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中国电商行业之乱象：苏宁PK京东
　　电器，拥有二十二年的家用电器零售经验，管理着1724家零售门店，是中国家电行业实体销售的领导者。商城，一个来自中关村“蚂蚁雄兵”中的草根创业者仅仅用了9年的时间，就把它做成了中国企业中3C和家电行业中的领头羊。一个是纯电商企业中的新贵，一个是中国家电实体销售的巨无霸，京东和苏宁由于苏宁控股子公司苏宁易购迅速加入电商战场，并一举在去年底进入行业前三，一时间成为了电商行业注目的竞争焦点。
　　苏宁的介入，正是看到了电商企业在3C和家电领域的极速成长。2010年，苏宁易购正式上线，当年实现销售收入约20亿元；2011年实现销售收入59亿元，2012年计划完成300亿元，苏宁易购已经走上了电商扩张的快车道。苏宁易购依托强大的供应链整合优势、完善的物流基础设施、充足的现金流保障和高效的售后服务，在加剧电商行业竞争格局的同时，必将带来中国电商行业的迅速成熟。
　　从战略定位来看，苏宁在被京东捷足先登、错失进入电商领域最好时机的背景下，在2010年积极调整公司战略，将苏宁易购进行独立运作，提出了再造一个苏宁的战略方针，成立之初，苏宁即把产品定位于全品类。正在建设的苏宁易购的总部基地正是服务于亿的市场目标，而刚刚通过的55亿元的定向增发也将用途瞄准了电商领域，苏宁对电商的重视和资源倾斜可见一斑。而京东自成立之初就放弃了实体店的销售，集中全部资源在电商领域，逐步形成了自己在细分市场3C领域的领先优势，然后逐步进入传统家电、图书、酒店机票预定等领域，也成为了一家全品类的电商企业。比较而言，京东由于定位清晰而更加聚焦。
　　价格，是电商领域竞争中的永恒主题。苏宁易购依托于多年来实体店建立的供应链优势，在与供应商的议价中已经占得先机。同时，随着电商业务销售额的迅速上升，由于和实体店资源共享产生的协同效应，也会一定程度上摊薄苏宁易购的运营成本。反观京东，由于2011年的实际销售额在210亿元左右，尚未形成强大的对供应商议价能力，低销售价格带来的只能是继续的烧钱式运营，但这种持续烧钱的模式也在挑战着风险投资商的耐心。
　　从物流基础设施和物流管理来看，苏宁易购拥有更为完善的物流配送系统，特别是在冰、洗、空等大件家用电器方面，而在小件的分装、包裹和配送方面尚显不足。京东有赖于自己多年建立起的在细分领域3C产品的竞争优势，同时积极布局全国的物流基地，可以说在这方面与苏宁各有所长。
　　从现金流保障来看，苏宁易购依托于母公司的上千亿的现金流入做保障，加上刚获批定向增发的55亿元，完全可以打一场大规模的“持久战”。而京东商城如果不能尽快突破行业公认的500亿元收入的盈亏平衡点，则既要面对内部股东的压力，还要面对持续升温的价格战，资金压力也会越来越大，毕竟钱再多总有烧光的时候。
　　从售后服务来看，以1700多家实体店做支撑，苏宁易购更能够获得消费者特别是针对冰、洗、空等大件商品买家的信任。毕竟，在感受了虚拟网络的服务后，大件商品需要进行现场的安装和调试。对于京东而言，不仅仅是物流基地的硬件建设，还需要新增大量的安装调试人员，这些都会给京东的管理和成本带来巨大的挑战。
　　总体来看，苏宁和京东各有所长。从发展方向上来看，传统意义上的产品销售从实体店向电商转移已经是大势所趋。如若苏宁能够进一步明晰战略重点，将更多资源倾斜到电商业务上来，适度控制实体店的数量，充分利用虚实网的融合，实现资源的最优配置和战略协同，或许三年之后，再无对手。在苏宁易购和京东之外，我们也看到以细分图书领域见长的当当以及淘 宝商城转化而成的天猫，他们都是迅速成长的全品类电商企业中的佼佼者。
　　稳健经营的战略转型PK孤注一掷、不破不立的强悍突击，胜负尚未可知，但中国未来商业的巨无霸应从中产生。
　　北大纵横企业管理咨询公司是中国起步最早,也是目前中国最大的企业管理咨询机构.它先后为国内近千家企业提供一流管理咨询服务，其中三分之一为国内500强或上市公司，积累了丰富的管理咨询经验。公司与政 府各主要部门、各行业协会、各研究机构、各高校建立了广泛联系，从而使得公司拥有众多的专家为公司项目的运作把脉。&&
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基于SCP视角的中国电商企业竞争策略分析——以京东商城和苏宁易购为例
