场真正需要什么，只是按对市场需求的预测进行生产；由于企业只是按销售订单与销售预测安排生产计划，并制定采购计划，下达采购订单；由于企业采购的物品需要一定的提前期，这个提前期是根据统计数据或者是在供应商生产稳定的前提下制定的，但存在一定的风险，有可能会拖后而延迟交货，最终影响企业的正常生产，造成生产的不稳定。因此如何采用有效的库存控制策略，在保证生产的连续性和维护一定程度服务水平的前提下尽量降低库存量，成为库存管理的重要目标。　　5.库存在管理方面无跟踪、考核措施。预测之后，没有形成统计分析，这样不利于市场部提高预测准确性的持续改善，也没有对生产预测准确性进行考核。改善前市场部预测准确性只有14%。市场部当月需求预测订单可执行性低。同一个规格，在一个月内多次生产，造成生产混乱以及不必要的浪费。　　四、库存改善前后对比及结果分析　　1.改善措施　　通过以上原因分析，我们从2012年4月开始寻找从以下方面进行改善。　　建立标准的库存管理流程。在进行改善时，对整个生产流程进行了一些改动。市场部在对订单进行汇总时，增加评估环节，确保需求订单的可执行性。　　要求市场部在进行客户订单汇总时将所有规格按照轻重缓急分为A、B、C三种类型。A类规格，占库存品种比例5%～15%，占库存金额比例60%～80%，生产计划控制策略是安全库存加本月需求进行生产；B类规格，占库存品种比例20%～30%，占库存金额比例20%～30%，生产计划控制策略是按照本月需求进行生产；C类规格，占库存品种比例60%～80%，占库存金额比例5%～15%，生产计划控制策略是接到订单之后再安排生产。对B类和C类产品不设置安全库存。并且在剔除一些还没有“放产证”的规格后，生产部要求市场部于每月20日准时提供下个月的市场需求计划，并且准确性为80％。　　对库存进行定期跟踪，将库存超过20天的规格汇总后发给市场部，及时对仓库中的积压库存进行清理，推动其尽快销售。根据制定的目标对库存进行控制，如果库存量超过了目标量，立即进行原因分析并制定改善措施方案。　　对市场部关于未来订单预测准确度进行考核是我们改善的最后一个环节，它将推动市场部以后使用更为科学的预测方法来进行订单预测，提高其准确度。　　2．改善效果　　降低了积压率，为企业释放出大量的现金。这次改善活动，最终将市场部的安全库存总量由10570件降低至5790件，下降了45%。市场部总体库存量由18578件降低至11089件，降低了40%，合计节省金额14余万美元。本次改善也为即将搬迁的半实心胎生产线提供了将近194平方米的可使用面积，同时更为以后相关类型的改善奠定了基矗。　　市场预测准确性进行跟踪。使用《市场预测准确性跟踪表》进行跟踪，并将跟踪结果反馈给市场部。市场预测准确性由14%提升至64%，稳步提高市场预测的准确性。　　增加整个生产的柔性。合理定制原材料采购计划；按顾客要求进行生产改进，提高生产柔性；改善预期外的短期产品需求导致的额外成本，降低对安全库存的需求。　　加强市场部与生产部双方的沟通，提高供应链的柔性和持续改进能力，从而更有效安排生产。与下游用户发展长期合作的战略关系、进行有效沟通，有利于企业的长期发展战略，使其在激烈竞争中保持市场份额。　　降低了库存天数、准时交货率、库存周转率。衡量制造商的两个关键考核指标就是，客户满意度以及库存周转率，而这个库存周转率实际上就是库存控制的根本目的所在。库存周转率提高了，即由原来每月周转6次提升到每月周转12次，库存天数由12.5天降低至1.5天，这就意味着现金流的周转速度加快，为企业创造了更多的机会。通过降低库存量，并没有影响准时交货率，相反准时交货率由80%提升至99.2%。　　通过90天的改善跟踪发现，所有的改善除了预测准确率未达到设定目标之外，库存控制达到了预期的效果，企业综合营运能力得到了提升。这种管控方法并逐步在卡莱集团推行，并且轮胎制造业及相关行业均可采取此方法降低其库存。而如何提高市场预测的精度，就成为我们改善小组下一个专项课题。　　五、讨论和总结　　根据以上分析不难发现，库存的形成本身是一个很复杂的问题。