《三个和尚没水吃的故事》
细处着手点点滴滴营造团队精神“三个和尚没水吃 的故事的演变 三个和尚没水吃”的故事的演变 三个和尚没水吃 我们从小就听过“三个和尚没水吃”的故事，但是最近给儿子读故事的时候，发现 故事的结果已经变了。故事的开始和发展都是一样的：一个和尚挑水吃，两个和尚抬 水吃，来了第三个和尚后就没有水吃了。但后面发生了变化：有一天，三个和尚正在 念经， 一个老鼠碰翻了蜡烛， 点着了大殿， 三个和尚前赴后继， 一起担水救灭了大火， 保住了大殿。三个和尚发现了团结的力量，于是齐心协力，做了一个辘轳从山下吊水 吃。故事的结尾就变成了三个和尚吊水吃。 现代教育者可谓用心良苦 我们经常听到：一个中国人是一条“龙”，一群中国人就变成了一群“猪”。这是我 们传统教育的失败。小时候，家长总是教育我们好好读书，做一个有本领的人；但是 很少教育我们要学会与别人相处，与人合作。一个在“三个和尚没水吃”故事熏陶下的 孩子，长大后会洁身自好，可以练得武艺高强，但就是不会与人合作，更谈不上建立 团队精神。看来合作精神，要从小抓起，从小培养。我不仅暗自敬佩今天的教育者用 心良苦，也看到了国人未来的希望。 一个民族的团队精神，要从孩子抓起，从幼儿时代对他进行潜移默化，使他认识 到：三个和尚不但有水吃，而且能抵抗灾难，完成一个人不能完成的工作。同样，一 个公司、一个部门树立团队精神，看来要从小事抓起，从平时的点点滴滴做起。管理 者应该学学这些用心良苦的教育者。 论述团队建设的教科书上，一定会要求读者在这些方面做好工作：建立一个共同 的愿景，鼓励员工的合作行为，配以科学的方法和合理的流程，等等。但是，我们经 常发现这样的案例：一个公司在创业初期，大家常常是同甘共苦，心往一处想，劲往 一块使；等到有规模，开始规范化管理后，就开始闹分家，团队精神荡然无存。看来， 团队精神涣散，缺乏战斗力，不能怪没有严格的制度，不能怪没有激励制度，也不能 怪没有合理的流程。问题往往出在管理者经验不足，缺乏对员工、对团队的了解，缺 乏用心去感化员工，用心换心，甚至是好心办了坏事。 团队精神从小事抓起 “新人”的一顿晚餐，是团队建设的开始，也就是说一个新成员加入一个团队的那 一刻起，就要开始对他她进行团队精神的熏陶。新成员来到后，让其尽快加入整个集 体， 开展工作， 是每个主管都会重视的工作， 但是更重要的是让其融入这个集体中去， 融入这个集体的文化中去。“新人”上班的第一天，主管应该向他介绍部门情况、工作 内容，但是不能忘了介绍他的同事，并把他介绍给大家。下班后，团队的成员一起搞 一个小小的聚餐，可能是一顿大排档，花钱不多，但一定能收到奇效。这样可以让“新 人”与“老人”很快地熟悉起来，进而融洽起来，为未来的团队工作打一个好的基础。 关心自己的部下，为自己的部下解决一些实际的困难，是一个企业人性化管理表 现，也是树立团队精神的基础，关心员工的疾苦才能换得员工的真心。有一家公司， 部分员工来自外地，他们经常为了租房子和吃饭等问题发愁，特别是逢节假日更是百 无聊赖。在发现这种情况后，公司的经理决定，公司和员工各承担一部分费用租了一套房子，将员工集中起来住宿，又请了一个阿姨为员工做饭，从而解决了员工的后顾 之忧。 员工同住同吃， 实行自我管理， 融洽了相互之间的关系， 也感受到公司的关怀。 聪明的领导还会将自己的一点私事委托给下属，从而营造一种以诚相待的环境。但是 这种事情不能经常发生，否则会变成假公济私，引起员工的反感。上下一心，左右齐 心，团队精神就可以发扬光大。 信任 在一个团队中，不同的成员扮演着不同的角色，要让团队的力量拧成一股绳，形 成合力，信任是基础。而这种上下级之间的信任关系是靠主管培养出来的，或者说主 管应该承担更多的责任，付出更多的努力。先信任你的员工，然后才能获得员工的信 任，从而形成良性的互动。 前不久，一位经理告诉我，了解到公司的一位业务员在外面“炒单”后，检查了业 务流程，发现在整个流程中，缺乏检查和控制，计划招一名内勤人员专职打电话给用 户，检查、监督业务人员。是的，这种“炒单”行为，确实是很严重的违纪行为，甚至 是违法行为，但是据此招一名内勤监督业务员，是要斟酌的。主管做这种计划的前提 假设是，所有的业务人员都可能有这种“炒单”行为，是对全体员工的不信任，据此做 出的决定自然会引起全体业务人员的反感。在一个公司中，业务人员往往会离开公司 独立地面对客户，在这种情况下，业务人员完全脱离了主管的视野，实际上要求主管 必须赋予足够的信任。面对这种情况，主管们经常犯的错误是设法控制员工的行为， 一种做法是要求员工不断地汇报、请示，不断地发出指令，搞得员工无所适从；另一 种做法是找一个人不停检查员工的行踪。但这些做法往往起到事与愿违的效果。正确 的做法是，发挥部门经理的作用，通过多点与用户接触，形成相互制约机制，即可以 有效地抑制业务人员的不规范行为， 又可以营造良好的信任环境， 激发员工工作热情。 勇于承担责任 我们经常遇到这样的情况：一个销售团队出现业绩下滑后，主管往往会找市场的 原因，或者找下属的原因，将问题归因于外，将责任推得干干净净。但是，聪明的主 管，即使在员工犯错误时候，也会责备自己，就像“诸葛亮挥泪斩马谡后，上书自贬 三级”。主管承担责任，特别是承担因下属错误而产生的不良后果，是获得员工信任 的重要手段，这一点甚至比信任员工更为重要。因为任何一个员工都会希望跟上这样 一个“老板”：可以帮自己指明方向，可以帮自己遮掩风雨，可以帮自己解决困难…… 主管勇于承担责任，可以让员工有精神寄托。员工知道无论前面有多少困难和挫 折，即使失败了，也会有一个坚强的后盾在支撑。面对千变万化的市场，失败是每一 个业务人员成长过程中必须经历的过程，在这时候，有一个勇于承担责任的主管做后 盾，业务人员就有了归属感和对团队目标的认同感，激发出斗志，进而激发出团队效 应。 主管勇于承担责任，可以减少员工的压力，从而减少员工犯错误的机会，因为人 在高压下难免会出错。主管敢于承担责任实际上就向员工表明了，你可以放手大胆地 工作，不必为后果而忧心不安。压力减少了，错误就会减少，需要补救的工作自然就 会减少，团队的效率也会因此提高。另外，压力的减少还会愉悦员工的身心，员工身 心的愉悦也会激发工作的主动性， 这种主动性形成的合力就成为实现团队目标的内部驱动力。 困难时， 困难时，冲在前头 “给我上”和“跟我上”，这一字之差是两个截然不同的领导方式，也会有截然不同 的管理效果。一个主管采用什么样的领导风格，在形成团队精神时起着非常重要的作 用。遇事冲在前面的主管，特别是在困难的面前带领员工冲锋陷阵的主管，会成为员 工的主心骨，他通过言传身教，培养员工的忘我精神；通过示范效应，激发员工的敬 业精神。在这样一个核心带领下的团队，一定能无坚不摧。 走动式管理，是近年来备受人们推崇的领导方式，它要求主管深入现场，带领员 工。一个主管“坐”在办公室里管理，还是在现场“做”管理，是有本质的不同的：坐在 办公室的主管，是不可能完全、及时地了解现场的问题，他即使能够克服官僚主义等 问题，也不能指望他及时发现困难，冲锋在前。相反，主管亲临现场，能够掌握第一 手资料，及时处理问题，也只有这样，他才能发现困难，带领员工冲锋陷阵，激发员 工的斗志。团队 精 神在网上闲逛，无意中发现一些好东西，感觉如同走路拣到钱一样。下面是一则关于 蚂蚁的故事，以及作者的一些启发，无意中拣到，就放到栖息地吧。 『英国科学家做过一个有趣的实验，他们把一盘点燃的蚊香放进一个蚁巢里。蚊香的 火光与烟雾使惊恐的蚂蚁乱作一团，但片刻之后，蚁群开始变得镇定起来了，开始有 蚂蚁向火光冲去，并向燃烧的蚊香喷出蚁酸。随即，越来越多的蚂蚁冲向火光，喷出 蚁酸。一只小小的蚂蚁喷出的蚁酸是有限的，因此，许多冲锋的“勇士”葬身在了火 光中。但更多的蚂蚁踏着死去蚂蚁的尸身冲向了火光。过了不到一分钟的时间，蚊香 的火被扑灭了。在这场灾难中存活下来的蚂蚁们立即将献身火海的“战友”的尸体转 运到附近的空地摆放好，在上面盖上一层薄土，以示安葬和哀悼。 过了一个月，这位科学家又将一支点燃的蜡烛放进了上次实验的那个蚁巢里。