优质期刊推荐发表于 14:47:02 分类：电商干货
　　四大电商平台核心竞争力对比 ?淘宝系:打造开放生态系统,将需求和商业开放给创业者,完成整个产业链的良性运作;?京东:强化物流配送系统,形成差异化竞争;?苏宁易购:供应链,线下1400多家店,4000多售后服务网点;?腾讯系:投资整合,高富帅电商
中国四大电商平台核心竞争力大揭秘
　　淘宝核心竞争力：生态
　　&打造开放的生态系统&一直是马云在电商行业排兵布阵的主要战略。早在2008 年，&大淘宝战略&的提出就进一步明确了淘宝系的定位是电商开放平台、打造大淘宝生态系统的方向。
　　事实证明，这个决策还是相当有前瞻性的。2012年，淘宝系突破了一万亿元的交易规模。这样的交易规模已经形成一个巨型的产业链，需要完善的社会分工协作。仅凭淘宝后台的几千个&小二&，是不可能服务好这数亿的消费者和数百万的商家。只有开放平台，将更多的需求和商业机会开放给创业者，才能完成整个产业链的良性运作。
　　按照马云的策略，在这个开放的生态体系中，淘宝系自身提供的是&水、电、煤&等基础设施的服务，而更多的应用以及服务的机会则由合作伙伴提供。以软件开发为例，截至日，淘宝开放平台已开放297个API接口，累计注册开发者人数240968个，上线运行中的应用有174449个。在这个庞大的社会化开发的群体中也诞生了像商派、管易软件、百胜软件等销售额过千万，并且获得风险投资注资的公司。
　　除了软件服务，在淘宝系的整个生态系统中也慢慢形成了专业化分公的公司，比如专注于网店运营，专注于模特拍照，甚至专注于社会化营销的公司。这些既服务于用户或者商户，又能获取收益的公司越多。淘宝的生态体系就越发达，就容易产生新机会，从而吸引更多的用户、商户或者服务商，形成良性循环。通过开放，淘宝系自己有的团队可以将更多的精力放在创新型的业务。整个淘宝体系中，从支付宝的支付服务，到一淘的比价搜索，甚至是聚划算的团购业务以及未来的无线业务，这些业务的发展中又不断地衍生出新业务模式，形成淘宝系的一个巨大的产业链闭环。这其实也是淘宝系成为电商界武林盟主的关键性武器。
　　京东商城核心竞争力：物流
　　近日，京东升级了物流配送系统，在物流方面构建了更高效的信息管理系统，提升了配送人员的工作效率。升级后的系统不仅支持京东自营配送站和自提点的配送业务，还支持对外承接物流配送业务。在实现配送站点收货、验货、配送员收货、配送等正向操作功能的同时，也实现了上门取件、上门退换货等逆向物流的功能;该系统还支持第三方商家逆向上门取件、货到付款等服务。
　　这是刘强东进一步强化京东物流的举措，也是与其他电商差异化竞争的手段。京东的模式本身是零售商模式，零售商模式的本质是以更高的效率采购并卖出产品，赚取零售差价。用当当网前COO黄若的话说&零售说到底赚的是效率的钱&，而效率的提升就要求更高的货品周转率、更低的配送成本以及更快的资金周转速度。
　　京东商城可谓电商界的&融资王&。刘强东在接受记者采访时多次强调，京东的大量投资是投在仓储和配送上。自建物流在规模达到一定量时，总体成本比第三方物流更低。更重要的是，自建物流避免了第三方物流的账期，从而加快了资金周转速度。
　　除此之外，物流是用户网购过程中的&最后一公里&，成为用户体验的重要一环，自建物流更易于提供优化用户体验的增值服务。例如2012年7月，京东晚间配送服务上线，覆盖北京、上海、武汉、成都、广州五大城市，这样的服务靠第三方物流是很难实现的。
　　有业内人士分析称，未来电商的竞争归根结底是物流的竞争，而电商想要通过物流来提升服务质量则需要大力付出和坚持。目前，无论是淘宝系还是苏宁易购都看到了物流的价值，并在物流上发力。然而在这个方面，京东已经抢先起跑了。
　　苏宁易购核心竞争力：供应链
　　从目前初成规模的电子商务企业的发展历程来看，每一家公司最初都有一个起家的核心产品。比如京东是3C，而当当是图书等。
　　在电商品类组合中，通常是适于运输的产品单价比较低，比如图书、服装等，但是不适于运输的产品，像家电、家具类的产品单价比较高，容易短期拉高销量。京东的起家恰恰选择了3C这类货值高，但相对容易运输的品类。