要想加强库存的控制水平，合理的业务控制流程以及对流程的有效控制就成为关键。　　库存控制通常被误认为是物资管理等少数部门的工作，其实不然，库存控制目标的实现涉及到企业的各个部门，从市尝计划、采购、生产、质量、维修到运输等，每个部门都和库存控制密切相关。　　制造业库存管理离不开企业物流，因此必须站在物流本身的角度来实现系统总体的优化，才能从根本上找到问题的解决办法。事实上，许多企业的金字塔式组织结构将本应完整一体的物流过程分割得支离破碎，物流过程扭曲，信息割裂，操作重复，造成物流不畅，库存居高不下，浪费日益严重。要彻底解决企业物流问题，就必须遵循其本身的固有规律来设计和优化整个生产系统，将企业臃肿的金字塔式组织结构压缩成以利润为中心的扁平化的矩阵结构，才能从根本上解决企业物流问题。　　利用目标管理。按照SMART原则制定可行性的目标。只有对库存管理者进行必要的绩效考核并与奖金挂钩，利用指标去考量管理者的绩效，才能调动他们工作的积极性。　　从视库存为资产到视库存为成本的观念上的改变。过去一直存在的传统观念是采购的商品或产品生产出来就列入企业的资产，利润表中计入收入栏目，这容易误导对库存品的认识，从而忽视它的成本特性。观念上的改变是全员的、全方位的，这需要一个过程。　　总之，科学的生产管理是合理利用资源，提高生产效率的重要手段，这主要包括两方面内容：生产的计划管理和库存管理，其中做好库存管理可以有效地控制生产的节奏，降低不必要的存储，改善物流与资金流的合理流动，保证生产计划的按期完成。无论是MRP、MRPII还是ERP，无论是供应链与物流管理还是生产运营管理，企业的核心问题只有一个：如何在确保按时交货的前提下，把库存降到最低。无论是传统的库存理论，还是现代的供应链库存理论，研究的根本目的都是为了在提高服务水平的前提下降低库存成本。因此库存管理的研究在企业经营管理中具有广泛而深刻的现实意义。
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Powered by　　摘要：存货作为企业的一项重要资产，存货管理水平是衡量企业是否具有竞争优势的重要标准。因此加强存货的核算与管理，对提高企业管理水平，加快资金周转，降低生产成本，增加企业经济效益，防止违纪违规等都具有十分重要的意义。存货作为企业生产经营的重要组成部分，贯穿于企业生产经营的各个环节，不仅占用的资金大。而且品种繁多。特别对于点多面广的企业来说，绝大多数存货在生产现场就地存储，因此对存货的管理控制就显得尤为重要。存货是企业一项重要的流动资产，包括库存商品、原材料、、周转材料、在产品、产成品等。存货成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加以及企业市场竞争力的增强。由于存货成本占生产成本的比例往往达到50%以上，因此加强存货管理是企业管理的一个重要方面。　　关键词：存货；管理；措施　　企业生产经营的目的是创造利润，为社会积累财富，以最小的投入获得最大的产出，也就是效益的最大化。存货是企业的重要资产，其管理水平直接关系到企业的资金占用水平，以及资产运作，是企业管理中不可忽视的一部分。当前企业在存货管理方面还存在很多问题。　　一、企业存货管理存在的问题　　存货是指企业在正常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品，或者为了出售仍然处在生产过程中的在产品，或者将在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等，是企业的重要资产。从目前情况来看，存货管理方面仍然存在很多问题，这些问题不但影响企业资产的流动能力，资产管理的效率和盈利能力，从长远来看，也不同程度地制约着公司的健康发展。　　（1）存货管理制度不健全，工作程序不规范，不够完善。一是存货管理制度不健全，执行不严格，虽然有这方面的规定，但仅仅流于形式，而未予认真执行；二是内部控制薄弱。