面 对更大的火情，蚁群并没有慌乱，而是在以自己的方式迅速传递信息之后，开始有条 不紊地调兵遣将。 大家协同作战， 不到一分钟烛火即被扑灭， 而蚂蚁们几乎无一死亡。 科学家对弱小的蚂蚁面临灭顶之灾所创造出的奇迹惊叹不已。 其实，蚂蚁的成功就是来自于它们的团队精神。对于蚂蚁这样一个弱小的物种来 说， 任何一个个体面对类似的灾难都是无能为力的。 甚至是一个数量很大的蚂蚁群体， 在无组织、无秩序的情况下来应对这样的灾难，其结果也只能是全军覆没。可蚂蚁恰 恰是一种组织性、秩序性很强的物种，它们依据自己的规则和方式，组成一个战斗力 极强的群体，以应对生存过程中的一切事务。这正是蚂蚁这个弱小的物种之所以能在 时时存在着各种天灾人祸的环境中得以存在和繁衍的关键。这种有组织、有秩序的群 体就是团队。 希尔斯公司的管理者罗伯特.伍德的一段话：不论再强大的士兵都无法战胜敌人 的围剿，但我们联合起来就可以战胜一切困难，就像行军蚁一样把阻挡在眼前的一切 障碍都消灭掉。团队文化：鹰一样的个人大家为了同一目标，心往一处想，劲往一处使，最大限度地发挥自身的潜力，那么，团队就会多一份力量，个人 就会多一些机会。 古人云：“人心齐，泰山移”。这形象地阐述了“团结就是力量”的实质。我们知道，竞争获胜，需要人气。也只 有大家团结一致，才会人气旺、士气高。 诚然，把不同经历、阅历、学历、个性、特长等的人的心，凝聚在一起，需要富有远见的思想，来引导与融合。 这一思想，也即团队理念。它是指组织为了达成团队总和力量的最大化，用来融合与统一各成员思想，营造团结 互助、协同配合、共赴目标、共同成功的团队氛围的思想。拥有了它，团队也有了发展的方向；用好了它，团队 就会爆发无穷的力量；反之，摒弃了它，团队也就将“团将不团”。“团队”，在于“团”，而非“散”；在于“归队成团”，而非“执意孤行”。然而，“鹰一样的个人，狼一样的团队”的团队 理念，既描绘了个人、团队的形象，又阐明了个人、团队的发展方向，且巧妙地把个人与团队融为一体。事实上， 也只有这样，个人成长、团队强大，团队强大、个人发展，才会合力图强，阔步前进，共同成长，共同发展。 鹰一样的个人鹰者，冲天豪气、反应敏捷、凛凛威风，象征着威猛、勇敢、迅捷与力量。它的双翅，宽厚有力，直冲云霄， 搏击长空；它的目光，明亮犀利，锋芒毕露，穿透雾霭，刺破红尘；它的双爪，锋利有力，张力伸爪，抓住猎物， 从不放弃…。这种精神与品质，使得世人赞颂不绝，甚至许多国家，把鹰定为国之象征。从“鹰的重生”来看，鹰是很坚强的动物。据说，鹰活到 40 余岁，要面临一次痛苦而漫长的蜕变。在蜕变更新 过程中，它需要努力飞至山顶，筑巢悬崖，用喙击打岩石，使已变得又长又弯的老喙，完全脱落，重长新喙；其 次，用新喙把爪子上老化的趾甲，一根一根拔掉，再长新趾甲；再次，用新趾甲把身上的老毛，一根根地拔掉， 新生羽毛；最后，再用新喙，把爪上的老皮啄掉，重长新爪皮。经过这艰苦的“重生”折磨，鹰会变得更加勇猛、 更加坚强。所以说，鹰，迅捷，勇猛，更是坚强无比。“万里寒空只一日，金眸玉爪不凡材”。这是诗圣杜甫歌颂“鹰”的绝伦美言。企业要引领行业的潮流，就要像“鹰” 一样的员工作为前进的生力军，发扬“勇敢前进、自强不息，永不言败”的精神与品质，锤炼成鹰一样的勇猛、坚 强，来迎接一切挑战。是鲸，就要遨游大海；是鹰，就要搏击长空。“搏击长空”，就是一种勇敢的精神。(转载)[转帖 一篇关于团队建设的文章，值得一看 转帖]一篇关于团队建设的文章 转帖 一篇关于团队建设的文章，团队建设，一直是每家公司都非常头痛的问题，而团队建设的好坏，则直接影响到团队的工作效率及团队的健康成长。在我近十年的职业生涯里，看到过无数大大小小的团队，因为一些看上去莫名其妙的原因不欢而散，最终消失不见， 同时也经历过许多大大小小的公司，因为团队建设出了状况，而导致整个公司出现大的问题，最终倒闭和转行的，也 并不在少数。最近，我也在凝聚自己的团队，经过了半年多的筹备和近两个月的实际协调，获得了一些实际经验的同时，也有了一 些心得，胡乱地用条列式的方式标注在 BLOG 里，并没有太多条理，看找个时间再仔细整理出来吧，现在只能麻烦兄 弟们将就着看。一、要有目标对于绝大多数商业和业余团队来说，拥有一个目标并不是太困难，以数量庞大的“业余游戏研发团队”为例，产生并拥 有一个共同的目标是一件很容易达成共识的事情，也是许多团队都认可的重要工作。从 04 年到 07 年，我也加入了不少类似的“业余开发团队”，亲历了不少团队目标从无到有的确立过程，许多工作，还 是很有借鉴价值的，不过在这里，我所要说的目标，会比这样的目标定义略广泛些。我认为，任何一个团队要建立，都必须确立一个明确的发展目标，并且将这个目标，分解为不同的、可达成的阶段， 然后将这些阶段目标明确地写下来，放进团队说明文档中。明确目标是很多团队都会去做的事情，但将目标进行阶段分解，就不太常见了，多数团队只会有一个目标，如“做一款 风靡华人世界的武侠 MMORPG”、“打造世界一流的游戏研发团队”或是“做拥有 MM 最多的研发团队”之类，这些目标 看上去都很富有激情，但在没有进行分解的时候，成员更多看到的，是目标的不切实际，进而挫伤团队成员的信心。将目标进行分解是一个很关键的过程，以我最近在凝聚的团队为例，团队目标是主导未来 3-5 年后的中国游戏产业， 但当将这个目标进行分解后，第一件要做的事情和里程碑，却只是构建一个开放式的游戏交流平台和 Wiki，看上去显 得很无厘头，但其实却是行之有效的方法，不积跬步，无以致千里，踏稳每一步，才是关键。二、要有旗帜很多团队并不明白旗帜的重要，一些年轻的团队尤其如此，不少年轻人总是以“打倒”业内名人，来希望达到提升自身 层次的目的，而许多年轻的团队，总是会坚持认为，凭借自己的才华和努力，可以获得远超前人的成就。诚然，这样的信心和勇气，是可嘉的，但在做团队建设的过程中，必要的旗帜(代表性人物或事务)，却是必不可少的 东西，因为旗帜是整个团队凝聚力的核心。在这里之所以用旗帜这个词，原因正是如此。这跟解放时期，我们坚持要 走国际共 产主义路线，是类似的，其实我们那个时候的革命事业，跟什么马克思列宁之类的人，屁关系没有，更没有 必要在他们的指导下来进行我们的解放事业。。。对于一个团队来说，旗帜可能是一个具备核心凝聚力的人，也可能是一个具备核心竞争力的理念或产品，甚至可能是 一两件能够得到团队成员认可的吉祥物(看看美式足球队的吉祥物。。。)，不论具体的东西是什么，对于一个团队来 说，旗帜是非常关键的东西三、要有战略很多年轻的团队，总以为有激情、有斗志、有思想、有努力，就可以获得成功，但其实这只是年轻人的想法，年轻人 总以为靠自己的努力，就可以将事情做完做好，而实际上，任何一个事情(如项目和泡 MM)的成功，真正起到主导作 用的，并不是执行面的努力或创意，而是决策面的计划和导向。以泡 MM 为例，能不能将一个 MM 泡到手，跟和这个 MM 的具体相处细节，当然有很大关系，但起到主导作用的，却 是你对所选择对像的定位和你对 MM 的整体态度，有些女人就是要哄，一旦不哄，你请她吃再多回哈根达斯，也解决 不了问题。。。。而有些女人，你却必须要拿出男人的气度，说一不二，如果哄个不停或低声下气，只会有相反的效 果。项目也是如此，当你的项目出现战略面的失误时，战术面再强大，也只能做到延缓项目出问题的时间而已，不可能让 你的项目起死回生，著名的铱星计划，就是最经典的案例，而盛大的《三国豪侠传》，也是另一个领域的典型。当然，强调战略面并不是说战术就不重要，只是说，在战略和战术这两个方面，我们更多时候，要先确定战略，因为 即使战术失败，只要战略成功，最终是不会惨到哪去的。。。以盛大的《梦幻国度》为例，战略清晰有效，但前期战 术败到一蹋糊涂，虽然如此，但正因为战略很正确，所以在不断弥补战术失误之后，现在的《梦幻国度》仍然是可圈 可点。。。金山的《封神榜》也是如此。。。四、要有 leader虽然与 Leader 这个词相比，我更喜欢用“核心”这个词，但在这里，我仍然用 Leader 来说明在一个团队中，团队中坚 力量和团队不同事务负责人的重要性。