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HRBP到底是个什么鬼？
我曾在世界500强的通用电器做过好长一段时间的BP，而在做BP之前，分别在业务部门、市场部和企业管理部待过，再之后才去了人力资源部，可最后被顶头上司穿小鞋贬到了集团金融事业部。上天有时很会跟人开玩笑，去了金融事业部不久，遇到金融事业部全球大裁员，幸运的是因为我懂德语而避过了这场裁员浪潮。
后来回头再想，这坏事反而会变成好事，正是因着金融事业部的工作经历，让我爱上了金融，因为有扎实的数学功底，在数理计算分析方面天生敏感，渐渐发现在投资这个领域非常的擅长，最终一发不可收拾。而最后也因为机缘巧合，重新调回了人力资源部，从小BP做起，然后是Director。现在呢则是一枚小教书匠同时进军了金融圈。
就这多年的工作经验和实践，这个话题我有足够心得体会和发言权的。
刚开始的时候，我曾经问过业务部门的普通员工和刚进公司一两年的管理培训生MT，好多人连BP两个字母代表什么意思都搞不清楚，还有说Business president, Busy partner的，（忙碌的伙伴，倒是蛮贴切的，哈哈），可见BP在公司内部的定位是不清晰的，而定位呢，按照撰写定位一书的营销大师艾里斯和杰克特劳特的说法，又是一起商业行为成功的基础， 所以要发挥价值，首先要搞清楚定位，即HRBP是干什么的？
理论上讲，人力资源业务伙伴（简称HRBP)，就是进驻各个业务部门的HR,他们协助业务部门高层促进员工发展、人才发掘、能力培养 ，最早是由Dave Ulrich提出，HR应该更多参与组织战略层面的工作，从HR的角度来辅佐组织战略的制定和实施。
我看过市面上很多写HRBP的书，归结起来，大多数书上讲BP要确保人力资源管理实现业务导向，贴近业务并及时解决问题，我个人认为这种解释虽然很合理但不清晰，以我个人的工作经验，我的理解是：BP是最靠近业务的神经中枢，分析、制定、呈现、执行最适合业务发展的人力资源解决方案，这就是HR BP。 对于企业，BP是尖刀连、动员队、催化剂、合成剂。篮球中的自由人。
在这儿我要特别的强调一下HR BP - HR Business Partner，一半是business 一半是HR，我个人在工作中的体会是Business HR更为贴切。即从business本质出发，然后结合business的本质来定制一个total的HR Solutions。
关于一半是business 一半是HR这个说法，表达的是你要理解业务它的本质到底是什么，然后去结合你HR相应的专业知识或既有的经验，去给它做一个定制化的方案。
比如说业务的本质，如果想要做的是一个销售模式的改变，那可能的需求是，人员思维的转变&对新模式的理解，那对HR的需求在于组织特别的培训，公司外部贴切的案例和公司内部透彻的解读 …
再比如，如果想要做的是激励方案的改变，假设前提是它本身的业务模式等都没有去变化，不再强调市场的拓展，那它可能的需求是强调利润，客户的数量等等。这个时候对HR的需求，可能更多的是在你的薪酬福利，你的激励方案要去改变。
这个就是我说的，你一定要看它业务的实质或者本质，在这一件事情上，它的痛点到底在哪里，对于hr的诉求究竟是什么？你要根据痛点去设计方案。
其实做为hr，手上有很多的方案、工具，包括招聘也好，薪酬福利也好，培训也好，这些都可以作为你的方案，但关键是你怎么能够找到符合它最痛点的那个？
就像抓药一样，你不可能说谁来，任何一个病人来都是这三味药，你要根据不同的病症，开的药方是不一样的嘛！
【作者简介】
杜映梅，美国康奈尔大学管理学博士，美国通用前Director，中国人力资源开发研究会常务理事，麦肯特研究院高级研究员，国际高级人力资源管理师IPMA-CP注册讲师，中国教育国际交流协会IPMA项目特聘专家。专注于人力资源管理与九型人格研究，曾在两家世界五百强企业任职。主要著作：《绩效管理》、《职业生涯规划、《８０后，别跑》。
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美国康奈尔大学管理学博士，美国通用前Director，中国人力资源开发研究会常务理事，麦肯特研究院高级研究员，国际高级人..
