（1）对计划和控制系统已做出透彻的仔细的分析，并；（2）建立前馈控制系统的模式；（3）注意保持该模式的动态特性；（4）必须定期地收集输入变量的数据，并把它们输入；（5）必须定期地估计实际输入的数据与计划输入的数；终成果的影响；（6）还必须有措施来保证；11.请列举五种常用的精神激励法；（1）目标激励（2）情感激励（3）榜样激励（4）；励（7）关怀激励（8）表
（1）对计划和控制系统已做出透彻的仔细的分析，并确定重要的输入变量。
（2）建立前馈控制系统的模式。
（3）注意保持该模式的动态特性。
（4）必须定期地收集输入变量的数据，并把它们输入控制系统之中。
（5）必须定期地估计实际输入的数据与计划输入的数据之间的偏差，并评价其对预期的最
终成果的影响。
（6）还必须有措施来保证。
11. 请列举五种常用的精神激励法。
（1）目标激励
（2）情感激励（3）榜样激励（4）行为激励（5）考核激励（6）尊重激
励（7）关怀激励（8）表扬激励（9）荣誉激励
12. 简答按沟通渠道所形成的网络分类。
（1）链式沟通（2）轮式沟通（3）环式沟通（4）Y式沟通（5）全通道式沟通
13. 简答计划评审技术运用的步骤。
（1）确定目标, 进行工作设计。
（2）绘制网络草图
（3）进行网络分析, 选定最优方案
（4）执行网络计划, 追查进度
（5）发现问题, 及时补救, 或重新修改网络计划
14. 简答激励的要素。
（1)明确的激励目的； (2)正确的实施路径； (3)得力的操作方法； (4)与激励措施相配套
的、保障激励计划顺利实施的其他必备条件。
15. 简答沟通的特点。
（1）沟通是意义的传递与理解。
（2）沟通主要是通过语言或语言的文字形式来进行的，包括口头语言和书面语言，本地语
言和异域语言，电子语言和其它信息符号。
（3）非语言的沟通（也称非言语沟通）与语言沟通密切相关。
（4）在人与人的沟通过程中，心理因素有着重要意义。
（5）在人与人的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。
二、论述题
1. 请结合实际论述决策在管理中的地位与作用。
决策是管理活动的核心，是管理人员的主要任务。西蒙曾说过，管理就是决策，决策贯穿管理活动的始终，这说明了决策在管理中的绝对重要性。其重要地位可以体现在以下几个方面：
（1）决策贯穿整个管理活动，是管理的基础。广义的决策包含有信息的收集和分析处理，方案的制定，方案的分析评价和选择。在管理过程中，任何管理职能都要求做出选择，而这本身就是决策的过程。组织环境不断变化，也要求管理者不断做出新的决策。
（2）决策是管理者的首要工作，是管理者水平高低的重要衡量标准。管理者主要是解决例外问题，例外问题没有规律可言，因此需要管理者发挥创造力、判断能力和分析能力，做出正确的、科学的选择。
（3）决策正确与否直接关系到组织的生存与发展。不同层次的管理者都在做决策工作，决策正确与否决定了决策的执行结果。错误的决策导致的结果不仅不能够实现组织的目标，还有可能影响组织的生存与发展，尤其是高层管理者的战略决策。
2. 请简要论述一般控制与管理控制的异同点。
管理控制与一般控制在含义上基本相同，但又有其特殊性。
（一）相同点：
同是一个信息反馈过程。
（1）管理控制系统实质上也是一个信息反馈系统，通过信息反馈，发现管理活动中的不足之处，促进系统进行不断的调节和改革，使其逐渐趋于稳定、完善、直至达到优化状态。
（2）管理控制也有两个前提条件，即计划指标在控制工作中转化为控制标准：有相应的监督控制机构和人员。
（3）管理控制也包含三个基本步骤，即拟定标准、衡量成效、纠正偏差。
（4）管理中的控制工作与控制论中的控制一样，也是一个有组织的系统，它根据系统内外变化而进行相应调整．不断克服系统的不肯定性，使系统保持某种稳定状态。
（二） 不同点：
（1）一般控制的实质是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是即刻就付诸实施的。而且，若在自动控制系统中，一旦给定程序，衡量成效和纠正偏差往往都是自动进行的。而在管理控制中，主管人员要计量实际的成效情况，并把它与标准相比较以及明确地分析出现的偏差及原因，并随之做出必要的纠正。因此，主管人员必须为此而花费一定的人力、物力和财力去拟出计划，并实施这一计划，才有可能纠正偏差，以达到预期的成效。