　　苏宁易购的起家是其最优势的产品&&家电，这是一个对供应链要求很高的品类。传统的&空冰洗彩&(空调、冰箱、洗衣机、彩电)的上游供应商，经过市场竞争已经形成寡头格局。在这种寡头格局下，苏宁经过多年发展已经成为了强势渠道，并在采购上形成了自己的优势。
　　苏宁易购的执行总裁李斌曾表示，供应商可共享苏宁线上线下的不同渠道，整个集团有&采购总部&的概念，采购成本是相同的。据苏宁易购内部人士透露，苏宁易购在大家电上的采购成本比竞争对手低8个点左右。
　　在大家电这种高单价的产品上，采购优势很容易在聚合用户方面体现出来，从而以优惠价格吸引来海量的用户，然后再从家电品类拓展到百货品类就相对容易很多。2012年，苏宁易购也在走去家电化路线，但是其核心品类带来的优势才是其在竞争中最关键的杀手锏。
　　还有一点是不可忽视的，即苏宁易购目前在着力打通线上线下渠道。目前，苏宁有1400多家店，94个配送中心，4000多个售后服务网点。这种网络的建成需要大量的投入时间，而这恰恰就是苏宁这么多年积累的线下优势。一旦苏宁将线上和线下整合起来，线上的流量以及线下的配送等问题都将迎刃而解，最终将会形成最优的供应链体系，而这将会爆发出巨大的竞争力。
　　不过，要想打通线上线下，需要解决的不仅仅是系统问题还有利益分配、管理以及激励机制等问题，这些问题要完成，几乎就是对苏宁的再造，难度并不小。
　　腾讯核心竞争力:投资
　　假如电子商务是一场马拉松的话，在腾讯真正发力上场时，竞争对手至少已经跑出去几公里了。但是，对于财大气粗的腾讯来说，唯一的办法就是用&投资&来抵消这种后发的劣势。
　　在电商领域，腾讯并非是一片空白的后来者。定位于C2C的拍拍网若干年来不文不火，远不及淘宝。然而在看清电商的方向之后，腾讯果断出手了。先是投资并控股3C数码B2C易迅网，后于2011年先后以5000万美金和1000万美金投资鞋类B2C好乐买和钻石B2C珂兰钻石，另外还入股了E龙，投资了团购网站F团。这些大手笔的投资，为QQ网购上线打通了各种电商类目的资源。
　　投资之后即是整合。2012年，腾讯电商从腾讯集团独立出来，有了更大的施展空间。腾讯开始涉足电商时，电子商务行业已经存续着两种完全不同的商业模式，一种是以天猫为代表的平台模式。另一种是以京东商城为代表的零售商模式。前者更容易快速做大，占据市场份额，而后者更利于用户体验。在这样的现状下，腾讯电商的策略是双管齐下，一手开放平台，一手采用自营模式。QQ网购除了将其投资好乐买、珂兰钻石等现有的B2C及SKU导入其中外，还将1号店、天天网等其他类目的B2C企业接入进来。2012年7月，QQ网购正式开放平台，招商规模达300家。而自营则主要依靠易迅，据了解，易迅线上部分由易迅和腾讯的一个联合团队共同运营，且以腾讯的技术支持为主。而线下供应链部分则是易迅的长项，由易迅的团队来运营。在这一块，易讯走的完全是自营的路线，未来3年将会在全国建设80万平方米的仓储运营中心。可以看出，通过易讯，腾讯意在将整个电子商务的供应链控制起来。
　　腾讯财报显示，2012年第三季度腾讯电子商务交易业务的收入比上一季度增长32.2%，达到11.339亿元。电商业务收入增长主要反映易迅网自营业务交易量的增加，腾讯电商收入的成本约为10.85亿元，较上一季度增长30%。虽然收入成本占电商收入的比重高达95.7%，仍不可避免地面临亏损。但是，腾讯电商正处于稳健发展期，对于腾讯这个巨头来说，目前战略性的亏损正是其未来在电商领域占有一席之地的必然路径。更重要的是，一旦腾讯将电商业务提上战略。
　　四大电商平台核心竞争力对比 ?淘宝系:打造开放生态系统,将需求和商业开放给创业者,完成整个产业链的良性运作;?京东:强化物流配送系统,形成差异化竞争;?苏宁易购:供应链,线下1400多家店,4000多售后服务网点;?腾讯系:投资整合,高富帅电商
　　KKShop产品秉承&易得科技&做高端电商解决方案的理念，在系统稳定、安全、性能优异的基础上提供强大、全面完善的系统功能，更开发了多种辅助配套系统，以满足商城的需求，大大提升商城的管理效率，让管理者如虎添翼。KKShop仍不断地以行业用户为中心对系统进行升级和改进，力求为用户提供更强大、更贴心的产品，做最好的电商产品，做最好的电商服务商。[源自]
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