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一个HRBP都需要什么“鬼”能力？
　　随着管理的发展，HRBP已经成为越来越多企业必不可少的一个职位，但从目前市场上的HRBP来看，小到一个专员，大到一个总监，都可以成为HRBP。之间的区别却是千差万别，几乎可以有几个水平线的跨越。
　　HR从业十几年，有幸也做了几年的HRBP，从民企到外企，合作过形形色色的BP同行，有从业务转型过来的，也有从500强出来的，深入了解，亲身体验。倒是总结了几点作为HRBP重要的素质。
　　素质一、强大的内心，抗压能力
　　大凡做过HRBP的小伙伴，一定会对此条素质表示认同。HRBP作为Business Partner最重要的一点就是要了解业务，那就意味着，必须深入到业务一线去，通过各种沟通，会议，行业报告和论坛，新闻等各种方式去了解你所支持的业务。
　　这个过程，是痛苦的，大部分公司以业务为导向，一线经理人大都对HRBP持有敬畏又反感的态度，何况HR还要深入了解业务。这样的情况下，很多一线经理人就会有一种自我防备的态度，这个时候，HRBP就需要深入浅出的交流和沟通，通过点点滴滴的小事，去积累他们的信任。
　　公司氛围好的，这个过程相对顺畅些。氛围差一些的，取得信任感的过程就会变得痛苦、曲折、又漫长，往往会有抗战八年一招得胜的的幻觉。不耻下问，曲线救国神马的也变成了浮云。
　　同时，做过HRBP的也一定遇到过，当业务的需求与公司制度政策发生冲突的时候作为BP的那种纠结和无奈，夹在COE和BU之间的痛楚，也不是一字半句可以表达的。
　　更不要说，在事业部各个利益部门之间的周旋，与一线经理人的斗智斗勇，与员工的之间若即若离的关系处理。
　　况且，大家也知道，业务顺风顺水的时候，做事也顺，业务一旦下跌，这份压力也会把HRBP压得死死的。这绝对不是COE/SSC的小伙伴可以理解的。
　　所以没有这份强大到自己都崇拜自己的内心和抗压能力，还真的很难坚持下来。
　　素质二、优秀的沟通协调能力
　　语言是门艺术，同样的话，不同的表达方式，出来的效果差之千里。
　　比如：下雨天留客天天留我不留，可以说下雨天，留客天，天留，我不留。同样也能说成：下雨天，留客天，天留我不？留！中国的文字和语言都博大精深，运用得当，带来的帮助和效果也是不言而喻的。
　　这一点对于一个HRBP而言，我本人深有体会，太重要了！！！！对于HR这份严谨的工作，更容不得粗心大意了。
　　尤其是在跟业务部门沟通的时候，作为HRBP需要站在中立的位置，给业务提出好的建议和措施，但是我们也知道，业务部门的经理人往往都比较执拗于自己的一些想法，有时候明知道一些做法可能并不合适，也会据理力争。这个时候，就是拿捏语言的时候了，举例来说，我个人一向比较倾向于用引导和提问的方式，将问题抛回到经理人，由他来回答解释，从而一步步引导和告诉他这个想法或者决定可能并不合适。如果换做直截了当的回绝，我想这个沟通的后果，很多人也会遇到过，就是一拍两散。要知道任性的一线经理人实在太多太多了。
　　当然上述只是一种沟通的方式，但是沟通能力对于HRBP来说实在太重要了！
　　素质三、敏感度
　　敏感度这个词本身就有些敏感，怎么解释？我个人认为这是一种对事情变化的直觉，一种感受。
　　因为当你深入业务之后，市场的变化是瞬息万变的，时时刻刻都会有风雨巨变的可能，这就需要HRBP能够去感受到这些变化，随后为这样的变化做好准备，做出措施，设置提醒我们的业务部门市场变化可能带来的后续的影响，架构也好，人员也好，都是可以再变化来临前做好准备。
　　而且，这份敏感度，更需要体现在对业务部门内部的感知，尤其是员工状态、动态的感知。才能够及时的去预防和解决一些问题的发生，后续的处理和措施。特别在人才留任方面，更是尤甚。
　　我想一个木讷的HRBP也不会得到业务部门的配合。
　　素质四、学习能力
　　这个太重要了，什么都在变，什么都在进步，信息化时代，你永远不知道明天会发生什么样的改变。公司的业务在变，架构在变，需求在变，你就迫使你不停的去顺应这样的变化去吸收新的知识、新的技能。
　　何况深入业务的HRBP，不单单需要不断地增进自己的HR专业能力，还得不停学习业务上新的讯息和知识，与时俱进是必要的进阶能力，能够跟随业务一起成长和发展是必不可少的。
　　所以，缺少了学习能力怎么行？
　　素质五、自我释放的能力
　　很多人会问，这是个什么鬼能力？
　　哈哈，正是这个鬼能力，真正才是HRBP最需要具备的强大的素质。<点击排行榜企业如何从无到有做HRBP工作？
企业如何从无到有做HRBP工作？
所以从独家勘探的角度