存货的内部控制是企业内控的重要环节，完善的内控制度可及时发现错误，有利于防止舞弊。而很多企业没有建立良好的内部控制制度，或虽有但由于种种原因无法真正发挥作用，不能从根本上解决问题。　　（2）存货管理信息化未能开展，影响工作效率。由于存货种类繁多，核算的工作量比较大，大大降低了工作效率。这样极易产生以下不利情况：一是影响存货核算的及时性和准确性，会造成账面数据与实际库存数量不符，产生大量潜在损失，致使不能真实反映企业的财务状况；二是在对账不及时的情况下，如发生偷盗等情况，不易及时发现，不利于加强内部管理，人员不足或未具备一定素质的情况，也会不同程度地影响存货核算的质量。　　（3）材料采购价格透明度低。随着企业改革的深化和市场的开放，对于某些权力环节的监督尚未跟上，一些企业在材料采购过程中的人情价、关系价普遍存在，还有些权力失去监督的企业领导人在材料购销过程中，大搞权钱交易，形成了材料采购的权力价，人为加大了企业的生产、建设成本，降低了企业的经济效益。 （4）存货的积压形成的直接损失。材料的采购与保管不衔接，采购员、库管员对工作流程和工作职责不重视。很多人只是将其作为一项简单的购买和分发、保管工作，忽略了其中的联系和复杂性，结果容易造成库存积压和资金使用不合理。 存货库存积压过大，不但影响企业资金的正常周转，造成资金的浪费，而且长期滞压，容易发生贬值、毁损、失窃，从而直接形成损失。　　二、加强企业存货管理的措施　　为了降低企业的存货成本，提升核心竞争力，企业必须加强存货的管理和控制。　　（一）完善存货管理制度　　企业应建立起科学高效的存货管理制度，并随着企业的发展不断完善。存货的日常控制方法应采用存货归口分级管理责任制。指标制定部门应参照历史数据，结合本期实际情况，分解存货资金指标给企业各有关部门进行管理。各部门分管的指标层层分解下达到所属各级单位和个人，实行存货的分级管理。　　（二）建立行之有效的内部控制制度　　所谓内部控制是指企业为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。从广义来讲，一个企业的内部控制是指企业的内部管理控制系统。相关的内部控制应当实现以下目的：保证业务活动按照适当的授权进行，保证所有有效交易和事项以正确的金额、在恰当的会计期间及时记录于适当的账户，保证对资产的记录和处理均经过授权，保证账面资产与实存资产定期核对相符，保证企业生产经营活动有秩序、高效率地进行。存货内部控制是企业内部控制的重要环节，是内部控制中的应用控制，是企业实现经营目标，贯彻经营方针和决策，维护流动资产安全与完整，保证财务收支合法性、会计信息真实性的一种内部自我协调、制约和监督的控制系统。　　健全、有效、合理的内部控制是企业健康发展的重要保证。建立内部控制制度应结合企业的自身条件、单位规模、组织结构、业务性质等。一个好的内部控制应包括以下几个方面：内部控制的健全性，即在每个需要控制的地方都建立了控制环节，控制都划分清楚；内部控制的合理性，即各控制点的设置都是合理的；内部控制的有效性，即所有控制目标均已达到，没有过多或不必要的控制点。　　1.建立岗位责任制控制　　首先，建立存货业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督，如采购、验收与付款；保管与清查；销售与收款；存货处置的申请与审批；审批与执行等。其次，授权批准控制，明确审批人对存货业务授权批准方式、程序和相关控制措施的权限责任，不得越权审批；明确经办人员的职责范围和工作要求，对于超越权限的业务有权拒绝办理，并向上级报告；严禁未经授权的机构人员办理存货业务。再次，制定存货业务流程，明确存货的取得、验收与入库、仓储与保管、领用发出与处置等环节的控制要求，做好相应的记录与凭证保管。　　2.加强采购、验收与入库的控制　　材料采购在企业生产经营中的重要性决定了加强其内部控制与管理的必要性。