任何一个团队，都是由人组成的，人的特性导致团队对 Leader 的依赖。以一个游戏研发团队为例，团队中可能有二 十个美术，这二十个美术听谁的？谁来进行美术方面的决策？谁来为这些决策负责？谁来协调美术人员之间的关系？ 谁来解决美术方面的问题？看到过很多在职和在野的游戏研http:///article/.html发团队，多数团队往往在 Leader 这个问题的处理上，显得随意和无奈，或者随随便 便招一个 Leader，又或者将不具备领导才能的人，放在了这样的职位上，这应当是很多游戏研发公司无法做大做强的 最根本原因。我们最容易看到的 Leader 人员提拔和确定，是按照中国式习惯进行的，贡献大的做 Leader，权责重的做 Leader， 而实际上，这些人却根本无法胜任 Leader 的岗位。以我以前曾工作过的一家公司为例，公司里有一个非常强大的美术团队，当时美术人员超过 50 人，有主美，有原画组 (真的有一个组，超级强的组)，当然也有建模和贴图组。。。因为特殊原因，主美离职，于是原画组的组长无奈地成 为主美术，只有天才晓得这位有着最专业美术知识和能力，但却几乎没有协调沟通管理能力的原画在那短短的两个月 里，承受了多大的工作压力。放不具备相关能力的人在需要相关能力的岗位上，几乎是每一个团队在建设过程中都会遇到的问题，而同时这往往也 是最关键和最头痛的问题。在这一点上，台资的公司和企业，往往表现了更多的问题，而这也正是多数台资企业，在国内无法获得更大发展和更 好前景的主要原因，也是许多台资企业，在国内黯然收场的主要原因因此，Leader 的选择和确认，是团队建设中最主体的部分，只要 Leader 能够提纲起一摊子事情，团队就不需要为稳 定性和未来操心。五、要有执行执行其实是一个动词，对团队来说，有具体的业务动作，是团队建设之所以能够进行的唯一推动力，这对一些业余的 团队和非商业化的团队来说，是最关键的。团队建设过程中，最怕遇到的就是一潭死水，没有具体的业务动作，虽然安逸的生活，每天睡到自然醒，数钱数到手 抽筋的工作是每个人期待的，但一旦团队陷入这种状况，哪怕团队不存在生存危机，也会遇到极大的麻烦，因为团队 成员在松散和安逸中，丧失了很多与成功有直接联系的内容。一个团队在建设过程中，必须保持足够的执行效果，并且不断规范团队成员的执行力，养兵、练兵、用兵，练兵是团 队最核心的事务。项目也是如此，一个项目最怕的不是犯错误，而是项目本身停滞不前，没有任何变化。因此在团队建设的过程中，即使团队本身并没有太多具体的可执行的事务内容，做为团队建设的核心人员，也必须通 过一些事情，来保证团队的活力和执行动作，这是很多小公司和许多新公司所没有想过的。六、要有激情特别注释：这里的激情和床上的激情是两个完全不同的概念。一个团队必须要有激情，激情的意思，并不是说做事情有多冲动，做事情有多卖命，许多研发团队，往往把激情和“免 费加班”等同起来，以为员工乐意加班到凌晨两点，就是具备工作激情的表现，而许多小团队，也把团队成员乐意通宵 赶写文档，做为团队有激情的表现，但事实却并非如此。员工加班到凌晨两点，可能只是想换取第二天睡个懒觉，而他之所以加班到凌晨两点，只是因为他在下副本。这里所谓的激情，是指你的团队成员对已经制订的方向和目标，有着极大的工作积极性，可以在不需督导的情况下， 完成他的工作，甚至可以很主动地将工作做到他能做到的最好。这样的工作效果、心态和激情，是一个团队难得的财富，因此在团队建设过程中，如何保持、引导和维系这样的激情， 是每一名执行和协调者必须去慎重考虑的。经常可以看到一些团队 Leader 做这样一些看上去很正确，但其实效果却很糟糕的事情，如下：A 员工，非常认真地做自己的本职工作，并且对工作中某个环节的事情，很仔细地考虑和分析，他在写剧本，非常用 心地将剧本的背景设定，写了三万字，而这个剧本背景本身，并不在他的工作权责范围内。B 领导是 A 员工的直属上线，他开始考察 A 的工作，发现 A 的剧本写得“马马虎虎”，并不符合他的要求，然后他对 A 员工不把剧本修正好，而去写背景设定的行为，批评了一通。。。很常见对不对？B 领导做得非常正确，甚至可以说，B 领导是在为项目成果所做的一件很有必要的事情，但这种事情 的结果是什么呢？A 员工的工作激情，被打压了，而这种工作激情，原本可以获得更好的发挥，产生更大的能量。中国式管理里，曾仕强先生有一句最知名的话，只有七个字，写在这里，共勉之：在中国，对，没有用。。。因此，任何一个团队的负责人，都要考虑好如何引导员工的工作激情，以及如何保持和维系这种工作激情的存在，哪 怕有的时候，工作激情会给你的团队管理和协调带来麻烦。。。这和泡 MM 是一个道理，虽然激情有的时候，会给你带来一些麻烦(例如 MM 受不了你在公车上的动作，或者有人告 你非礼之类)，但如果你没有激情，你肯定会遇到更大的麻烦。。。例如 MM 无奈地离你而去。。。七、要有文化、规则和梦想任何一个团队，都要有自己的团队文化，团队文化和企业文化不同，团队文化可以更加活泼和生动，例如我现在正凝 聚的团队，喜欢 YY 是私底下沟通交流时的最明显文化风格。。。团队文化的目的，是让新加入团队的成员，有一个更迅速和有效的方式，加入到团队当中，同时建议团队合作沟通的 规则基础。值得注意的是，构建团队文化的过程，同时也应当是构建团队规则的过程，因为有的时候，文化与规则是格格不入的，而对于一个团队来说，文化和规则必须共存，只有规则，会让团队显得死板，而只有活泼的文化，则可 能导致团队处事时的散乱和无序，不利于团队的管理和成长。梦想也同样重要，你绝对没有办法拉一个只想着在老家开个小卖部的人，加入到你的游戏制作团队中，因为即使加入 了，他也很快会离开，因为他的梦想是开个小店，然后跟老婆一起种种地。当然，每个人的梦想是不同的，正如 6 月 1 日去世的杨威利提督一生只想着做个历史学家，但最终却成为同盟最有声 望的智将那一样，每个人都有自己的梦想，而每个人都在用他的方式去实现。对团队来说，如何让大家的梦想具备交集，并且将这个交集放大，是团队稳定的基础。因此，了解你的每一名成员， 协助他们引导他们了解他们的梦想，然后将这些梦想放在一起，将交集放大，是每一名团队管理协调者必须做的事情。其实还有更多的东西，是我所没有表述到的，团队建设是一个复杂漫长的过程，我比较喜欢用一个词来形容团队建设， 四个字：大浪淘沙。。。团队的风格、规则和 Leader 是浪，不断加入到团队中的成员，是沙。。。淘尽黄沙始得金，这个金，是团队的金。。。做团队建设的人，不过是在慢慢筛选适合自己团队成员罢了，近朱者赤，人以群分，其实我们要做的事情，很简单。。。花了两个小时草草写就，没有修正和润色，大家将就看看吧，欢迎各种形式的意见、建议和探讨，谢
山上有座小庙，庙里有个小和尚。他每天挑水、念经第一文库网 范文频道、敲木鱼，给观音菩 萨案桌上的净水瓶添水，夜里不让老鼠来偷东西，生活过得安稳自三个和尚在。　　不久，来了个长和尚。他一到庙里，就 把半缸水喝光了。小和尚叫他去挑水，长和尚心想一个人去挑水太吃亏了 ，便要小和尚和他一起去抬水，两个人只能抬一只水桶，而且水桶必须放 在扁担的中央，两人才心安理得。这样总算还有水喝。　　后来，又来了个胖 和尚。他也想喝水，但缸里没水。小和尚和长和尚叫他自己去挑，胖和尚挑来一担水，立刻独自喝光了。　　从此谁也不挑水，三个和尚就没水喝。大家各念各的经，各敲各的木鱼，观音菩萨面前的净水瓶也没人添水，花草枯萎了。　　夜里老鼠出来偷东西，谁也不管。结果老鼠猖獗，打翻烛台，燃起大火。三个和尚这才一起奋力救火 ，大火扑灭了，他们也觉醒了。从此三个和尚齐心协力，水自然就更多了。