什么是HRBP？谈到HRBP，就不能不提到一个人，他就是戴维乌尔里奇， 1997年戴维乌尔里奇在其《Human Resource Champion》一书中提出“人力资源业务合作伙伴”(HumanResourceBusiness Partner，简称HRBP)的概念，这一概念提出至今已有18年，并已被企业界广泛使用，许多公司也都对HRBP模式进行了探索与创新，国内外一些知名的企业经过努力成功把HRBP模式应用到公司人力资源转型中并取得良好效果。尽管HRBP模式在国内外一些知名企业取得成功，但HRBP模式的推广仍面临很多困难，总结起来有五个方面的困难:一、HRBP角色定位不清晰。HRBP到底是属于业务部门的人员还是人力资源部门的人员？还是介于两者之间？HRBP与传统的HR有何区别？二、HRBP的工作内容不明确。没有一个非常具体的工作职责范围；三、对HRBP能力素质要求模糊，没有清晰的标准。四、企业对HRBP的有效需求不足。真正需要HRBP的企业不多，不是所有的企业都适用BP模式；五、HRBP的人才比较稀缺。在人才市场中，具有HRBP工作经验的鱼龙混杂，真正能胜任HRBP岗位的人才十分稀缺。对于HRBP这一新近兴起的职能到底应该如何发展，人力资源界尚无统一的答案，一方面，一些知名的国内外企业已经或正在进行人力资源的转型，并进行着饶有新意的人力资源管理创新，另一方面，大多数中小企业还在观望，并未引入HRBP模式，有些传统行业的企业扔停留于传统人事管理，这种种迹象表明，在HRBP领域，实践走在了理论的前面。HRBP的6个角色认知HRBP是伴随着HR职能分化和升级而出现的，其出现有内外环境变化的原因，从内在环境变化来说，主要源于HR管理职能自身不断发展的，从外在环境变化来说，主要源于互联网时代下企业经营方式发生了很大改变，即经营决定管理，HR管理职能也随之而变，而与HRBP相伴随而生的还有COE（Center of Expert，人力资源领域专家），SSC（Shared Service Center，人力资源共享服务中心）。外在环境的变化因素很多，其中包括市场需求的多样化、产品的多样化、消费者需求的多样化，生产经营方式的跨区域化、互联网快速发展、物流服务的网络化等等，这种变化是从“大规模生产”转向“私人订制”的整体商业趋势。也就是说企业的生产经营方式，是跟着需求变化而调整的。因此，企业为了跟上需求变化需要提供差异化、个性化的HR支持，传统的HR管理职能已经不能满足需求变化而带来的企业生产经营方式调整的需要，因此HRBP也就应运而生了。与此同时，随着HR职能自身的发展，一些事务性的人力资源工作被科技替代，或是被外包出去，HR职能需要转向更多的战略功能,以完成人力资源转型升级，由传统型的人力资源模式向战略型的人力资源模式转变，从服务型人力资源模式向业务驱动的职能型人力资源模式转变。HRBP的应运而生，使HR从后台走向前台，以便更好贴近业务、了解业务，及时满足业务部门提出的各种要求，并提供人力资源解决方案。HRBP既然已经应运而生，我们就需要跟上时代的节奏，努力做好业务人员的业务合作伙伴。一、明确定位在讨论如何当好HRBP这件事情之前，首先要弄明白HR支柱三模型是啥含义，然后再来看，如果以HRBP当先，我们该如何做。HR支柱三模型从图中我们可以看到，其实把hr工作分作三大领域考虑，其实是从hr服务的三大层次对象出发，希望我们的工作更能聚焦对象关注的核心价值点。专家中心（COE）围绕组织高层需要，提供前瞻性的人力资源发展规划；业务伙伴（HRBP）围绕业务团队的实际需求，解决痛点，提供个性化解决方案；共享服务中心或共享交付中心（SSC/SCD）面向员工提供高效、统一的人力资源服务。理想很丰满，现实很骨干。国内除了一些大型公司，如阿里、腾讯、联想等，能真正完整建立起三支柱架构的HR团队还比较少，那么我们更多中小型企业hr在面对业务支持时，到底能如何实现这个目标呢？其实我们可以参照分层服务的逻辑，精准区分工作定位，让自己成为一个有高度、有专业度、有温度的全面伙伴。分层服务逻辑二、找准重点明白了我们作为一个伙伴有三大层次的服务对象后，我们其实还要清楚自己的角色定位重点在公司中是哪些具体要求，公司文化不同、发展阶段不同，对于HRBP的角色重点其实还是会有很大差异。例如，华为的HRBP、阿里的政委在公司内的具体角色还是有一定差异。HRBP的六大角色阿里政委角色我们都知道在阿里，政委是能对业务经理起到监督与制衡作用的，这是由阿里价值观在管理中起到50%的评价权重，甚至在用人时有一票否决这样的文化背景决定的。在这种背景下，作为BP在文化倡导者方面就是它的一个工作重中之重。但是如果我们的公司，企业阶段或内部文化与此不相适应，那么我们虽然可能也会强调文化的建设与推进，但它可能就只能是我们工作中的一个模块，而非核心重点。所以根据企业的实际需要，找准自己的定位重点，是我们后续能取得工作成效的一大关键。三、解决痛点作为一个HRBP，其与传统HR的一个核心不同点就在于，我们是立足于业务伙伴的需要，通过协助其关注人、培养人，最终实现团队经营效能的提升。因此如何融入团队，帮助团队找准痛点，从而提供有针对性的解决方案，是我们BP能否由“看你玩”到“跟你玩”的关键。聚焦业务建议可以参考“杨三角”模型来探索效能提升关键：团队效能=目标*能力*动力*活力第一步：探索团队目标是否清晰、一致目标是整个团队前行的指明灯，也是我们后期寻找差距、探寻痛点的起源。因此进入一个业务团队，首先要明确团队的目标是什么？大家对这个目标的认知是否一致？大家对这个目标是否愿意承诺付出。第二步：探明团队是否存在痛点1、团队能力：围绕组织所要实现的目标差距，对于团队成员要求哪些个人能力，要求哪些整合能力，现有团队的能力匹配性如何等。