一是采购部门要按程序进行招投标采购，通过对3家以上供应商比价、议价方式确定材料供货渠道，签订采购合同，外购存货应符合内部《采购与付款》的有关规定。二是抵顶债务及其他原因入库的存货应有有关部门、人员的审批，其价值与质量状况应符合双方协议。三是严格验收制度，重点是对取得存货的品种、数量、规格、质量和其他相关内容进行验收；设置存货明细账，加强对存货的管理。四是验收环节必须建立验收与入库责任追究制度，明确物资保管部门、材料分析检验部门及相关人员的责任，定期与不定期检查各岗位的工作，对验收过程中发现的异常情况，应查明原因及时处理。　　3.加强仓储与保管控制　　一是根据销售计划、生产采购资金筹措等制订仓储计划，合理确定库存存量的结构和数量。二是加强日常管理，严格限制未经授权的人员接触存货。三是建立库存存货分类管理制度，对企业全部存货以其重要程度、价值高低、耗用量大小和订购难度等为标准，划分出ＡＢＣ类，分别管理；对贵重物品、生产用关键备件、精密仪器、危险品等重要存货采取特别控制措施。四是建立健全存货的防火、防潮、防盗和防霉变措施。五是建立清查盘点制度，如有盘亏和盘盈，应分清责任，报告有关部门及时处理。　　4.加强领用、处置与消耗控制　　一是建立领用审批制度。二是处置时应明确范围、标准、审批权限和责任。三是存货取得、验收、保管、领用发出、处置各环节凭证资料需妥善保管。四是加强物资消耗管理。材料消耗定额是指针对一定条件所规定的生产单位产品或完成单位工作量合理消耗材料的标准数量。先进合理的材料消耗定额是考虑到先进的生产技术、工艺和管理经验等因素制定的，因而它的执行不仅能降低材料消耗、提高材料利用率，而且能够推动企业生产技术和管理水平的提高。建立、健全材料消耗定额管理的各项规章制度，定期对材料消耗定额的执行情况进行考核并根据定额完成情况进行奖惩兑现。　　5.强化存货预算管理，压缩库存储备　　实施存货管理，预算管理是关键。材料预算管理主要包括：年度预算、月（季）度材料采购预算、超库存储备预算。年度预算根据年度销售规模等情况编制，上报决策层审批，同意后及时对年度预算进行分解。月（季）材料采购预算由采购部门根据各单位项目需求及对外签订的销售合同，结合单位现有的材料库存情况，拟订月（季）度材料采购预算。超库存储备预算即临时采购预算，主要是针对市场预测，对价格可能上涨的大宗材料进行临时材料储备。对临时采购预算需慎重决策，必须在对市场变化进行深入研究的基础上制定，以免因超储备而影响资金周转。　　6.加强存货回收复用控制　　积极推进材料回收复用。在某些生产中所消耗的材料并不构成产品实体，并且很多材料并不是在生产中一次消耗掉，因此还存在部分材料可以回收复用。如果企业材料消耗管理得好就可以做到多次重复利用。推进材料的回收复用主要是广泛开展综合利用、节约代用、回收复用、修旧利废等工作。其中最主要的是回收复用和修旧利废。　　7.监督与检查　　一是定期检查存货业务的相关岗位和人员的设置情况。二是定期检查存货业务授权批准制度的执行情况。三是定期检查存货收发、保管制度的执行情况。四是定期检查存货处置制度的执行情况。五是定期检查存货会计制度的执行情况。　　（三）建立适合企业自身发展需要的存货信息化管理系统　　根据企业的发展需要，建立适用的存货管理系统，以便可以实时、动态了解企业的存货信息，提高存货运营效率。按统一的会计制度规定进行核算，对存货的核算应及时、准确和完整。　　总之，企业通过加强存货管理，可以达到降低企业综合成本的目标，有效地保证企业生产经营活动的连续正常进行，从而提高产品的竞争能力，确保企业持续、稳定、健康地发展。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存并求得长足发展，就必须苦练内功，采取各种措施、降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，这样企业才能在竞争中立于不败之地。
责任编辑：vince
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