篇一：三个和尚没水喝后续故事三个和尚没水喝.cn 日 12:47 《数字商业时代》【蓝段子】话说三个和尚没水吃的事情发生之后，总寺的方丈大人派来了一名主持和一名书记共同负责解决这一问题。主持上任后，经过调研发现问题的关键是管理不到位，于是就新招聘了一些和尚成立了“寺庙管理部”，来负责制定分工流程。书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了“人力资源部”和寺庙工会等等。 几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，“寺庙管理部”和“人力资源部”连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的“挑第一文库网 范文频道水中心”负责后勤，再成立专门的“念经营业部”和“烧香管理部”负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几个和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门也任命了部门主持、部门副主持和部门主持助理。可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且数量也没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究，决定成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。但效果仍不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准和水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测以及念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几套计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井规划部、打井建设部、打井维护部等等。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室和机构改革研究院等部门。一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪儿呢？有的和尚提出来每月应该召开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多的数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚进行手工统计和填写报表，来给“系统”打工。于是寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析,,,,忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。究竟是什么原因呢？只有三个人最清楚问题关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是闲人太多了！他们说:“整天瞎分析!明明就是机构臃肿问题!早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了!”又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。公司治理无疑可以确保公司成功经营，但把握事物的“原点”更加重要。老板在吗？老板因为公司的总机小姐说话粗鲁无礼而加以训斥，并且把电话礼仪及应对技巧写在一张纸条上，希望她以后接电话的时候，就照纸条来与客户应对进退。五分钟后，电话铃声响起，总机随手拿起桌上的电话。“喂，请问老板在吗？”对方急切地问。总机马上找纸条，可是找了老半天，就是遍寻不着。“喂，请问老板到底在不在？”对方再一次不耐地问。总机急得汗珠直落，紧张地说：“这个该死的东西，刚刚明明还在，怎么现在却不知死到哪儿去了？”管理就是把适当的人放在适当的位置，让他做出适当的事来致富有方情人节这天，艾瑞一大早就在邮局的柜台前忙活着。他往粉红色的带有心形的明信片上写“我爱你”等字样，又拿出香水往明信片上喷。巴比看见了，好生奇怪，就上前问：“您在干什么呢?”艾瑞说：“嘿，嘿，我今天要寄出1000封署名?猜猜我是谁?的情人节卡片。”“为什么呀?”巴比不解地问。艾瑞压低了嗓门回答：“我是专管离婚案件的律师。”老鼠和米缸的故事，什么高度跳出来？袋鼠和围栏的故事？不要只修围栏，记得加锁。篇二：三个和尚没水喝故事给我们的启发是什么三个和尚没水喝故事给我们的启发是什么？一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授mba。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫bpr，一个屁叫erp。书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。 协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统（简称ibs系统）、马上就死系统（简称ms系统）等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。部门多、当官的多文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了n次关于减少开会的会，并下达了“关于减少文件的文件”。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等门。一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析??忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是他xx的闲人太多了！他们说：“整天瞎分析个屁！什么他xx的流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮傻b，一个个不干正经事还他xx的人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉！”又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。请指教这个故事从企业与hr角度给我们的启示是什么？篇三：三个和尚没水喝之悲 三个和尚没水喝之悲有个大家都知道的故事，叫三个和尚没水吃；说的是山上有座小庙，庙里有个小和尚。小庙的主持安排他每天挑水、念经、敲木鱼，给观音菩萨案桌上的净水瓶添水，夜里不让老鼠来偷东西。不久，又来了个和尚，水的需求量也增加了，小和尚心想一个人去挑水太吃亏了，便要新来的和尚和他一起去抬水，这样总算还有水喝。后来，又来了个胖和尚，大家都在打着自己的小算盘，虽然很渴，但谁也不愿意主动去提水的事情。大家各念各的经，各敲各的木鱼，观音菩萨面前的净水瓶也没人添水，花草枯萎了。夜里老鼠出来偷东西，谁也不管。结果老鼠猖獗，打翻烛台，燃起大火，将他们赖以生存的寺庙焚毁了，三个和尚发现的早，逃出来了，但老主持就没那么幸运，被大火烧死了。这是一个富于悲剧色彩的寓言故事，我们在感慨几个和尚的不协作、自私自利直接导致栖身之所荡然无存的同时，是不是也觉得那个老主持很悲哀呢？毕竟他丢了老命啊！其实在我看来，这个老和尚是自食恶果。不仅害的几个小和尚没有水喝，连最后住的地方都没有。这一切都要怪罪在这个老和尚身上，因为作为一座寺庙的管理者，身在此位却不谋其政。 从老主持的身上我们可以看到其管理漏洞主要表现为：1、没有合理的分工；当几个和尚出现相互推诿的是时候，作为他们的管理者，老主持并没有进行干预。没有对其工作进行分工，直接导致可能出现的工作责任的不公平分布。所以三个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。当整个寺庙没有水喝的时候，还是不闻不问，任其自生自灭，直至最后“寺毁人亡”。2、没有有效的制度作支撑；老主持危机意识淡薄，用管理一个人的方式去管理多个人，当和尚人数增加后，并没有考虑到增加了管理上的难度，从而使应有的预防性措施准备不足，这体现为没有合理有效的制度出台。