创造“新兴事物”的秘诀_零售心理战：不要为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思考_宜搜小说搜索()返回首页我的书架加入书签加入书架上一章查看目录下一章零售心理战：不要为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思考字体大小AAAAAAAAAA字体颜色阅读底色行高自定义行高滚屏速度1慢234(默认)56789快自动翻页提示：双击页面内容开始滚屏，单击停止滚屏确定第一章
创造“新兴事物”的秘诀在创造新事物、挑战新项目的时候，如果找不到现成的方法，就需要自己研究和开拓新的道路；如果无法达成所有的必备条件，就去改变条件本身。之所以大多数人反对的事业往往能收获成功，是因为开拓者们面对质疑时反而越挫越勇，想要成就事业的信念与主人翁精神愈发强烈，并且一旦攻破难关就能创造出前所未有的新价值的缘故。◎ 不变的“立场”与全新的“素材”或许你会觉得不可思议，小学时期的我是一个性格极度内向、十分容易紧张的孩子。虽然在家里我能口齿伶俐、清晰流畅地朗读课文，可是一旦在课堂上被老师点名朗读时，我的脑海就变得一片空白。文章读得磕磕绊绊不说，有时对老师提出的问题，我明明知道答案，却又瞻前顾后，畏畏缩缩，总要等别人都举手后才怯生生地跟着伸出手——过去的我就是这样一个胆小的孩子。畏缩胆小的性格让我暗自着急。升入中学以后，为了克服怯场的毛病，我主动报名参加了学校的辩论队。此后，我逐渐变得能在他人面前自如地说话，到了高中甚至还被推选为学生会会长。不过，与生俱来的秉性终究难以完全转变，直到现在我依然不擅长和初次见面的陌生人一对一谈话，尤其对聊天不在行，一旦交谈时间超过了30分钟，我就常陷入无话可说的窘境。然而这样的我，每次都会为7&i控股集团的季度宣传刊物《四季报》访谈各行各业的著名人士。这一传统已经延续了二十多年，迄今为止我访谈过的嘉宾约有八十多人，在其中有了许多崭新的发现与感悟。虽然不善聊天，但我却能以己度人，把自己的想法抛给对方，因此反而可以游刃有余地针对不同嘉宾展开访谈。谈话时，如果我对嘉宾的话语产生了同感，则会尝试引出自己的想法。然后，对方再对我的想法表以回应。这种你来我往的思维碰撞中，双方往往能迸发出许多预想之外的话题。在对话著名女子偶像团体AKB48的总制作人秋元康时正是如此。说到秋元康其人，他不仅以词作者的身份创作了不少脍炙人口的经典歌曲，还掀起了许多发展成为社会现象的流行热潮，可谓是一位行走在时代最前列并具有卓越才华的创作人。我们7&i控股集团在举办各种宣传类营销活动时也经常邀请秋元坐镇策划。例如情人节期间的商业竞争中，秋元凭借“从‘告白’至‘感谢’”这一前所未有的切入点成功打动了顾客的心，取得了巨大的效果。又比如母亲节的营销活动中，他以“请把感谢说出口”为主题，策划了让母女共同过节的崭新概念，同样取得了顾客的强烈反响。另外，AKB48偶像团体也在我们集团的购物网站——Seven购物网上建立了官方旗舰店。她们经常配合7-Eleven便利店进行联合宣传活动，得到了目标受众群体的广泛好评。这些工作上的缘分，让我有机会请到了秋元康本人展开访谈。主要论题是在被定义为“消费饱和”的当今时代，寻找出破解消费疲软的秘诀。经典的问题有：在瞬息万变的社会中，为什么秋元接连不断地推出了抓住人心的“提案”？从秋元的立场看来，震撼人心的“创新”究竟有些什么标准？7&i集团的两项核心经营原则是“应对变化”和“贯彻基本”。秋元先生的想法与此不谋而合，认同“只有随变化而改变，才能获得胜利”的观点。于是我顺势从“制作人工作的关键是否同样也在于应对变化”的话题慢慢切入了主题。