（2）一般控制的目的是设法使系统运行产生的偏差不超出允许范围而维持系统活动在某一平衡点上。而管理控制的目的不仅要使一个组织按照原定计划，维持其正常活动，以实现既
定目标；而且还要力求使组织的活动有所前进，有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。也就是说，管理的五个职能活动，通过信息反馈，形成了一个闭合回路系统。它的活动无始无终，一方面要像控制论中的控制一样，使系统的活动维持在一个平衡点上；另一方面还要使系统的活动在原平衡点的基础上，求得螺旋上升，“即管理突破”。
3. 请结合实际论述组织设计的影响因素有哪些。
⑴ 战略。战略与组织结构二者之间的关系没有绝对的决定与被决定的固定关系。而是一个相互影响、相互作用的关系。如果我们考虑组织设计，就必须考虑组织的战略，而制定战略时，就必须考虑一定的组织结构的影响。随着组织规模的扩大、环境的变化和工作重心的转移，战略要相应的调整。战略变化要求组织作相应的调整，重新确立关键性职能及其承担机构的地位，调整好各职能部门之间的分工协作关系，优势甚至是改变员工的工作方法。 ⑵ 规模。这里的规模指的是组织的人数。组织的规模越大，组织结构就会趋于复杂和规范化。首先随着规模的扩大，组织的管理幅度和管理结构都要有相应的扩张，由于受到管理幅度的限制，管理层次往往会增加较快。其次组织规模的扩大，组织内部的工作协调难度增加，所以就要对员工进行部门划分，形成多部门的结构。最后，随着组织规模的扩大，组织的管理条例逐渐完善，使组织的行为更加规范化。
⑶ 技术。技术是指为将组织的投入转化为产出而使用的知识、工具、技巧和活动。任何组织的生存与发展都离不开一定的技术。因为组织总是需要将某些投人转变为产出，该过程需要一定的技术。当今，在众多技术中应该更关注信息技术。信息技术对组织的影响是十分明显的。信息技术有助于非程序化决策向程序化决策的转化，有助于重大决策问题的集中以及次要决策问题的分散，有助于更好的解决管理中的集权与分权问题。
⑷ 环境。环境是泛指那些存在于组织外部的影响组织绩效和行为的因素或力量。组织面临的环境不同，对职务和部门的设计以及各部门关系的影响都不同。一个组织的结构必须与它的环境相适应。
⑸ 权力控制。除了上述一般因素之外，组织设计还要考虑一些特殊因素影响。在我国如，党和国家的有关政策与法规等。
4. 请结合实际论述影响决策的因素有哪些？
（1）环境。这里的环境包括组织内部和组织外部环境。环境的特点影响着组织的活动选择，对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择。环境的变化会引起新的决策，也会影响决策的内容。
（2）过去的决策。今天是昨天的继续，明天是今天的延伸。历史总是要以这种或那种方式影响着未来。在大多数情况下，组织决策不是在一张白纸上进行初始决策，而是对初始决策
的完善、调整或改革。组织过去的决策是目前决策过程的起点；过去选择的方案的实施，不仅伴随着人力、物力、财力等资源的消耗，而且伴随着内部状况的改变，带来了对外部环境的影响。“非零起点”的目前决策不能不受到过去决策的影响。过去的决策对目前决策的制约程度要受到它们与现任决策者的关系的影响。如果过去的决策是由现在的决策者制定的，而决策者通常要对自己的选择及其后果负管理上的责任，因此会不愿对组织活动进行重大调整，而倾向于仍把大部分资源投入到过去方案的执行中，以证明自己的一贯正确。相反，如果现在的主要决策者与组织过去的重要决策没有很深的渊源关系，则会易于接受重大改变。
（3）时间。美国学者威廉?R?金和大卫?I?克里兰把决策类型划分为时间敏感决策和知识敏感决策时间敏感决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策。战争中军事指挥官的决策多属于此类，这种决策对速度的要求远甚于质量。例如，当一个人站在马路当中，一辆疾驶的汽车向他冲来时，关键是要迅速跑开，至于跑向马路的左边近些、还是右边近些，相对于及时行动来说则显得比较次要。相反，知识敏感决策，对时间的要求不是非常严格。这类决策的执行效果主要取决于其质量，而非速度。制定这类决策时，要求人们充分利用知识，做出尽可能正确的选择。组织关于活动方向与内容的决策，即前面提到的战略决策，基本属于知识敏感决策。这类决策着重于运用机会，而不是避开威胁，着重于未来，而不是现在。所以，选择方案时，在时间上相对宽裕，并不一定要求必须在某一日期以前完成。但是，也可能出现这样的情况，外部环境突然发生了难以预料和控制的重大变化，对组织造成了重大威胁。这时，组织如不迅速做出反应，进行重要改变，则可能引起生存危机。这种时间压力可能限制人们能够考虑的方案数量，也可能使人们得不到足够的评价方案所需的信息，同时，还会诱使人们偏重消极因素，忽视积极因素，仓促决策。