例如：一个研发项目团队，可能需要配备一个项目管理人员，一个售前支持人员，几个技术开发人员，同时技术开发中还需要细分几个前端开发、几个后端开发，会JAVA语言的几个，会安卓系统的几个等。同时每一类人员需要曾经有过什么样的经历、经验等。然后对照这样一些要求，我们可以梳理现有人员的实际状况是什么，如果发现有核心关键岗位上缺少数量或者能力经验有所欠缺，那这个可能就是这个项目团队急需解决的一个痛点。时间紧急可能需要立刻外招或外借来解决，可培养可能需要设计学习提升项目来解决。2、团队动力：团队内大家对于工作的态度、意愿如何，是否愿意额外付出时间、精力，是否对于完成工作目标有激情；团队成员的内在追求与组织目标间是否存在冲突等。例如：我们都知道互联网公司是一个讲求拼搏，要求额外付出的文化，特别是很多项目团队，为了项目的如期上线，都要九九六工作方式，如果发现团队中有比较大的反感情绪，就要进一步探知原因，找到解决方法。要知道互联网领域比拼的就是速度啊。3、团队活力：团队在组织氛围上是否能够相互协作，大家是否感受到工作中能够得到充足的资源、支持等，现有内部的流程设计大家是否感觉能促进自我保持高效等。第三步：针对痛点给出解决方案由于探知的痛点类型可能是多种多样的，因此这里肯定不能给出一个标准的解决方案，但是在这里要提醒大家的是，在这一步核心关键是解决问题！！千万不要又转回到我们HR自说自话的陷井当中。例如：发现员工在访谈调研中反映出当前缺少考核，不能很好区分优秀员工、一般员工，于是马上开始回归专业模式，把BSC、KPI、OKR等一堆最新流行的考评工具都搬出来，结果首先部门经理把专业术语弄混了头不敢接招，然后繁杂的绩效考评把员工弄得很烦，最后问题没解决，自己的信任度也没能建立。我们要做的是学会用业务的语言去阐述问题，引导业务领导者发现缺少什么样的手段，我们适时给予相应工具。比如，我们可以说，领导我们在沟通中发现你圈定的几个骨干好象没有感觉到自己的专业能力在考评中被认可，因此他们对专业的进一步或者缺乏信心，或者有些人会想重新寻找新的认可自己的平台。你看咱们既然认可他们是骨干，那么是不是应该通过一些方法让团队成员看到大家表现的不一样，表扬优秀、传导压力。在业务领导认可有这个需要时，再结合场景给出相适用的方法。方法不在复杂，关键是好用。四、武装自己作为业务伙伴，要同时满足高层、中层、基层的不同需求，对于能力要求肯定是高的，既要懂业务，更要懂专业，因此明确自己所需要的能力要求，不断找到差距，不断提升自我，是我们最终能真正成为一个优秀伙伴的关键。武装自己概括来讲就是：提升自己的个人影响力，融入团队！增强自己的行业熟悉度，共同语言！打造自己的专业品牌度，立根之本！
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HRBP又称为业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。[1-2]
HRBP定位作用
HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力资源专家（Human Resources Specialist，HRS），其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、、和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。
HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。
在设置了与HRBP这一角色相适应的HR架构之后，明确HRBP本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。HRBP必须承担以下职能：（1）从HR视角出发参与业务部门管理工作；（2）与HR研发组（人力资源专家）和HR支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地HR解决方案；（3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；（4）协调员工关系，调查培训需求；（5）制订并执行业务部门HR年度工作计划；（6）运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；（7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；（8）支持企业文化变革并参与变革行动；（9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。
总体来说，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为模式是关键的成功要素。
HRBP组织架构
（一）面向客户的HR架构