秋元以自身的经历为例，谈到了对世间变化的感想：对于消费的认识，现在的年轻人和我们这些五十多岁的中年人可谓大相径庭。我的消费观就和比我年纪小十一岁的妻子完全不同。例如，我认为除非万不得已，平时都应该在家中事先备好应急灯泡或者卫生纸等生活必需品。但我的妻子却不以为然，她觉得这些都是消耗品，要是用完了，直接去离家不远的便利店购买就行了。此外，在音乐等娱乐性消费上两者也存在不少差异。比如我们这代人习惯购买歌手正式发行的音乐专辑，聆听欣赏偶像演唱的全部曲目。而现在的年轻人则更倾向于通过网络下载自己喜欢的单曲。消费价值观本身在不断发生变化，即使是家庭伴侣，如果年龄相差近一轮，两人的观念也全然不同。因此，能否灵活应对变化是十分关键的能力——秋元在指出这一要点后，又以笑星北野武、TUNNELS（由石桥贵明和木梨宪武组成的搞笑组合）和DOWN TOWN（由浜田雅功和松本人志组成的搞笑组合）为例，点明了这些几十年来都长盛不衰地活跃在日本演艺界第一线的人们“持续走红的缘由”。“普遍适用型笑料”的有趣视角秋元康告诉我，在搞笑艺人界，笑料分为“普遍适用型”和“容易厌倦型”。所谓“容易厌倦型”的笑料，是指单一依赖于“俏皮话”的逗乐方式。可是即使这句俏皮话短期内风靡全国，荣登了当年的流行语榜单，最终也难以逃脱被大众厌倦的结局。与此相比，北野武等知名笑星则不常采用这种“容易厌倦型”的笑料，而是以现在的流行话题为“素材”，从独特的视角切入，通过语言或表演的形式向观众展现其中的有趣之处。由于这种笑料的视角独特且不乏趣味性，所以观众也不容易生厌。秋元康曾以“中药”与“抗生素”，比喻不变的“立场”和新“素材”之间的关系，这点让我觉得非常精辟。正像人们长期使用中药处方改善体质一样，长久不变的立场即是创新的根基。在此基础上，如果加入了犹如“抗生素”般具有速效功能的新“素材”，那么在两者的相互碰撞中必将形成最理想的结果。美空云雀最后一首经典遗作《川流不息》正是典型例证。该曲由秋元康担当制作和作词，以日本人特有的感性世界为基础，把人的一生比作一条延绵的河流。词曲完成后再交给度过了戏剧性半生的美空云雀吟唱，又取得了速效作用。结果，这首歌曲不仅受到了追随偶像多年的歌迷的热爱，也受到了年轻一代的广泛喜爱。据闻，《川流不息》的歌词是秋元康在纽约生活了一年后有感而发的作品。当时他对故乡的思念之情愈发浓烈，某天临窗眺望哈德逊河（Hudson River），思考“我到底在做些什么”时，脑海中突然浮现出了《川流不息》的歌名与歌词。或许是人在异乡的体验，让秋元在歌曲中加入了有别于传统演歌的新元素。结合不变的“立场”和崭新的“素材”，即能创造“普遍适用型笑料”；在如同“中药”的基础之上加入“抗生素”般的速效元素，畅销产品也随之而生。这样的组合搭配，在其他领域中也屡见不鲜。旭山动物园为何长年维持着爆棚的人气？在前任园长小菅正夫和其他职员的共同努力下，位于北海道旭川市的旭山动物园实现了“奇迹般的改革”，不仅摆脱了濒临倒闭的危机，还成功转型为日本屈指可数的热门动物园。我曾有幸邀请到小菅正夫参加《四季报》的访谈，发现他在动物园和动物的世界中，运用了与秋元康异曲同工的方法。过去，旭山动物园和多数动物园一样采用了我们熟悉的“动物形态展示法”：把动物们关入笼栅中，让游客在笼外观赏它们各异的姿态和形象。但是，到了20世纪80年代后期，旭山动物园却一度陷入了破产危机，面对严峻的考验，以小菅正夫为首的工作人员反复自问：“从今往后，动物园应该选择怎样的经营方式呢？”只有当动物能以自主的意志活动时，才会向游客展现出勃勃的生机。如果是这样的话，就应该创造对应的生活环境让动物们可以自由活动，释放与生俱来的天性。