（4）决策者对风险的态度。风险是指失败的可能性。由于决策是人们确定未来活动的方向、内容和目标的行动，而人们对未来的认识能力有限，目前预测的未来状况与未来的实际状况不可能完全相符，因此在决策指导下进行的活动，既有成功的可能，也有失败的危险。任何决策都是必须冒一定程度的风险。组织及其决策者对待风险的不同态度会影响决策方案的选择。愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境做出反应以前就已采取进攻性的行动；而不愿承担风险的组织，通常只能环境做出被动的反应。愿冒风险的组织经常进行新的探索，而不愿承担风险的组织，其活动则要受到过去决策的严重限制。
（5）组织文化。组织文化制约着组织及其成员的行为以及行为方式。在决策层次上，组织文化通过影响人们对改变的态度而发生作用。任何决策的制定，都是对过去在某种程度上的否定；任何决策的实施，都会给组织带来某种程度的变化。组织成员对这种可能产生的变化会怀有抵御或欢迎两种截然不同的态度。在偏向保守、怀旧、维持的组织中，人们总是根据
过去的标准来判断现在的决策，总是担心在变化中会失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑、害怕和抗御的心理与行为；相反，在具有开拓、创新气氛的组织中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能产生的变化中得到什么，因此渴望变化，欢迎变化，支持变化。显然，欢迎变化的组织文化有利于新决策的实施，而抵御变化的组织文化则可能给任何新决策的实施带来灾难性的影响。在后一种情况下，为了有效实施新的决策，必须首先通过大量工作改变组织成员的态度，建立一种有利于变化的组织文化。因此，决策方案的选择不能不考虑到改变现有组织文化而必须付出的时间和费用的代价。
5. 请结合实际论述组织文化的功能有哪些？
1.组织文化的正功能
（1）组织文化的导向功能。组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。组织文化只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。
（2）组织文化的约束功能。组织文化对每个组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束等于组织中弥漫的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。
（3）组织文化的凝聚功能。当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。而这正是组织获得成功的主要原因，“人心齐，泰山移”，凝聚在一起的员工有共同的目标和愿景，推动组织不断前进和发展。
（4）组织文化的激励功能。组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应，它能够最大限度地激发员工的积极性和首创精神。组织文化强调以人为中心的管理方法。它对人的激励不是一种外在的推动而是一种内在引导，它不是被动消极地满足人们对实现自身价值的心理需求，而是通过组织文化的塑造，使每个组织员工从内心深处为组织拼搏的献身精神。
（5）组织文化的辐射功能。组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。组织文化向社会辐射的渠道是很多的，但主要可分为利用各种宣传手段和个人交往两大类。一方面，组织文化的传播对树立组织在公众中的形象有帮助；另一方面，组织文化对社会文化的发展有很大的影响。