换一句话说就是：时代已经不同了，局面已经改变，所面临的挑战已经很严峻，但是管理者认识不到，也没有相应的应对措施，还局限于过去的管理模式。3、对新思维、新理念摄入不够。固有的伦理尊卑观念作祟使老主持不能深入实际，不能体察“民情”，以至于对下面的情况一无所知，自我断绝了创新求发展的道路。老主持是很悲哀的！悲哀的背后是我们看到的以上三个问题。在我从事企业管理咨询的路上，却又看到了一个个现实版的“三个和尚没水喝”。中国民企治理专家曾水良先生认为在一些生产型企业中，经常可以发现这样的情况：一个厂长有点累；老板再请个副厂长，两个厂长却有点忙了；老板又请个副厂长，三个厂长最后却忙不过来了。在一个部门里，原来一个主管，几个职员，效益挺好；现在是一个主管，几个助理，还是以前的几个职员，效益却没有原来的好。原本一条生产线一个星期可以完成一个订单，现在两条生产线一个星期要加班才能完成同一订单量。在当今的民企中此类问题不胜枚举！现今人力资源升值，原辅料价格上涨，相比之下产品价格却没有多大的上扬，利润空间已经很狭小。在此情况下，民营企业大多面临生与死的抉择！民营企业其实已经日益陷入被动。针对企业老板来说，你现在只有“三个人”就已经没水吃了，那有三十个人、三百个人岂不是天方夜谭了？这样的话，企业何谈做大、做强、做久？！当你在用老主持管理寺庙的方式管理你自己的企业的时候，你已经很危险了，那一把火在今天这个环境下可能会提前烧起来。随着企业的壮大，人数的增加，企业所有者应该怎么办呢？ 针对中国企业的平均寿命只有37岁这一问题，中国民企治理专家曾水良对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的干。10％的人正在等待着什么=不想干。20％的人正在为增加库存而工作=蛮干、盲干、糊干。10%的人由于没有对公司做出贡献=是负效劳动。40％的人正在按照低效的标准或方法工作只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=干不好。中国民营企业的发展规律可用一句话来形容：寿命短、长不大！三个和尚为什么没水吃？民营企业为何寿命短、长不大？此如出一辙！中国的民营企业一家一家不停地涌现，又一家一家不停地倒闭，像“集结号”那么悲壮,,,,
由故事《三个和尚没水吃》浅谈执行力的重要性2012年是电务公司执行力建设年。做为一名普通员工，对公司推进执行力建设的要求和意义有颇多感第一文库网 范文频道受。下面就对推进执行力建设简单谈谈自己的感想和认知。自小能记事起，《三个和尚没水喝》的故事就家喻户晓、耳熟能详，既可讲述又能传唱了――当庙里只有一个和尚时，他能自己做主及时找水，满足了水源需求，有水喝；当庙里有两个和尚时，通过协商可以自觉地进行分工合作及时找水，也满足了水源需求，有水喝；当庙里由两个和尚增加到了三个时，却出现了协商不好的问题，都不去找水了，其结果便是无水可用，没水喝。小时候听这个故事仅仅觉得好玩，认为是对和尚的调侃亦或是对懒人的嘲讽罢了。随着年龄增长，工作了才发现这是一个很深刻的故事，不是一个“懒”字就能全部概况了的。 通过以上故事描述，我真切认识和理解了公司推行执行力建设的紧迫性，重要性。通过《三个和尚没水喝》这个故事，我从以下三个方面谈谈加强执行力建设的意义。一是执行力需要勤奋、杜绝懒惰。在完成任何一项工作的时候，其过程不会一帆风顺，都或多或少存在困难和阻碍，这就需要负责办理这件事情的人员勤思考、想办法，绝不能消极、懒惰的对待。否则执行力就会受损、不能及时有效施行。《三个和尚没水喝》的故事正是告诉我们：寺庙里人员增加了，从一人增加到了三人，应该说人力资源多了，喝水岂能成为问题呢？难道是他们没有健康的身体，或是他们不聪明？缺智慧？这些都不是理由，原因只有一个：“懒惰”才是造成他们无水可喝的结果的。！二是执行力需要有效的制度建设。俗话说：“没有规矩，不成方圆”，一个有效的机制是完成工作目标的基本保障。面对企业或部门制定的宏伟蓝图或战略目标，如果无章可循、无法可依，必然造成部门间、上下级之间职责不明，责任不清，会严重影响执行力的贯彻实施的。《三个和尚没水喝》的故事也正是告诉我们：寺庙里就缺乏一个有约束力的制度。一个行之有效的制度，是不会造成无水可喝的结果的。三是执行力需要团结协作的团队精神。俗话又说：“三个臭皮匠，能抵一个诸葛亮”。任何一个目标的成功实现，绝大多数不是靠一个人完成的，它需要办理环节上的每一个人合力实施才能得以完成。《三个和尚没水喝》的故事告诉我们：寺庙人员增加了，可调配的资源多了，反而造成没水喝了。其原因就在于没有团结协作的精神，缺少团队文化建设。在此，借用公司晏大武总经理在《对开展执行力建设活动的认识》里的一句话做结尾：企业依赖于质量一流的产品和科学的管理来生存，而企业的成功也要依附百分之百正确的执行力进行发展。邓跃学 日公司青岛北客站工程项目部
三个和尚没水吃的后续……三个和尚没水吃的后续……深夜，三个和尚虽然都渴极了，却仍然互不理睬。这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。哎呀！寺庙着火了！三个和尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水救火，一个用袈裟扑打，齐心协力，终于扑灭了第一文库网 范文频道大火，保住了寺庙！三个和尚累得一屁股坐在地上。没想到，小老鼠又窜了出来！这回，他们合力围住，把小老鼠吓死了。三个和尚互相握手庆贺。从此以后，胖和尚在山下打水，小和尚摇水上山，高和尚把水倒进水缸。三个和尚他工合作，水缸里总是满满的。三个和尚没水吃的原因是没有“领导”来考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推卸责任，最后一只恶作局的老鼠使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注——没有水的严重性。创业公司的特点对创业的公司来说，只能说在某种程度上具备了创业的基本软件或者硬件条件而已，资金、市场、渠道、人员等等问题的解决……仍是个漫长的过程。其中，完成自身的积累以及生存是重中之重；市场的变化、竞争的激烈使很多创业中的企业耐不住寂寞，朝令夕改、“三拍决策”成了这类公司典型的特点；人员不充足，工作流程相对简化，人员的职责太多、混乱……。而且创业阶段的公司在企业文化建设上往往没有或不足，因而根本谈不上为员工提供完善地培训或职业生涯规划。在这种状况下，对于执行不到位、组织绩效差，计划达成效果不理想是否可以通过绩效管理达到目的呢？绩效效果比表格形式更重要绩效管理主要有以下几个目的：1.决定涨薪的幅度，2.决定员工的培训3.决定员工的离职，4、考察员工的表现决定晋升。5、提高团队的整体能力。对创业中的公司来说，提高团队的整体能力是最关键的。绩效管理、绩效考核是两个不同层面的概念。一般人们认为绩效考核是自上而下的事情，评定员工的工作好坏是领导的权利。对于创业型的公司，应恰当合理地运用绩效管理而不是简单的考核评估。因“工作动机理论”而成名的社会心理学家道格拉斯。麦格雷戈在上个世纪写出的关于绩效考核的批判仍是适用的：“没有人有权利去评估别人。况且，当你试图迫使别人被动地去改变的时候，绩效评估不可避免起反作用。评估的目的是让员工进行自我认识、然后提高能力达到最终目标的过程。因而能力提高是绩效管理的首要目的而不是“形式”——表格的设计以及指标的构成。笔者曾与创业中的老板交流，他们深知绩效管理可以对组织绩效带来“帮助”，因而错误地希望通过考核来给员工加码，以获得更多的定单，并以此来做为对员工“去留生杀”的标准。华为动员上下共同起草《华为基本法》，使上下同欲，团队凝聚力得到了进一步加强。对这些缺少企业文化的创业企业何不利用绩效管理，实现一次“上下同欲”，进一步加强凝聚力呢。被评为2003年度卓越雇主之一的视新天元广告公司通过自身的管理实践告诉我们：一项好的举措必须使企业和员工都能受益。企业的发展靠的是企业员工的合力，而员工的个人的发展，也必将深深地打上企业发展的烙印。