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餐饮连锁企业如何实施标准化管理
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餐饮连锁企业如何实施标准化管理
官方公共微信[转载]那么神奇？---《肯德基标准化作业与管理细节》读后感
本书映入眼帘的第一章让我想起李嘉诚那句房产名言：“区位，区位，还是区位。”这厢谈商圈倒是：“选址，选址，还是选址。”唉，买房这件令人无能为力的大事，还是春晚姐姐说得好：“有爱才有家”。让我们怀揣这样的美梦，让投机者和政府折腾去吧。新年的第一天，0.25个百分点的涨息打响强有力的第一枪。说起这个话题，有点激愤了，但我还是要忍住，以专注本文的主题-“那么神奇”。
一、供应链利益共享
从一个企业的持续发展来说，做到供应链的多赢是必须的。如果没有长远的战略目标，健康的利益趋同，谈供应链是没有意义的。做企业和买股票很像，要懂得“壮士断臂”，看准止损点和止盈点。在不伤及本企业利益的前提下，做适当的博弈，损失是可以接受的。盈到一定程度，把资金共享于上下游，以提高技术，改善经营，未雨绸缪，科学经营，这是明智的。上下游共享利润的幸福感，企业的发展是则必然的结果。我看过这样一个案例《伊那：如何守护“幸福”》，作者是日本法政大学教授坂本光司。作者首先提出了这样两个问题：公司为谁而存在？我们到底为何工作？为此作者走访了日本六千多家企业。走访中作者发现，日本最了不起的公司不是丰田，不是索尼，不是东芝，而是那些捍卫“幸福感”的公司，在这样的公司中，隐藏这企业永续经营的管理密码，比如伊那食品工业。这是家制造寒天的公司，在日本国内享有80%、海外也有15%的市场占有率，堪称是寒天制造厂的世界第一。这个已经被当作夕阳产业的寒天制造工程，伊那食品工业能够连续四十八年保持10%的营收增长和利润增长。作者经常访问一些下游厂商，他们对发包商、母公司都心怀不满。因为许多大公司总是一副高姿态，强迫他们降低成本，而且不提供任何理由。承包的时候，发包商说：“一小时就够了吧”，自己当下也认为“应该可以”，便一口答应接下来，结果却花了两小时。如果是的低单价的产品，那也无可奈何。不仅仅如此，有些企业一副“好心让你们分担工作”的样子，强迫下游厂商接单。接下工作的公司却必须熬夜、马不停蹄地赶货。好不容易如期交货，对方却马上又下单，还说：“上次就是这个金额、这个期限，这次也应该没有问题吧。”无理的要求没完没了。所以下游厂商心理当然会产生反弹：“可恶，走着瞧！”上游被当作敌人也是很自然的事。伊那公司坚持“不树敌”原则，对下游厂商也付出充分的关心。对那些很努力，却没有获得适当利益的下游厂商，会主动提出：“这个单价不太合理吧？”反过来替他们提高单价，或者建议对方如何提高获利。如此一来，下游厂商也能由衷感叹：“那家公司真的很好，我们愿意为他们更努力。”别家公司的员工为自己的公司拼命努力，还因此而增加收益，两边的员工和他们的家人自然可以获得幸福。案例中的公司，让我们得出，供应链的发展不是着眼于本企业的利润最大化，应为整体利益的最优，做出适当让利和价值共享。
“肯德基供应商的标准建设采用了星级系统评估。这个评估体系，涉及的评估内容特别详细，而且可操作性非常强，能从质量、技术、财务、诚信度、沟通能力等方面对供应商进行全面监控。例如，装有金属探测器的面包供应商厂家，每小时都需要坚持一次机器是否在正常运作，并有现场的记录说明他是否已经这样做了：面包的直径、高度，甚至内部孔洞的大小是否合乎肯德基要求的标准都有详细的规定；供应商是否有成文的系统和固定的管道与客户进行交流，肯德基都要进行确认。
肯德基公司的技术部和采购部除了以“星级系统”对供应商进行评估外，同时也针对供应商的缺点和不足进行相应的培训补救措施，力求使肯德基的供应商达到餐饮业的国际标准质量要求。肯德基专门设有技术部，主要负责技术转移，比如对各家禽推行养殖技术中的“公母分饲”技术、鸡肉深加工技术、分阶段屠宰技术等；肯德基的采购部则经常拜访供应商和积极举办交流会（安排一些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会），来传达餐饮业的国际标准质量要求，同时也使供应商得到了不断的发展壮大。例如，福建光泽鸡业有限公司1993年与肯德基合作时，仅是一个小规模的私营企业，随着肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已迈入全国私营企业500强。”