（6）组织文化的调适功能。组织文化可以帮助新近成员尽快适应组织，使自己的价值观和
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Sonel公司渠道影响因素分析时间： 来源：学术堂 所属分类：
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【第一章】&
【第二章】&
【第三章】Sonel公司渠道影响因素分析&
【第四章】&
【第五章】&
【结论/参考文献】
　　3 Sonel 公司渠道影响因素分析
　　3.1 宏观环境因素
　　3.1.1 经济环境
　　宏观经济发展水平和状况是影响渠道管理的重要因素。我国宏观经济运行最主要影响因素：复合式通胀。复合式通胀是指在形成通货膨胀的因素中，构成成份是综合而多元的，其表现是多种压力因素的共同作用和集成效果。在输入性通胀压力之外，受到国内宏观经济运行深层次原因和经济政策扭曲的影响，还表现出了货币性、结构性、成本推进性和理性预期型通货膨胀的特征。复合式通胀管理成为我国宏观经济运行的首要问题，也是宏观调控的核心目标。成本推进性物价上涨是引发全面通胀风险的主要因素。
　　社会公众对物价上涨的感知在2010年第1季度成为社会共同的对通货膨胀的理性预期。
　　至第 4 季度，有 73.9%的受访者表示&物价过高，难以接受&,而且持物价持续上涨预期的比例达到 61.4%.随着 CPI 的快速走高，我国对通货膨胀的共同理性预期开始形成。
　　理性预期带来的通货膨胀会在短期内改变人们的消费习惯、偏好、投资选择和社会菲利浦斯曲线，从而给宏观调控和人民生活带来新的不确定性。所以，如何在大的经济环境下，建立良好的渠道，就成为一个企业能否控制成本，发展影响力的关键。
　　3.1.2 法律环境
　　自中华人民共和国成立以来，我国的法制建设走过了六十多年的辉煌历程，取得了举世瞩目的成就。
　　（1）法律环境与世界接轨
　　最近几年，中国政府加快了各种法律的立法工作，使中国的法制建设以及法律环境与世界接轨。尤其是，中国仅在加入 WTO 五年内就清理了 2000 多项与贸易有关的法律法规，废除了 700 多项与世贸组织规则相违背的法律法规，同时对其他相关法律法规也进行了相应修改，使其与世贸组织规则相一致；在与贸易有关的投资措施方面，则修改了有关外商投资的中外合资企业法、中外合作企业法和外资企业法等三部法律及其实施细则，取消了原有的出口实绩要求、外汇平衡要求和当地含量要求的硬性规定，不仅为中外贸易以及外商到中国投资提供了良好的法律环境，而且也起到了保驾护航的作用。
　　（2）为国际企业提供重大机遇
　　随着中国涉外经济法律法规体系的完善，放宽货物贸易的市场汇入，改善外商投资外部环境、政策法律等软环境和基础设施等硬环境，外商到中国投资的势头越来越强大。同时，中国政府推行的&走出去&开放战略，鼓励有条件有实力的企业到境外投资办厂等政策环境下，越来越多的中国企业考虑境外投资。中国政府这种&引进来&与&走出去&相结合的政策，对国际企业来说是一个重大的机遇，提供了非常广阔及良好市场，这极大地扩大了他们的业务领域。
　　可见一个国家的政治和法律直接影响到企业的管理政策，它的稳定性也直接影响到企业长期计划的制订。政治与法律环境相辅相成，互为因果关系。政治与法律由当权的政府构造，企业必须在既定的法律构架下从事生产和经营。因此，企业管理人员要熟悉适用于本企业经营活动的法律法规，以便预见和避免政治问题，同时也会相应减少自己决策的不必要的失误[7].
　　3.2 市场竞争因素
　　（1）市场竞争情况：相对而言，先进的技术和多年的品牌优势，使得我国一些民营企业能掌握一些好的用户。因此，更大的威胁进入了中低端市场。Sonel 公司的工业仪器主要面向高端市场，市场在最近几年面对的威胁不是很大。其竞争对手的一些产品在使用上与 Sonel 公司高端市场正面竞争的战略定位有冲突，有些产品以具有低中等质量的方式牢牢抓住市场，争夺目标战略，对 Sonel 公司的工业产品在某些地区或某些行业的竞争构成很大威胁。例如美国 Megger 在中国市场类似 Sonel 公司的战略定位，是因为这家公司的销售模式是基于项目营销，以覆盖市场作为补充。在销售人员直接在市场的发展和过程校准产品线和 Sonel 公司的竞争。近年来，因为国内产品的认知度不高，所以很少有国内制造商占据 15%的市场份额。由于容易获得模仿和技术的差异，低端产品和 Sonel 公司在国内的制造商正在缩小，同时，在终端市场的未来竞争将非常激烈。