所谓面向客户的HR架构，是把人力资源部设计为两个部分：一部分是面对业务部门的HR客户经理，即HRBP，他们直接进驻到业务部门开展HR工作；另一部分为支援HRBP的支持组，他们的职责包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。由于支持组已经解决了大部分事务性的工作，HRBP可以专注于为业务部门提供“一站式”的人力资源解决方案服务
面向客户的HR架构有两种操作模式：一种可以称之为“事业部型”，即HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。另一种则是“HR代表型”，即HRBP是由人力资源部派驻到各业务单元的，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP在业务上帮助业务经理进行相应的HR工作，但是其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。
需要指出的是，以上两种模式各有优劣：在事业部模式下，HRBP跟业务部门的联系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求，但由于缺乏人力资源部的有力支持，HRBP很容易成为业务部门的一名专职HR，因为除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来操作；而在HR代表型模式下，由于HRBP隶属于人力资源部，他可能在融入业务部门上存在一定的困难，HRBP可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监视管理的人员而遭到排斥，无法正常的开展工作。
（二）平衡发展式的HR架构
在面向客户的HR架构下，HRBP容易陷入琐碎的日常事务而无法自拔，他们与人力资源共享中心之间的职责区分也不够明确。针对这些缺陷，有公司尝试把人力资源部分为三个部分：在HRBP组和人力资源共享中心之外，增设了HR研发组。前两部分基本与面向客户的HR架构相同，而HR研发组则主要负责HR最新工具的研发、最新HR市场信息报告的整理，并为HRBP组提交给业务部门领导的政策报告提供全方位的技术支持。这样一种全新的架构被称为平衡发展式的HR架构。
HRBP素质要求
1.战略贡献。（1）变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力；（2）要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物；（3）客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。
2.专业信用。（1）战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的能力；（2）构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统；（3）专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。
3.人力资源部门领导力。（1）作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上给予支持；（2）主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。
4.个人信誉。（1）成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；（2）探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望；（3）勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。
HRBP案例研究
在微软亚太研发（ATC）集团的HR部门中，有专门为ATC服务的人员——HRBP（HR Business Partner，即人力资源业务伙伴），其作用是充当ATC研发业务部门与整个HR体系的中间界面。HRBP对ATC各个部门的业务必须非常了解，包括各部门的短期目标、中长期战略、优先的业务、在人员方面的挑战等问题，他们都必须掌握。每一位HRBP都很擅长辅导下属，常常深入细致地解答他们工作中的各种难题，以至员工们都不认为她是来自HR部门，而是一个善于倾听的朋友。
而华为公司在人力资源管理方面的一个独特之处就是设立了人力资源管理委员会（HRMC）、人力资源管理部和干部部（处）三个职能机构，并对这三者的职责进行了明确的分工。人力资源管理委员会（HRMC）相当于人力资源专家，其职责是从宏观角度来进行思考，负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向董事会提供建议，以支撑公司的增长和战略。人力资源管理部相当于人力资源共享中心。其职责有九个方面，是人力资源管理的六大模块的细化。而干部部（处）是人力资源管理部的下属执行机构，相当于HRBP，负责将人力资源管理部制定的制度的进行细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。华为公司的人力资源管理部门的这种划分成三个部门的做法具有一定的积极意义。