正如该公司总经理朱庆辰所言，他的管理就是怎样通过人力资源的手段去增强公司的竞争力，同时让员工受益，增加员工竞争力。他追求的是企业与员工的双赢。善变的脸导致绩效考核失败中国民营企业似乎普遍在执行力方面先天不足，善变是中国企业普遍的特点。这源于企业领导对未来前景的盲目，对执行的计划缺少足够的自信心。中国民营企业家似乎也意识到了这一点，因而曾听一个从事培训的朋友说，关于执行力的培训在现阶段民营企业非常盛行。企业领导那张善变的脸使得许多企业进行的绩效考核往往形同虚设，导致失败。加上我们创业中的领导不善于接受先进的理念，因而绩效管理往往是领导说了算，根本没有商量的余地。只知其一不知其二笔者了解到一家刚刚成立不久经营电器的周老板，看到自己的团队不能扩大业务并产生收益而恼火。在他看来，即没有培养客户也没有产生收益，因而他试图通过评估团队来让他们感到羞愧，否则炒鱿鱼。他没有邀请他们参与如何改善，而是以此为标准来评定人的能力，结果士气低沉。也有一种现象，在小企业中“绩效差”的员工换到其他公司却可以取得良好绩效。究其原因，绩效差的公司往往是由于组织架构的不明晰，或者管理者的行为阻碍了他们全力以赴的精神，因而创业中的公司应特别甄别其中的原因，否则盲目以绩效为导向使员工丧失了信心，甚至导致公司资源的浪费。启动绩效管理应从激励着眼，炒鱿鱼或者为完成指标采用绩效考核是最低级的形式。评估不单纯是自下而上，而是采用“立体”的评估。这样可以掌握员工的整体绩效，鼓励员工、团队和部门去学习，去尝试并改变他们的绩效；提高公司的学习热情和适应性；在全公司鼓励对话，倡导改善绩效的责任心，鼓励主动预防的措施，推动以合作的方式解决问题绩效管理是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员工的斗志，加强团队的凝聚力，但一旦运用不得当，却可产生相反的结果。三个和尚在经历了没有水的痛苦后，认识到现阶段发挥团队的力量更重要。
三个和尚没水吃以后一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位,于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请来了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久留下几个P就走了，一个P叫BPR，一个P叫ERP。书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也第一文库网 范文频道变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑 水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。 老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统（简称IBS系_ 统）、马上就死系统（简称MS系统）等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。部门多、当官的多文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了"关于减少文件的文件"。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，那个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是闲人太多了！他们说："整天瞎分析个屁！什么流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮人，一个个不干正经事还人五人六的，怎么甩都甩不掉！"又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。人们还经常见到这样的员工——电话铃声持续地响起，他（她）仍慢条斯里地处理自己的事，根本充耳不闻。我也见过这样接待投诉的员工：一屋子人在聊天，投诉的电话铃声此起彼伏，可就是不接听。问之，则曰：“还没到上班时间。”其实，离上班时间仅差一两分钟，就看着表不接。我也曾听到过有些客户服务部门的员工讲述自己部门的秘密：“五点下班得赶紧跑，不然慢了，遇到顾客投诉就麻烦了——耽误回家。即使有电话也不要轻易接，接了就很可能成了烫手的山芋。”这些问题看起来是微不足道的小事，但恰恰反映了员工的责任心。而正是这体现员工责任心的细小之事，关系着企业的信誉、信用、效益、发展，甚至生存。员工缺乏责任心的病根首先是管理者不知道该如何体现和增强员工的责任心。这属于经验少，智慧不够，思维能力不足的表现。其次是企业的管理者思想懈怠或疏于管理监督，员工自然跟着懈怠。领导懈怠一，员工能松懈十。再次是源于人的懒惰天性。企业原本规章制度执行得很好，时间一长自然懈怠，思想上一放松，责任心就减弱，行为上自然就松懈。体现在日常的工作中就是执行力下降，很多问题就是由此而生。体现责任心的三阶段责任心体现在三个阶段：一是做事情之前，二是做事情的过程中，三是事情做完后出了问题。第一阶段，做事之前要想到后果。第二阶段，做事过程中尽量控制事情向好的方向发展，防止坏的结果出现。第三阶段，出了问题敢于承担责任。勇于承担责任和积极承担责任不仅是一个人的勇气问题，而且也标志着一个人的心地是否自信，是否光明磊落，是否恐惧未来。那么究竟该如何经管员工的责任心？我的经验是：“综合治理，多管齐下”——科学设计流程、强化管理、行为教育、点亮员工的心灯。经营责任心之一——严格流程要想保证员工尽职尽责，首先对业务流程、服务流程和管理流程等所有工作流程要科学设计，从流程上确保工作质量，只有流程上科学合理，才能高效。比如：邀请一批嘉宾参加企业的重要活动，通过电子邮件的形式发送给对方，整个工作流程应该如下：1. 发送全部邮件。核对好邮件地址后，把邮件全部发出，并做好邮件发送记录，保存好邮件，以便后来的再次发送和核对。2.检查有无退回。发现退回者再核对邮件，重新发送原邮件，发送后再检查退回状况。3. 逐一打电话核对收到没有。有时邮件尽管发送出去了，但由于各种原因对方没有收到，为没有收到者应重新发送原邮件。4. 询问收到的是否是自己所要发送的邮件。有时存在误发邮件的可能。5. 询问邮件清楚与否。询问是否有乱码和内容完整程度。6. 核对内容的主要条款。对方尽管收到了完整清晰的邮件，但是也应当电话核对主要条款，比如：时间、地点、具体事项、关键人物、所要准备的工作等等，容易混淆的要重点强调。这里目的有二：一是核对具体内容条款有没有错误；二是强化关键词，强化的作用是防止对方看错或理解错误等以引起对方的重视。而一般情况下员工是怎么做这项工作的呢？六道程序中能把第一道程序做好就不错了！但如果我们把工作流程能这么严格地规定出来，要求必须完成所有程序，员工的责任心也就有章可循、有的放矢了。什么叫管理？管理就是把复杂的问题简单化，简单问题流程化，流程问题表格化。仅流程化、表格化还不够，还应该标准化。比如：就上面发送邮件的六个关键步骤而言，什么时间内完成发送，邮件发出后多长时间检查邮件退回，多长时间内要求做何处理……都要有标准。不然，邮件发出去了，三天以后才检查，而此时活动就要开始了，检查还有什么意义？所以标准化是流程设计的最高要求，对工作理解把握得透彻与否，决定着流程设计标准化的质量。所有的经营管理事务工作都应流程化、标准化。没有流程化和标准化，就很难统一要求，每个人都由着个人的性子来，企业竞争力也就无从谈起。只要把流程设计得科学合理，做到了标准化，那么所有参与工作的人的岗位责任也就设计进去了；只要照此流程和标准去做，自然也就尽职尽责了。所以流程设计约束的是每个参与工作的人的操作行为。经营责任心之二——强化制度监管我们对员工按照流程和标准进行要求，而要求的内容，就是制度。制度是从物质上、精神上等多方面约束，是强迫员工按照流程标准来做、强迫员工尽职尽责的手段。如果说流程是流水的钢管的话，那么制度就是钢管之间的铆丁。