　　（2）在电气测试产品线，日本 HIOKI（日置）电力测试产品线在电力系统供电部门知名度高。此外，在制造业，授权中国区还有很多其他工具的代理。近年来，许多日本公司到中国投资，他们拥有直接面向日本的进货渠道，所以价格是非常有竞争力，公司先后在国内各地设有分公司。
　　国内制造商已经开发了在产品线的电气测试，虽然在产品和国内的质量都与 Sonel公司的产品完全不同，但积累中低端客户。
　　（3）售后情况。许多工业企业降低维修店的工作人员数量，而由维修工作的专业公司做。计量部门和用户的专业维修公司对维修测试工具的需求又是一个销售机会，同时也构成了威胁。
　　总体来说，Sonel 公司企业之间的主要竞争现在所面临的是行业和现有竞争对手之间。 Sonel 公司的竞争优势是产品线很长。现有行业的竞争对手主要分布在各产品线的行业，或分布在一个细分市场。
　　3.3 中间商因素
　　中间商是指那些将购入的产品再销售或租赁以获取利润的厂商，如批发商和零售商。他们创造时间、地点及所有权效用。他们的存在为 Sonel 公司实现成为电气类测试仪器仪表的领导者，并确立领先地位的目标奠定了坚实的基础。独特的竞争优势和资源使得 Sonel 公司的工业测试仪器拥有众多的产品线，产品遍布全球市场。而且几乎所有竞争对手也提出了渠道目标来进行自我定位。其销售模式和独特的竞争优势表现在帮助渠道合作伙伴，为他们维修提供更专业、更全面的问题解决方案，维护经销商的利益，提高最终用户分销商的信任度，增加整体产品线的销售。
　　在每个会计年度结束时， Sonel 公司的渠道经理将完成明年的销售预测，并且预测分解为 Sonel 公司工业性试验的每个产品线的产品销售，也将带来对每个区域，每个代理的分解数据。Sonel 公司的高管人员将代理的工作和对业绩预期进行坦诚的沟通。在此之前 Sonel 公司通常会做大量的准备工作，事实上，在相互信任的基础上，Sonel 公司及广大的代理商之间保持密切合作的关系，以实现双赢的目标。该计划包括今年双方各市场活动，如广告策划，展览策划及推广计划之间的合作；培训计划为重点，以帮助代理产品的销售和管理技能。在同一时间，以确保完成的任务、资金和设备，Sonel 公司的工作人员也有代理设备的要求。所有这一切都促使双方签署一个时间段内的行动计划，而这一计划也将成为 Sonel 每年的行动开始。
　　渠道定位是通过供应渠道实现的，供货渠道主要有三个部分：容量规划，渠道结构和激励机制核心要素。供应渠道让经销商付出就有回报，并鼓励经销商为客户提供增值服务。
　　3.4 企业因素
　　Sonel 公司在波兰占有强势的垄断地位，并已经获得多项国际认证证书，在测量仪器的设计和服务上，一直在国际电气博览会被专家赞赏。在波兰的电力、电信、工厂、船厂、矿山等领域市场占有率保持第一，并且 Sonel 公司每年还要开发新的设计来满足要求日益苛刻的客户，Sonel 公司的工程师定期对客户进行培训并展示最新的设计和技术解决方案。
　　Sonel 公司股票 2008 年在华沙交易所上市，截止 2014 年底，公司总资产达到 1.5 亿美元，营业收入保持每年 16.3%的增长率。市场占有率见图 3.1 所示：
　　Sonel 公司在研发上具有很强的优势，其公司规模较大，有利于产品的研究和销路的搭建，尤其是 Sonel 公司在电子测试、机械检测等方面的优势使得其与电力、石化等大型公司结成合作伙伴关系，形成了比较稳健的销售渠道。
　　（1）电子测试工具销售渠道
　　电力行业主要分为发电和供电部门。Sonel 公司提供了更全面的电子测试工具生产线，随着国民经济发展，&十二五&和&十三五&期间的电力需求将保持稳定增长态势，年均增长有望达到 6.7-7%之间。到 2018 年，一次能源电力需求将达到 1.4 万亿千瓦时，到 2020 年有望达到 1.6 万亿千瓦时。&十二五&期间，全国电力工业投资规模达到 5.3万亿元，其中电源投资 2.75 万亿元、占全部投资的 52%,电网投资 2.55 万亿元、占 48%.