想到这一点，小菅正夫决定以“传达生命力”为新的理念，重塑动物园的形象。为此，他思考出了独特的“行动展示法”，引导动物重现活力。结果这一措施获得了游客们压倒性的支持。后文中，我将详细介绍“行动展示法”方案的形成过程。这里想要着重关注的是形成新方案之后的努力。小菅正夫告诉我：“如果想向游客展示动物的魅力，首先要让动物心情愉快地度过每一天，避免它们因无所事事而整天呼呼大睡。如果动物们每天保持愉悦的心情，游客则可观赏到它们快乐生活的样子。为了达成这一点，我们想尽了一切办法。”他接下来的一番话尤其让我印象深刻：“不过，即使想出了一种让动物乐在其中的招数，反复运用几次，它们也会逐渐厌倦。因此，必须不断推陈出新，采用新鲜的方案。”如果动物因玩腻了而感到无趣，那么入园观赏它们的游客也必定感到无趣。因此我们把“传达生命力”视作不变的立场，在此基础上常换常新地加入作为速效元素的新“素材”。例如对猴山的布置上，饲养员为了真实还原自然界，把饲料藏在需要花心思寻找的隐秘之处，使得猴子们必须全神贯注地觅食。但是如果掩藏食物的地方一直固定在这么几个位置，不仅猴子提不起精神，游客也会看腻。所以，工作人员总是想方设法地寻找新的藏食之处。如上所述，旭山动物园从未停下创新的脚步，不断酝酿出新的创意，最终成功转型为“看不腻的动物园”，让全国乃至全世界的游客都为之着迷。越美味的东西越容易生腻秋元康和旭山动物园的故事浓缩了“销售力”的一个基本要素。以食物为例，商家只有推出美味的东西，顾客才愿意购买。但是反过来说，“美味的东西”同样也是“容易生腻的东西”。食物做得越美味精致，顾客越容易生腻。我经常对员工说：“很多人认为，如果一周能连续三四天都在高级餐厅用餐是一件奢侈而令人艳羡的事。然而真正得到了这种机会时，人往往只在最初尝试抱有新奇感，之后反而将无比惦记茶泡饭或者拉面的味道。无论再怎么美味的食物，顿顿都吃的话依然逃不过让人生腻的命运。”过去我们公司曾位于千代田区的三番町，那时四周没有什么价格适中的餐馆，董事们每天的午餐大多是鳗鱼、寿司以及著名饭店的外送便当等高档食物。口味虽然出类拔萃，可是天天这么吃依然让人感到腻味。这段经历让我们充分体验到了“越美味的东西越容易生腻”的道理。我们的产品也遵循同样的规律。2013年4月，7-Gold，即比7&i控股集团的自有品牌（Private Brand，PB）7-Premium更高端的产品系列，正式向市面推出了“黄金面包”。虽然7-Premium系列也提供面包类食品，但“黄金面包”与此不同，是以我“想要制造出更好吃的面包”为基础研制而成的产品。“黄金面包”百分之百地选用了高端的特制小麦粉，并使用麦芽提取物促进发酵，再添加了产自北海道的生奶油和从加拿大进口的蜂蜜，最终形成令人回味无穷的香甜口感。同时，我们选择了需要花费大量时间的手工揉面工序，更让面包增添了一分香甜松软的独特风味。一袋重约1斤的“黄金面包”中共有6片面包，售价250日元，比生产商全国性品牌（National brand，NB）面包的定价高出了50%以上，也是过去PB产品价格的两倍。尽管如此，它松软香甜的独特口味依然得到了消费者的大力支持。黄金面包上市后仅过两周，总销售数就突破了65万个，营业额超出了预期的1.5倍，并在之后连续攀升，短短4个月共售出了1500万个，成为了当之无愧的畅销产品。到了这一阶段，商家普遍的做法是要求员工趁热打铁地专注于销售。但我却下达了“立刻开始研发新一代产品”的指示。“黄金面包”虽然口味出众，却也容易令消费者生腻。作为优秀的商家，不应该等到消费者生腻之后再着手开发新产品，而应该提前研发，并在一种产品被厌倦时立即投入新的产品。