HRBP发展趋势
随着企业发展的需要以及对人力资源部门职能的进一步深化改革，HRBP将在企业的发展中起到越来越重要的作用，其日常的工作职能将更多的聚焦于顾问、咨询和实施业务部门发起的特别计划/方案，实现其自身价值的升值。HRBP的未来职能变化（如下表所示）：
相信HRBP会在HRM中能够发挥更加重要的作用。
从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP的role可分为四种：
1. Strategic Partner 战略伙伴
坦白讲，这其实更像HRBP的“标准官方版”定义，也是HRBP们的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量HR效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。
2. Operations Manager操作经理
这是所有HRBP期望做到，也是每个实行BP制的企业期望达到的现实目标。其主要活动表现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；确保HR的项目和公司文化保持一致；更新HR项目的进展。
3. Emergency Responder紧急事件反应者
这是HRBP们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现为及时应对各种紧急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。
4. Employee Mediator 员工的仲裁
与上一角色一样，这是BP们的常态，也是众多HRBP感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。
研究表明，HRBP的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的3-4倍。我们自然开始思考：如何才能做到所谓的战略伙伴？一个成功的战略HRBP需要具备怎样的条件？
战略HRBP的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧，阅历，经验等；二是岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等；三是HR的组织架构和预算。这三项中，第一、二项影响较大，占到54%和43%，也就是说，一个成功的HRBP主要决定于个人的因素和岗位的设计。
HR的个人Profile对战略性HRBP的role起着至关重要的作用，那什么样的Profile才最为有效呢？最新研究发现，一个有效的战略性HRBP，起主要作用的是其能力，达65%，其次是经验，占20%，而motivation和education只占到10%和5%。从这个结论可以看出，作为HRBP，是否具有HR的经验并非关键。同样，知识方面，战略性HRBP最重要的知识是“商业意识”，其次是人员计划与配置，继任者计划，提升公司敬业度战略等，而大家平时所熟知的招聘、薪酬福利等对于战略性的角色并不是最为重要的！当然，所谓的“商业意识”是指对公司内部，外部业务环节、流程的了解程度。除此之外，另外几项能影响战略性HRBP的能力是：数据分析能力，领导力，创新力以及对劳动力的管理。如此看来，真正具备上述核心能力的人才，市面上是少之又少。即便是有，也未必满足于“HRBP”的title。
其实，HRBP是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花费的时间，一个成功的HRBP会花50%的时间在战略性事务上。所谓的战略HRBP，不是100%只做战略，其他Operation的事情一概不沾。一个成功的HRBP，其行为可归纳为三点：
1.能用业务的语言来阐述HR管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来自于业务部门，来自于HR的数据只有20%。
2.能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。那些表面上强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起到反作用。
3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的管理等。
总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决方案施加影响；能通过关注结果的绩效考核担当责任。
张明辉．试论虚拟人力资源及其管理：外国经济与管理，2001：(8)
徐升华．《解密HRBP发展与体系构建》．北京：企业管理出版社，2015：(4)}