　　同时电源投资结构得到进一步优化；电源投资将向西部倾斜；电网投资向主网架和配电网倾斜。
　　（2）电器运检部门合作渠道
　　Sonel 公司是工业仪表的主要目标客户。每个工厂和石化企业都有电器运检部门。
　　目前我国工业进入了一个快速发展的时期，能源的增长对石化产品需求潜力巨大的依赖程度很高。预计在未来 15 年里，中国对石化产品的需求将保持较高的增长速度，预计在 2026 年，中国的煤炭柴油需求为 1.58 亿吨，2030 年将是 1.8 亿吨。乙烯当量需求有望在 2030 年为 2600 万吨。毫无疑问，全面建设小康社会对石化产品的市场拓展和升级会为进一步延伸产业链提供了新的机遇。国内企业为了满足这些需求，将继续投资于新工厂和技术改造，Sonel 公司的工业产品的销售也将得到相应的增长。
　　（3）其他工业用户的支撑
　　Sonel 的工业仪器仪表产品的维修和电力部门生产厂为工业测试产品的工厂维修工程师提供了全面的测试工具。电能质量产品的分析可以为用户带来巨大的价值。曾几何时，工厂动力工程师不重视工厂配电的电能质量。现在，越来越多的质量事故和设备故障是和质量相关，因此应对电力的原料进行检测，从而避免造成对产品和设备故障的电源质量问题。
　　此外，由于大量使用变频器或非线性负载的一些生产企业，将影响电力企业的质量，给周边电力行业的损失，并根据相应的电能质量标准给这些企业进行处罚。Sonel 公司的电工仪表帮助客户分析和电能质量的综合分析，帮助客户解决因电力运行的干扰，降低运行故障，企业降低了功率损耗，可以帮助企业从电源供应部门，帮助企业降低运营成本。可以预见，随着客户对电能质量问题的重视， Sonel 公司的电能质量分析的产品将有很大的增长。
　　（4）渠道中间商激励
　　渠道的核心因素：供应商可以提供中间商的基本要素，如产品线分布、价格政策、资金支持和交付等的保证。
　　Sonel 公司将高端产品在行业代理进行销售。同时，每一级代理商之间强调合作。之间的各种可调整的货物可以保证其资源将在最合适的市场中使用。这样的安排，通常使所有代理都成为他们最大的用户。
　　首先，Sonel 公司使用相同的价格体系来代理。Sonel 公司按照地区经济形势及代理的能力，设置销售目标。代理交货同级别的价格是有一定的代理销售和特别折扣。
　　其中代理平台的价格确保了代理人作为利润的物流平台而存在，同时也避免了过多的利润浪费。利润率较高的销售最终会被用户代理和二级经销商合作购买，大多数的用户倾向于代理机构和二级分销商的代理。
　　当然，由于特殊的竞争或客户的预算限制政策，Sonel 公司也将帮助经销商和客户解决这些困难。
　　Sonel 公司为良好合作提供信贷（产品账期）一段时间。这相当于给代理商提供经营资金的一部分。
　　Sonel 公司和专业的物流公司合作，并与其合作建立了一个仓库，帮助代理商减少贸易环节。这不仅使交货周期更稳定，而且还避免一些代理商利用报关非正式手段形成的市场冲击。
　　Sonel 公司正在建设共享系统代理存货。同时也降低了库存的代理级别，减少资金的代理成本。
　　此外，多数产品的工业仪器仪表部门准备一个样机在办公室，这也满足客户的迫切需求，提高客户满意度。
　　建设规划能力有助于提升企业核心竞争力的能力，并提高它们的性能。因此，能力结构规划是表示差异的最有效的手段。
　　Sonel 公司加强培训以避免客户选型错误或选择产品的性能，减少共同使用错误的数量。根据对大工业用户代理的特点， Sonel 公司销售专业的演示工具，方便销售代理使用，代理商的工程师级别分为两个层次：初级工程师，高级工程师。在同一时间，Sonel公司的销售人员和交易商的活动要求所有员工经过培训认证，所有授权一级代理商必须通过两个高级认证及以上和三个初级认证及以上。 Sonel 公司希望通过这一活动，以帮助销售人员和经销商全面把握 Sonel 产品和重点行业的知识和应用。
　　Sonel 公司市场活动每年的投资是非常大的，其中超过一半是与代理商合作。Sonel公司的区域销售人员和代理商员工形成一个团队，共同为当地市场的发展服务。通常Sonel 公司和代理商邀请客户参加公司的产品车间观摩，公司的工作人员作为技术专家以帮助客户解决技术需求，代理商的业务合作伙伴，帮助客户解决产品的供应。