所以，当“黄金面包”尚处于热卖的时期，我就提出了研发新产品的要求。为了满足顾客的需求，商家必须提供美味的食品，但同时这又意味着我们将不可避免地研发出“美味到让人容易生腻”的产品。许多人误以为优秀的商家有能力创造让顾客难以腻烦的产品。然而，这其实是一个貌似真理的假象。商家实际必须源源不断地推出“美味到让人生腻”的产品，在时间层面上实现为顾客提供“难以腻烦的产品”。流行现象也是同样的道理。流行事物在积累到一定数量之前并不能被称为流行。无论何种类型的服饰，如果只有零星几个人愿意穿上身，也只会被视为奇装异服。但是，一旦人们预感到了流行的趋势，则将引发从众心理，不管服装是否符合自身气质都去争相模仿追逐，于是最终促成了流行。但另一方面，人们既有从众心理，又有标新立异、追求与众不同的自我意识。因此当流行达到某个数量级后，人们就会渐渐厌倦，把目光投向新的目标。因此整个流行的周期无法长久地延续下去。总而言之，经营在紧跟流行趋势的同时，也是在销售必定让消费者生腻的产品，或者说在制造一种让消费者对产品生腻的状况。所以作为商家，必须抱有这一觉悟，以此为基础透彻地分析追随流行的最优方法以及转换至下一轮流行的最佳时机，如此才能为顾客持续提供“不易生厌的产品”。正如北野武等笑星让观众们百听不厌的“普遍适用型笑料”一样，经营的关键是如何在保持坚定“立场”的同时加入新的“素材”。换言之就是如何以长久的经营理念为基础，配合具有速效作用的元素，创造出畅销产品。作为我本人而言，不论是四十年前创办的7-Eleven便利店，还是执掌集团内其他类型的企业，我在经营上始终贯彻了这一理念。因此，秋元康的想法让我产生了很大的共鸣。那么，如何才能创造出消费者追求的新鲜事物呢？又该怎样把握不变的“立场”和新颖的“素材”呢？对于这些问题，我想以自身的体会和访谈嘉宾们在各自领域的感悟为例，逐一进行解答。◎ 为什么需要“销售力”？大学毕业后，我被出版经销行业的著名企业——东京出版社贩卖公司（即现在的东贩）录取。而到了1963年，30岁的我又转行去了经营新兴综合超市的伊藤洋华堂。不过，进入流通业并非我的志向，改行的初衷也完全是出于其他的目的。在20多岁时，我隶属于东贩公司的宣传部门，负责半月刊《新刊新闻》的编辑工作。《新刊新闻》的目标读者是有大量购书需求的爱书之人，因此起初的编辑方针侧重于介绍各种新的出版读物，类似于一本新书目录。在我入职之初，刊物的发行量只有区区5000册左右。我每天的主要工作是浏览几十本新出版的图书，概括每本书的主要内容，再编制成新书目录。这一工作持续了三年左右。因为没有充裕的时间让我逐字逐句地仔细阅读每本新书，再加上自己天生怕麻烦的性格，所以我独创了一套速读法：拿到一本书时首先阅读目录，大致了解下整体内容，然后在这一基础上选择性地阅读重点章节，最后再看一看结尾部分，就能基本把握全书的脉络。既然由我负责刊物的编辑工作，自然会萌发提高发行量的想法。但是我当时的直属上司并不赞成为刊物花费过多的宣传费用，甚至没有任何提高发行量的计划。当时这本刊物在书店实行免费制，其发行成本由各大书店与东贩公司分摊。于是，我又建议增加刊物内容的趣味性，把刊物改成收费发行。因为我认为再热爱读书的人也不愿成天只抱着学术或文学类专著，他们反而更需要一本主题轻松愉快、可以调节心情的读物。出于这一考虑，我提交了新的改革方案，即减少刊物中新书目录的篇幅，增加基调轻松的文章，把刊物的开本由原来的16开缩小至更易随身携带的32开版。当方案最终得到通过后，作为提案人的我一力承担了包括选题、内容编辑、采访、撰稿、印制在内的多项职责，每天都必须汲取新的知识。在策划选题方面，我绞尽脑汁想出了各种独具匠心的内容。