企业要通过制度，让员工明白违反流程、不尽职的代价是什么？监管是管理工作所必须的，监管分传统人力上的监管和技术上的监管，随着工作复杂程度的提升，技术监管也越来越重要。制度是死的，是条文性的东西，有了制度没有人监管，等于没有制度。监管者首先自己要遵守应该遵守的制度，其次还要破除情面不徇私情进行监管，监管同样需要智慧，需要原则和灵活相结合。如果说制度是铆丁，那么监管就是上铆丁的工具，它可以让铆丁紧，也可以让铆丁松动；它可以让管道畅通，也可以让管道堵塞起来。所以监管直接决定着流水的管道、流水的效果。经营责任心之三——教化人心仅有流程制度和监管，员工就一定按流程和标准做了吗？显然未必。那就要通过行为教育来进行。如果说流程和管理工作是硬性的强迫性约束，那么行为教育则是让员工自愿接受约束，起到春风化雨的作用，这就是教化的作用。行为教育分两部分：一部分是对工作人员进行培训教育，另一部分是领导者的示范作用。对工作人员进行培训教育，是企业领导者最基本职责之一，也是领导者责任心的体现。要想让每一名工作人员的责任心都充分体现出来，必须首先让员工学会遵守工作流程，严格按工作标准工作，不违反工作制度，自觉接受组织监管。要做到这一点，必须对员工进行培训、教育。何为培？培：培土；培养。在树苗四周堆上土叫培，目的有二：一是保护，不被风刮倒；二是保养，添加养料。何为训？就是告诉人们不该做什么。训导，就是告诉人们应该做什么，应该怎么做；训练，就是反复做，把应该做的事情按正确的方法反复演练。训练的目的就是达到熟练掌握和习惯自觉的程度，使工作人员养成按工作流程和标准工作的习惯。通过培训教育，使员工自觉自愿地反复做正确的事情，把演练和实战相结合，使员工达到对业务流程熟悉的程度，对业务标准形成条件反射的程度，行为达到习惯的程度，达成统一的行为模式和企业氛围，从而提高整个组织的责任心，构建企业的防火墙。只有这样，才能谈得上企业对员工责任心的经营。行为教育最好的方式就是领导身体力行。想要员工有责任心，那么作为企业的经营管理者必须身体力行，起到模范的作用。领导一正能压百邪，领导邪一寸，下属能邪百里。如果只是要求一般的工作人员如何按照流程和标准来做，要求一般工作人员严格按制度办事，而作为领导者超越制度和监管，出了问题，领导率先逃避责任，那么无论怎么培训教育，员工的行为也不会好到哪里去。有些领导爱面子，惩罚自己觉得是丢人的事情，这是不够自信的表现。只有领导敢负责任，员工才能敢负责任。领导都担负不起责任来，一般员工的肩膀又能扛得住多大的责任重担呢？如果领导敢于担责任，那么员工就会不惧怕犯错误，就会勇于创新，大胆探索，为企业的发展献计献策，尽职尽责，这样，企业岂有不发展之理？经营责任心之四——点亮员工的心无论是通过流程设计和强化管理来约束员工岗位尽职尽责，抑或是通过行为教育来让员工主动自愿接受约束，达到岗位尽职尽责的目的，这都是来自员工外部的压力和驱动力，那么要使员工做到自我驱动和远行，必须做好员工的职业生涯规划，点亮员工的心灯。一般人们会认为员工的职业生涯规划是员工自己的事情，企业只是使用和管理员工。这是错误观点。企业要想开发出员工的最大潜能，使员工最大限度地为企业创造财富，那么就必须从员工的职业生涯上下功夫，真正帮助员工规划好未来的人生蓝图，点燃员工心中的灯火，让灯火照亮员工前进的道路。只有帮助员工做好职业生涯规划，员工才能明确自己的发展目标，才有可能增强自身的责任意识。试想，一名员工对自己都没有责任心的话，那他怎么可能对他人和组织有责任意识呢？所以，只有员工走得远，企业才能走得更远。那么企业该如何点亮员工的心灯呢？企业用什么来点亮员工的心灯呢？回答是企业必须用企业的心灯，点亮员工的心灯。没有心灯的企业或者心灯不亮堂的企业，又怎能点亮员工的心灯，照耀员工前进的道路呢？那么谁又是企业的点灯人？这更是值得玩味无穷和探讨的话题。
“三个和尚没水吃”近来，公司遇到一件不大不小的烦心事第一文库网 范文频道，一向勤肯敬业的环卫工老穆突发重病，住进了医院。他的工作陷入瘫痪。——扫院子，清厕所，搞绿化，活儿交给谁呢？领导斟酌再三，最终落在了门卫头上。三名门卫各自揣着“小九九”，嘴上答应，行动上却按兵不动，并且，想点子、找理由、互相推诿。几天过去了，江山依旧，面貌未改；公司院内尘土飞扬，厕所臭气熏天，地面杂草丛生。终于，惊动了上层，领导一怒之下，把三个懒汉召集起来，少不了一顿臭骂，然后，重新“洗牌”。“从现在开始，老张扫地，老邢清厕所，小张修草坪，谁干不好，唯你是问。” 三人像霜打了的茄子，一声不吭。随之，老张披星戴月，老邢早来晚走，小张废寝忘食。把老穆留下的“遗产”继承的滴水不漏，打理的井井有条，整个院落又恢复了往日的风采。一星期过后，一位重要客户大驾光临；领导西装革履，亲自到门口迎接。客户走下车，下意识地扫了一眼公司大院，脸上顿时露出喜色，微微点了点头 。领导不动声色，只是朝门卫方向看了一眼，眼神流露出复杂的情感。不知是喜、是忧、是怒、是烦。 延岭
“三个和尚没水吃”的管理启示有个小和尚住在山顶的小庙里，山坡下有条小河，小和尚经常要到河里挑水吃。过了几天来了一个瘦和尚和小和尚一起住，小和尚就不愿意一个人去挑水：你也吃水为什么要我一个人去挑？于是两共同去抬水回来吃。又过了几天，来了一个胖和尚，这下可热闹了，三人你推我我推你，都不想去抬水，最后三人反而没水吃了。这是一个中国式的小第一文库网 范文频道寓言，反映了团队的社会抑制效应，团队的成员多了，反而效率更低了。那么为什么人多了反而没水吃了呢？这会是又一个管理困境吗？接下来，我们逐一分析：一个和尚必定有水吃，因为这水是属于他自己一个人的，自给自足。为了满足自己的生理需求，他不得不每天提水吃。同时由于只是自己一个人的问题，没有沟通的成本，效率也较高，执行力也有保证。两个和尚的问题就有点复杂了，一天一个人去打水吧，可能有人偷懒，出现少打水的情况。于是两个人选择了同时去抬水，这样对彼此也更公平，因为同时参与劳动，一起分享成果，这样没有谁占了谁便宜的问题，两个和尚心里也会得到平衡。但两个人抬水吃又有问题出现了，双方都怕对方占了自己便宜，所以都不肯出全力，这样打的水反而没有一个人多了，降低了效率水平，同时两个人出现了协调沟通的问题，成本反而提升了。此外，两个人共同抬水，出现冲突的可能性也大大增加了，但是由于现在只有两个人，团体规模较小，社会抑制效应不是很明显，最终两个和尚仍然打到了水—两个和尚抬水吃。寺庙里出现了第三个和尚，团体的规模进一步增大，对彼此的了解程度减弱，信任程度也出现了大幅下滑，同时沟通难度也增强了。更让人头疼的问题是，单就抬水的问题上，三个和尚总是会出现一个搭便车的，但是由于我们的自利心理，我们每个人又不愿意让其他人搭便车，于是问题开始出现啦，三个人互相担心对方搭便车，互相推诿，都认为对方有责任去打水，生怕自己被占了便宜，最终谁都不想去打水。在这里，我们的自利之心在团体中消磨了我们的积极性，出现了社会惰化现象。最终导致人多了，反而效率更低了，执行力也大打折扣。同时三人团体的沟通成本、协调组织的成本也加大，这些共同导致三人团体的抑制效应更强，对劳动积极性的打消也更明显。此外，三个和尚的最终决定是都不去打水，这种群体气氛压制了其中某个人打水的积极性，社会抑制效应也愈加明显。总之，三个和尚由于团体的消极效应，最终面临了没水吃的结局。在日益国际化的今天，团队决策越来越体现出其优越性，但是不能避免的是，团队决策也有其消极的反应，就像上边的那三个和尚，那么，怎样来打破这一僵局呢？又或者怎样来减小团队的消极效应呢？1）、从制度的角度考虑：科学管理之所以极大的推动了管理学的进程，是因为其充分的利用分工机制提升了效率，如果在这座寺庙里也引入分工机制，情况是不是就会不一样了呢？分工机制重在严格的监管，所以小和尚们完全可以请德高望重的僧人来当寺庙的住持，让他来监管打水机制。首先，对三个小和尚的分工要明确，可以两人轮班制，也可以一人一天，其次，要严格规定每天的打水量，对于偷懒的要给与明确的惩罚，譬如只许吃一个馒头，或者，明天继续打水，直到满足规定为止。最后方丈在这个过程中要严格监督执法，不徇私舞弊。