二、供应链的完整性
“物流系统的顺利运转须依靠整体规划配送网络。百胜集团打造了一条完整的冷链物流。货物在冻库、冷藏库以及冷藏车之间周转时，都将在低温卸货码头暂存。低温卸货码头为全封闭结构，有效控制了卸货区域的温度，这样冷藏车、低温卸货码头、冷藏库以及冻库就形成了恒定温度的货物保存空间，可以使货物在恒定温度下保存、搬运、选择和运输，确保冷链的完整性，从而保障食品的安全与品质。从所有的设施上来看，华南地区配销中心已完全达到世界级配销中心的标准。”
供应链的最优解是整体利益最优，环节之间的契合是保证合作质量的关键，上下游之间必须加强任务的交接和协作----------记此提醒自己：细节决定成败
三、合理安排运输排程
“运输排除的意义在于，尽量使车辆满载，只要货量许可，就应该做相应的调整，以减少总行驶里程。由于肯德基餐厅的进货时间是事先约定好的，这就需要配送中心就餐厅的需要，制作一个类似列车时刻表的主班表，此表是针对肯德基餐厅的进货时间和路线制定详细的规划。
众所周知，餐厅的销售存在着季节性波动，因此主班表至少应有旺季、淡季两套方案。有必要的话，最好在每次营业季节转换时重新审核运输排程表。因此，安排主班表的基本思路是，首先计算每家肯德基餐厅的平均订货量，设计出若干条送货路线，覆盖所有的连锁餐厅，最终达到使总行驶里程最短、所需司机人数和车辆数最少的目的。
在主班表确定以后，就要进入每日运输排除，也就是每天审视各条路线的实际货量，根据实际货量对配送路线进行调整，通过对所有路线逐一进行安排，最终送到增加车辆利用率、增加司机工作效率和减少总行驶里程的目的。”
这是物流运筹学当中的最小里程法。看似容易，数据收集难，经验也很重要。
四、极速供应链系统
两件法宝：（05年台湾店）最新型触摸式POS收银机NCR7454；EDI或者EOS。
2005年，台湾肯德基率先使用了最新型触摸式POS收银机NCR7454.为了缩短服务顾客的时间及增进顾客对销售行为的信任，台湾肯德基用3000万台币架设了186台新型POS,并将逐步淘汰笨重、不美观的旧型POS.它汇集的消费者资讯及各时段分析、销售分析、成本分析等信息则可以体现其附加价值，从而帮助肯德基实现既寻求好吃美味又体现服务迅速。它简化了点餐流程，从1分半缩短到30秒，让在后面的出发人员从电脑屏幕中读取点餐分数。
我所了解的EDI是个有意思的东西。俗称电子数据交换系统。买卖双方在贸易处理过程中的所有纸面单证由EDI通信网来传送，并由计算机自动完成全部（或大部分）处理过程。具体为：企业收到一份EDI订单，则系统自动处理该订单，检查订单是否符合要求；然后通知企业内部管理系统安排生产；向零配件供销商订购零配件等；有关部门申请进出口许可证；通知银行并给订货方开出EDI发票；向保险公司申请保险单等。从而使整个商贸活动过程在最短时间内准确地完成。一个真正的EDI系统是将订单、发货、报关、商检和银行结算合成一体，从而大大加速了贸易的全过程。因此，EDI对企业文化、业务流程和组织机构的影响是巨大的。
五、有关人的执行力
商业法宝-企划手册。以肯德基的营销为例：尽管肯德基的促销手段五花八门，多种多样，但肯德基的所有促销都是总部的全年计划，统一安排的。根据时间而安排不同的产品促销，整个中国的分店都照着做，时间上可能不同步，但都是按照企划案进行的。比如一段时间肯德基促销“宠物小精灵”，另一段时间促销香辣鸡翅。促销活动管理是一项周密细致的工作。由上海总部同意安排好，甚至连海报都印好了，到时候给每个分店发一个企划手册。企划手册规则非常详细，例如哪张海报贴在门前的灯箱上等，肯德基各分店照着做就可以了。电视广告等也统一安排好，在相应时间就在这个市场播出。
非常细致入微，有整体性，策略性，战略性。企业的政策在实施过程中，不是每个负责人对总部的安排都有同样的理解，无心之失往往造成结果的千差万别。哈佛幸福课里说：“原谅我们全然为人。”不要对下级要求那么高，把最容易的事情落实好就成。含技术性，策略性的活，照搬指示即可。这是一种很聪明的做法，各司其职，妥善落实。勤快一些，耐心一些，人也不是那么难搞的。
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浅析企业标准化管理——以肯德基为例
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