例如，大文豪谷崎润一郎对话他最喜欢的女演员——淡路惠子、就读东京大学期间获得芥川文学奖的新生代作家大江健三郎和松竹首席演员冈田茉莉子间的特色访谈、畅销书作家吉行淳之介和他同班同学的儿时趣事、新晋科幻小说家星新一的微型小说等等。丰富多彩的选题受到了大众的好评，刊物的发行量也从5000本飙升至13万本，成功实现了高达20倍以上的增长。时年我29岁。“既然是一家出版物经销公司制作的宣传杂志，自然应该尽可能多地加入新书目录”“既然目标读者群是爱书之人，那么新书的介绍目录理应越多越好”——这些以往的编辑方针，被出版物稀少时代的经验所束缚，是完全以卖方为主体的思维模式。与此相反，我认为既然大家耗费心血出版了这本刊物，就应该让更多读者购买和阅读，并且得过且过的发行量也无法回报热心撰稿的作家们。在这一想法的驱动下，我以读者的立场为出发点，用心琢磨如何让更多人看到这本刊物，最终形成了刊物的改版方案。不是“站在卖方的立场”考虑，而是一切从“顾客的角度”出发。通过《新刊新闻》的改革，我发现了转换思维方式的重要性。对我而言，不变的基本“立场”是坚持“站在顾客的角度”思考问题。这一观点也将频繁地出现在后文的内容中。在壁橱里囤积砂糖的女顾客接下来，我想谈一谈那之后我亲眼所见和亲身经历的市场变化。在编辑新版《新刊新闻》的工作中，凭借着出版经销业的优势，无论是著名作家还是社会名流，我都能通过出版社成功约见。这让我觉得自己的工作完全背靠于东贩公司这棵大树的巨大影响力，与个人的工作能力毫无关系。在见识了众多凭借自身能力活跃于各个领域的自由撰稿人和名人之后，我对原先的工作模式产生了疑问。恰好那时我通过工作关系结识了一些媒体界的朋友，他们与我谈起了制作电视节目的计划，最后双方一拍即合地打算创办一个独立项目。昭和三十年代后期，即公历1960年代前期，娱乐行业的重心由电影转向电视，于是我想趁此机会试一试自己的能耐。做出这一决定后，我开始积极地寻找赞助商，脑海中首先浮现出的是一年前我考虑转行时接受过面试的伊藤洋华堂。那时我对大型综合超市行业一无所知，自面试之后便再无联系。当我为赞助事宜第二次登门拜访伊藤洋华堂，向负责人提出独立项目的计划时，他立即伸出橄榄枝道：“一样是要办，不如就来我们公司创办这一项目好了。”我对这个建议非常心动，毫不犹豫地决定转行。然而，在我办完入职手续，再次向负责人提出项目的计划时，负责人的态度却前后判若两人，敷衍了事地回应说：“这件事还是从长计议吧。”原来，当时伊藤洋华堂正处于大型超市行业的快速成长期，公司只是在想方设法地招人而已。当初我不顾家人的反对和原上司的挽留，毅然决然地选择了跳槽，所以就算是为了争口气也决不能后悔放弃。我决定对自己的选择负责，全身心地投入了伊藤洋华堂的工作。在公司发展期间，我兼任了推广、宣传、人事、财务经理等几乎所有管理职务，除了自身的能力受到了肯定之外，总被委任管理部门的工作其实还有另一层原因。每当到了年末的销售旺季，公司会分派管理部门的员工增援各家门店。我也曾支援过伊藤洋华堂千住店（即现在位于东京·足立区的The Price千住店）的男装卖场。同一支援小组中，有一位曾经工作于二手车销售公司的同事，他熟稔地接待客人，连续成交了好几单。与此相比，天生内向、容易紧张的我却连一件衣服也没能卖出去。结果我被同事取笑说：“你站在那儿的表情好像要随时找顾客吵架似的。”此后，我虽然身处零售业，却再也没有参与过任何关于销售或在柜台收银的工作。纵观整个集团，这样的人恐怕除我以外再也找不出第二个。不过也正因如此，我才能不受制于流通行业原有的常规和商业习惯，接二连三地在业务上提出新的改革方案，成功创办了日本首个真正意义上的连锁便利店。人生的命运真是充满不可思议。