　　销售人员和代理商定期召开会议，进行全方位的区域市场信息的沟通，对于一些客户跟踪，利用优势，提供给客户最优质的服务。
　　Sonel 公司鼓励代理商形成自己的核心竞争力，并通过自身的资源，帮助代理商。
　　Sonel 公司将帮助代理商选择 Sonel 公司产品线以外的不同产品，以补充产品线的代理，增加销售代理平台的资源。帮助代理商拓展业务的同时，Sonel 公司产品的销售也取得巨大的增长。
　　激励机制是指使用一些方法来提高短期的销售业绩对象有三个：Sonel 公司的销售人员，经销商和销售人员。
　　Sonel 公司的销售人员激励。Sonel 公司为员工充分授权，但须遵守公司的政策。
　　Sonel 公司区域销售人员的主要职责是：品牌维护，区域市场开发，分销管理区域。由于 Sonel 公司工业性试验仪采用分布系统来销售产品，因此，重要的是建立配送系统，它决定是否帮助公司实现业务流程的健康运行。销售人员的绩效不仅要看该地区的表现，也与区域分布系统健康运行有关。一个典型的激励手段是：当绩效评价值达标，负责代理的雇员及代理人代表将享受二周假期的欧洲旅行。
　　经销商激励：Sonel 公司通过对经销商的任务考核分为季度和年度考核，考核标准为销售额和信息流有效。
　　（1）销售额：Sonel 公司在经销商年销售额达到协议预期的 10%,会在第二年的设备采购上给予 3 个月账期的优惠，如果 Sonel 公司经销商超额（超 30%以内）完成上一年度的销售任务，则在本年度给予全年设备采购额总额的 5%的优惠，并在年底以现金的方式返回。对于超额完成销售额 30%及以上的经销商，不经给予 5%的优惠，而且还定期组织一次全球经销商巡展会议，有机会和 Sonel 全球各国家代理商共聚一堂，共同交流，共同进步。（2）信息流有效：在经经销商反馈后，Sonel 公司会召集生产、研发、市场和销售部门的负责人对反馈信息进行认真仔细的分析，并邀请客户代表和经销商代表出席，经分析讨论后形成最终解决方案（一般回复周期不得超过五个工作日），并由双方代表签字备案，作为以后奖励依据。如果经销商的信息能够推动 Sonel 公司的产品或品牌的进步，则此经销商经享有优先产品代理选择权。
　　代理商销售人员奖励：Sonel 公司提供各种对于销售人员的代理物质和非物质激励。
　　例如，在 Sonel 公司，列出了一些新产品， Sonel 公司将提供给终端客户端演示。代理商销售人员将样机送到终端客户，并填写相应的演示文稿和记录文件以得到一定数额的现金。这是一个双赢的规则，它可以帮助 Sonel 公司推广自己的产品，而且还可以增加代理公司的销售机会。
　　与此同时， Sonel 公司也在不断开展各种销售竞赛活动，作为产品线的销售奖，一个类型的产品年销售额奖项，奖品包括现金和免费到欧洲培训的机会。
　　此外，Sonel 公司的工业仪表制造业部门也被广泛应用于制造行业。制造业尤其是电子制造业生产线需要测量电子参数，几乎每个站将有一些数字万用表示波器和通用电子测试仪器的信号源。因此，电子制造企业的生产部门有新的通用电子测试仪器的需求量。此外，研发和制造保证的补充部门也将使用电子测试仪器作为实验室仪器。
　　中国制造业近年来发展迅速，外资开始进入，不仅是因为低成本优势，而是因为他们的客户都在中国。中国已形成三大产业基地：劳动密集型的零部件生产和组装等出口产业在珠三角地区，产业结构的共存以多层次资本密集型生产高科技作为长三角的重点以及渤海湾经济区。宏观政策对中国转移。当然，中国制造业仍处于国际产业链加工劳动密集型组件的过程。目前，越来越多关注中国自主技术创新；与此同时，从劳动密集型向资本密集型和技术密集型外商投资转变，越来越多的外国公司设立研发中心在中国。随着外资的质量越来越高，越来越多的科技含量高，电子精密仪器的需求将越来越多。可以预见的是，中国在成为世界制造中心，Sonel 公司与国内外高端电子测试设备的需求也将必然保持持续快速增长。
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