不过，在这个过程中，方丈似乎充当了最明显的搭便车者，为了服众，方丈应充分发挥自己德高望重的形象，带领这三个小和尚普度佛法，招揽更多香客，或者单凭个人魅力征服他们。2）、从激励的角度考虑：三个和尚之所以不去抬水，是因为抬不抬水的结果都一样，并且会发生窃取别人劳动果实的情况，也就是说是因为没有激励制度才导致情况的发生。那么怎样引入激励制度呢？1、 在一座寺庙里，肯定不止打水这么一项任务，如果规定打满水缸里水的和尚不用做其他的活，大家是不是就会抢着去啦。如果真发生抢着去的情况，那么再次体现公平，一人一天的打水任务。这是通过减少任务量来激励三个小和尚，同样是满足其生理需求。2、的经。激励制度的良好执行还是有赖于严格的监督制度，以及公平、不偏不倚的奖励制度。当然和奖励并存的是惩罚，激励与惩罚并重的机制也许更利于打水制度的维持。3）、从技术创新的角度考虑：内部的一系列改制不能起到良好的作用时，可以通过技术革新来实行公司产品质的巨变。打水的问题也是一样的，三个和尚完全可以商量着从香油钱中拿出一部分来，引进一部引水设施，这样可以轻而易举的取得山下的水，还节省了时通过给予打水的和尚更多的奖励，譬如允许他吃更多的饭，念更少间及体力，大大的提升了效率。同时这一举措可以造福以后的和尚同胞们，何乐而不为呢？当然这一机制要和前两项机制混合实行，因为取水有相当于“打水”的问题了。4）、引入外部危机：这个小故事的结局是：寺庙内的一只小老鼠打翻了灯油，导致寺庙失火，三个和尚齐心协力打水救火，最终保住了寺庙。所以在外部危机的刺激下，团体的凝聚力能达到最大限度的提高，从而极大地提升效率。所以如果引入外部危机，情况又会怎么样呢？寺庙对面的山上新建了一座寺庙，庙里也有三个和尚，这三个和尚为了招揽山下的香客来他们的寺庙，于是就在半山腰上架起了一个凉亭，为上山的香客免费送凉茶喝，这样越来越多的香客选择去对面山上的寺庙了。眼瞅着对面山上的寺庙香火鼎盛，而自己的寺庙却冷冷清清，马上就有倒闭的危险。于是，在外部危机的推动下，这三个和尚开始协商订立新的规章，都开始为了自己的寺庙而勤快的打水，也在半山腰上摆起了茶摊，还免费送糕点吃，这样香客们又开始来这个寺庙上香了。所以，竞争的体制不仅能促进市场的繁荣，还能帮助企业逐步改善自身，优化自身结构，从而在竞争中求生存。所以作为团体的成员，或者团体的领导者，我们不仅要看到团队的积极面，还要同时关注消极的反应，如社会责任扩散、社会惰化等现象。我们应该积极地采取行动来尽量减少这种现象的发生，以及避免这种现象所带来的消极效应，争取让三个和尚也能有水吃，并且还能吃更多的水。
一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，这是一个老掉牙的故事了！ 原本一个和尚是可以保证寺庙饮水供给的，三个和尚却无法完成饮水供给任务。可以肯定的第一文库网 范文频道一点是，最初那个和尚很勤劳，很努力，能圆满出色完成任务。那为什么要给他安排另外两个和尚做搭档？（是不是寺庙和尚爆满为患或者寺庙香客增多等等，姑且抛开，不在今天讨论的范畴）不妨设想一下，最初这个和尚完成寺庙饮水任务，他可以从方丈那里拿到30元香火钱，那么来了两个和尚后，这30元香火钱就只能3个和尚分摊，每个和尚只有10元钱。工作强度是下降了，人是轻松了，可香火钱也“轻松”了。诸位有所不知，不是人人都喜欢出家当和尚的，出家当和尚，很清苦，吃斋念佛普渡众生需要“境界”，更多的还是希望能多拿两个香火钱。也属人之常情不奇怪，和尚不都个个是佛祖，也不可能只生活在四大皆空的咒语中，生活在真空中，念两句“阿弥陀佛”就能完成使命。那么，和尚的香火钱由30元降低到了10元，闹点小情绪，相互推诿，不承担责任，消极饮水供给甚至“撂挑子”的可能性不是没有。从人力资源的角度分析，就没有能最大化调动和尚挑水的工作积极性。再则，和尚由一个增加到三个（一个和三个指的是一个范畴或者概数的量变），人多了，后勤保障要不要跟上？安全考虑，要请一个“保安”；发香火钱，要请个会计；考勤考核，要请个文员；食堂，要增加一个帮手，等等。细细算来，这成本无形中就往上飙升，这三个和尚挑的水就太金贵了！ 造成这样的后果，追究起来，原因是多方面的，每个人有每个人看法和观点，仁者见仁智者见智。我认为，不一定是三个和尚都懒，人之初，性本善，都不是天生的懒惰坯子，是因为外部因素无法刺激工作和劳动的积极性，久而久之让和尚养成了懒惰的恶习。这样分析，主持方丈负有不可推卸的责任，且罪不可赎。照今天的说法就是人力资源配备不合理，致使责任不明确，监管不得力。缺乏有效的评估和绩效考核机制，致使人浮于事、办事推诿扯皮、相互依赖。一个和尚可以办好的事，为什么要安排三个和尚？确有待斟酌！ 再设想，三个和尚没水吃了，会咋样？难道会渴死他三个懒和尚吗？我想不一定。损失的应该还是寺庙这整个大家庭。没有哪个人会在那等着渴死，和尚都聪明绝顶就更不会了。那他会不会偷偷自个儿喝了水，喝饱喝足不管别人死活？反正一句话，挑水者，不会渴死。 水，生命之源，是不可缺的，但这其中涉及到的方方面面，绝不仅仅是生命之水那么简单。中国人往往喜欢乐于不疲上演这三个和尚的故事，然后再寻求解决这三个和尚之道，以博得心灵复仇式的满足和快感。和“亡羊补牢”一样，羊丢了才去补牢，一补就是几千年，老也补不好！这就是一直以来中国式哲学的宿命！如果说智慧的泱泱大国国民，连这三个和尚的问题都解决不了，是有些荼毒了几千年巍然于世界之林的光辉形象。
三个和尚没水吃有一天，大岭山下的小村庄来了三位和尚，他们是要招聘一名和尚的，他们为什么要招聘一名和尚呢？原来大岭寺只有三个和尚，他们都很懒，要招聘一名和第一文库网 范文频道尚为他们挑水。俗话说：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”大玲寺真是继承了这一点。胖头和尚是这座寺的住持，还有一个瘦头和尚和高头和尚。这座破旧的老寺庙在一个小村庄的大山顶上。他们现在唯一的问题就是吃水。本来就懒的几个和尚，就连刮大风也懒得去关窗门，吃完饭也不肯收拾碗筷，更别说抬水了。本来这座山上是有山泉的，可三个和尚认为有取之不尽用之不竭的水，便大量浪费水，没过多少时间，山泉停止了流动，而他们也懒得去查看哪儿出了问题。三个和尚把缸里唯一的水用光了。他们几个开始争吵。胖头和尚一挥长袍，把头甩向一边，用命令的口气说：“我在这大岭寺里年纪最大，是住持。我觉得呢！这抬水的事儿应该你们两去才对！”住持回头看了一下其他两个和尚的反应，瘦头和尚当做没听见，不给予理睬；高头和尚一撇嘴，哼哼着说：“哎呀！住持，您瞧瞧，我和瘦头和尚多不相配啊！我手臂这么长，他手臂这么短，一高一低，多不平衡呀！还是你们两去比较合适吧！”瘦头和尚还是板着脸，不说话。胖头和尚脸涨得通红。三个人都不愿意去抬水。三方一直僵持着。水桶干了，连外面的木头都腐烂了。抬水的杆子也结满了一厘米厚的灰尘。拍一拍它，整个屋子都“烟雾弥漫”了。三个和尚开了会议，决定开始招聘。第二天，胖头和尚写好了招聘书：因三和尚无法解决喝水问题，现需招聘和尚一名。正式招聘了，三和尚穿着一身脏袍，来到山下的小村庄招聘。这一下引来了许多人。他们在议论着：“这三个和尚是怎么样的一个人，大家都知道啦。”“是想招个奴隶，整天为他们抬水，烧饭，洗碗干活。”就在这时，走来了一位种田的大爷，他背着锄头，用那种田的带有泥土的手对这三个和尚指指点点，骂道：“你们这些好吃懒做的和尚，就想天上掉馅饼，不劳而获！做梦去吧！三个和尚都没水吃，丑不丑啊！”说完，大步流星地哼着歌走了。三个和尚立刻脸红了，微微低下了头。又来了一位书生，对他们说：“亏你们还背经呢！水都不肯抬，唉！惭愧，惭愧啊！”书生摇摇头走了。众人也纷纷说道“真是的!这些人啊，懒成什么样子了呀！三岁小孩都会解决的问题啊！”,,,,这三个和尚的头越低越下，恨不得钻到地洞里。这种冷嘲热讽的滋味实在不好受啊！他们醒悟了：既然两个人不肯，那三个人总行啊！总比没有水喝好呀！这三和尚总算开始抬水行动了，他们变勤快了！其实他们招聘所受到的侮辱也是他们变勤快的原因。做人不能自私自利，要团结一致去面对困难，克服困难，战胜困难。我们从小要养成勤劳、助人为乐的习惯，克服自私自利的坏思想，为建设和谐的社会而努力。}