总之，我做完促销的策划工作，又投入了人事工作，不管三七二十一地认真对待每一天。在此期间，我注意到日本的消费社会从某个时间点开始发生了巨大的变化。我们运作促销活动时，由于制作了打折宣传单，一般需要在派发传单的当天早晨前往门店，观察顾客的实际购买情况。当时伊藤洋华堂的总部位于台东区入谷，所以我每周都会前往千住店考察促销情况。在观察来往顾客的过程中我发现，每次一推出打折甩卖，必定有一名中年妇女雷打不动地来店内购买目标产品——砂糖。我留心地注意到她真的是每周风雨无阻地前来购买砂糖。为什么需要这么多砂糖呢？我对此十分好奇。正巧公司里有位职员和那名妇女同住一个小区，我便拜托他去了解原因。结果听说那位顾客家的壁橱内，几乎有一半空间都堆满了袋装砂糖。原来这位女性经历过无处购买砂糖的战争年代。砂糖不够用的记忆保存在潜意识中，让她在战争结束了近二十多年后的今天，依然有囤积砂糖的习惯。那时，日本的经济蓬勃发展，正处于高速增长的巅峰时期。消费者这个也想要，那个也想买，具有旺盛的消费欲望。在这种供不应求的物质匮乏年代，商家只需把产品摆上货架就万事大吉了。当然，和战时不同，市场上砂糖等生活必备品的供应已经十分充足。但即便如此，那位女性顾客一到促销期还是忍不住出手囤货，这种下意识的购买行为也象征了消费者在物质匮乏年代的旺盛消费意欲。卖方即使根据自己的喜好随机地提供产品，也不缺消费者购买；如果产品销量下降了，只要稍稍降价就能再次吸引顾客——这些正是卖方市场的特征。也许在那时，并不需要“销售力”发挥特别的作用。麦当劳、方便面和便利店的登场1970年代前期，也即昭和四十年代后期，我在上述日本消费社会中感受到了变化的萌芽。在此之前，超市如果推出了促销活动，无论对象产品是砂糖、酱油还是盐，只要价格略有下调必定能吸引大批顾客蜂拥而至，并在商店关门前被抢售一空。然而自1970年后，促销产品开始出现剩余的情况。回溯1970年代前期，绝对无法跳过1971年发生的美元危机。这一危机导致日币汇率从1美元兑换360日元升值为1美元兑换308日元。到了1973年，石油危机的爆发又令原油价格急速上升。在多重因素的作用下，日本经济在发生石油危机的第二年首次出现了实际为负的增长率，战后以来的高增长时代正式告终，经济走势转入了稳定增长期。从这一时点开始，社会整体的物质生活逐渐变得充足，从物质匮乏走向物质丰富，卖方市场也随之慢慢过渡为买方市场。作为这一时代的象征，许多为顾客提供了崭新价值、具备新颖创意的产品、服务或行业开始轮番登场。1971年7月，大型快餐连锁店——麦当劳日本第1号店在东京·银座的银座三越百货一楼正式开张。紧接着两个月后的1971年9月，日清方便面开始正式被投入市场售卖。日清食品公司同样也选择了东京·银座，于步行街上特设了卖场。追求“边走边吃”这一新型饮食模式的年轻人们在卖场排起了长龙，没多久银座的一角就被重重的人群占领了。然后到了1974年5月，7-Eleven便利店的1号店在东京丰洲正式开门迎客。其奉行的经营理念和原来的小型商店存在显著的差异。当时，政府行政机关注意到商店街小型店的生产效率水平远远低于制造等行业，因此指导店铺“缩短营业时间至傍晚六点”以及“周日停业”，旨在以这些措施提高生产效率，确保从业人员的权益。但是，这一做法其实是以卖方为核心，依然停留于过去卖方市场时代的思维模式，完全无视了顾客的需求。本身傍晚6点关门的做法就不可能赢得顾客的支持，更别说提高小型商店的生产效率了。与此相比，7-Eleven自创业之初即选择在早晨7点开店营业，深夜11点关门停业，并从创业第二年的1975年起，正式启用了全天候24小时的营业制度。另外在备货方面，7-Eleven也经历了反复的试验和失败，彻底锁定热销产品，力求在消费者前来购物时，货架上恰到好处地陈列着他们想要的产品及数量。此后的40年间，社会逐步向买方市场过渡。为了顺应市场潮流，7-Eleven坚持秉承“站在顾客立场”思考判断的原则，努力建设能全方位满足顾客需求的便利店。“物质过剩”是指人们的物质生活丰富，社会整体处于一个富裕的状态。在这一经济背景下，消费者追求的是什么呢？对此，我经常会提起下面这个例子。桌子上摆满了各式各样的佳肴。当人在饥肠辘辘的时候，有多少菜就能吃多少，所以通常会先选择不怎么喜欢的菜品填饥，把爱吃的佳肴留在最后细细品尝。与此相反，当人饱腹时则转而首选最爱的食物或是珍奇的菜肴尝鲜。在当前物质过剩的时代，消费者正处于饱腹的状态，因此，企业唯有提供具有全新价值的产品才能“适者生存”。为了让消费者感受到产品或服务的新价值，关键的问题是怎样才能做到“站在顾客的立场上”思考。让我们来思考一个问题：售卖男式衬衫为何依然有利可图？任何一个商务人士的衣橱里，必定早已备有好几件衬衫。如果按照学者和专家的思考模式，他们应该判断“现在是物质过剩的年代，商品基本没什么销路”，所以“衣橱里既然已经有了衬衫，消费者一定不愿再重复购买”。这即是从量的角度出发得出的结论。如果事实的确如此的话，对衬衫的销售理应逐渐退出历史舞台。但是，每当新的一年来临，服装店根据当季的潮流推出最新款式的衬衫时，商务人士也无一例外地表现出了浓厚的购买兴趣。如果新的产品让人感受到了实质上的价值，自然有人愿意出钱购买。物质过剩的时代，消费者无需再争先恐后地哄抢商品，与此同时，人们也开始追求那些具有新价值的产品。因此在现今社会，卖方的“销售力”成为了不可或缺的重要能力。◎ 不捉“第二条泥鳅”物质过剩的时代，消费者热衷于新鲜事物，因此一味模仿他人的“第二条泥鳅”已经难以溅起太大的水花。物质匮乏的时代，柳树下的泥鳅总是不止一条。若看到别人在一处捉到了泥鳅，赶紧追随其后，在同样的地方尝试捕捉的话，也有可能取得成功。实际上，一些著名的企业正是凭借“第二梯队的模仿战略”成功起家。但是，到了柳树下可能连一条泥鳅也没有的时代，模仿战略已经不再适用。经营者需要掌握“销售力”，依靠自身的力量去寻找第一条泥鳅。关于这一点，前文提到的秋元康也抱有相同的观点，他认为：“即使柳树下存在两条泥鳅，第二条泥鳅的尺寸也必定远远小于第一条。”过去“食用辣油”的热潮席卷日本后，秋元康曾断言：“这款产品的巨大成功使得人们在预判今后的流行热点时，思维容易受限于‘生五香粉’等类似的产品模式。然而在同一模式内绝对没有任何产品能再次收获与食用辣油相匹敌的高人气。”听闻秋元康每次一有机会就会建议别人说：“当向日葵掀起热潮的时候，应及时撒下蒲公英的种子。”我虽然对娱乐业不甚了解，但也听说过AKB48把主要活动据点选在了秋叶原这一可谓与传统娱乐界格格不入的场所。她们以“能让你近距离接触的偶像”为卖点出道，迅速成为了全国炙手可热的偶像团体。可以推测，AKB48成立的机缘或许也正是来自于“向日葵掀起热潮的时候，应及时撒下蒲公英种子”的想法。五木宽之的“负面思考”“不抓柳树下的第二条泥鳅”“当向日葵掀起热潮的时候，应及时撒下蒲公英的种子”——所有成功带来业界风暴的人都具有同一个特点，即绝不模仿他人。面对出版行业普遍低迷的大环境，一个名为幻冬舍的出版公司逆势而行，在小说、商业类书籍等多个领域接连推出了好几本销量高达百万的畅销作品。作为幻冬舍社长的见城彻同样具备上文提到的特点。我们集团中也有经营出版业务的7&i出版社，虽同为竞争对手，我却有幸请到了这位堪称“日本出版界第一人”的见城彻做客《四季报》。在那次对话中，最让我印象深刻的是销量超过270万本的随笔《大河的一滴》的诞生原委。听说见城在和此书的作者五木宽之沟通时，五木曾表达了如下观点：“虽然正面思考法是当今社会的主流，但在政治、经济和社会前景尚不明朗的时候，负面思考法的效果反而更加显著。”接着，五木宽之以中国战国时代（约公元前500～前300年）的伟大政治家和诗人屈原的故事为例说道：屈原虽身怀大志，能力超群，却为小人的谗言所害，被贬官放逐，终身抑郁不得志。正如他一样，身处当前时代，许多人都不得不面临工作的不顺、来自朋友的背叛、无处可躲的病魔、坚持到底也无法成功等种种挫折——在这样的时代背景中，我们只能以此为前提坚强地生存下去。见城告诉我，在听了五木的话后，便当即邀请他将这些想法撰写成文。时年正值20世纪90年代末期，日本的金融机构相继暴露出了严重的经营问题，社会整体的不稳定因素正在暗流涌动。在此期间，强调正面思考的畅销书《脑内革命》受到了大众的追捧。与此相反，五木所著的《大河的一滴》则提倡“人生是痛苦与绝望的连续，我们应该学会从放弃开始”“停止对伤痛和苦难的仇视和战斗。不论是佛陀还是亲鸾，皆是始于最终极的负面思考”。结果这一立论反而唤醒了埋藏于读者内心深处的真正勇气和对生活的希望。“没有去抓第二条泥鳅”“在向日葵大热之时撒下了蒲公英的种子”，让这本具有深刻思辨色彩的随笔名篇长期占据了畅销书榜单的第一名。A和A+即使存在差异，在顾客眼中依然是同一个A零售业同样如此。例如Francfranc这一汲取了时尚设计概念的家居装饰品牌，它把目标受众锁定为“25岁左右的都市单身女性”，自品牌创立以来一直得到了20至30岁女性的压倒性支持。Francfranc的母公司BALS（Basic Art Life Style）以“VALUE by DESIGN（设计创造价值）”为经营理念，向大众源源不断地提供了新的生活方式。我在访谈BALS公司创始人兼社长的高岛郁夫时也引出了“不捉第二条泥鳅”的话题。对于我提出的“决不能把顾客昨日追求的东西提供给明天的顾客”的观点，高岛社长深表赞同。他本人在整改公司产品时，曾向研发负责人下达了如下指示：“如果产品开发只是把现有的A改变成A+，那么是完全没有意义的。我们必须具有把A改头换面成B或者C的决心，只有持续这样的创新，才能让顾客保持新鲜感。”当发现产品A成为热卖品后，人们总是不自觉地站在A的延长线上联想到A+。这是因为人在看到好的事物时，潜意识自动涌现出想要取其精华的冲动。然而，即使卖方眼中的A和A+存在显著差异，但在顾客看来却始终是同一个A。所以正确的产品研发是放弃对产品A的研究，全力开发新的产品B或者产品C。实际上，Francfranc并不存在“基本款”的概念，这一品牌每年都会更新三成左右的产品，以此保证良好的新陈代谢。因为行业的区别，我们不能单纯地拿Francfranc新旧产品的更替速度和每年更新七成产品的7-Eleven便利店作比较。但经常为顾客提供新的创意产品，确实是Francfranc长年人气不减的秘诀所在。前文提到的“黄金面包”虽然属于面包类产品，但却不像A+一样只是在现有产品的基础上略作改动，而是一款颠覆性的B类产品。正因如此，“黄金面包”才能在发售后获得食客的美誉。7-Eleven自创业以来从未模仿过其他公司。我一度严令禁止员工们参观学习其他品牌的连锁便利店。当然我的本意并不是让员工完全无视同行竞争者，但若是单单要求“不可模仿其他公司”，则很难让人形成具象的概念。所以我才选择了“严禁观察其他门店”这一严厉的说辞。7-Eleven全店的日均营业额约为67万日元，相比其他的大型连锁便利店高出了12万至20万日元。虽然同为便利店，7-Eleven的支持顾客却遥遥领先于同业的其他竞争者。其中有诸多因素相互作用的关系，从便利店提供的产品和服务层面而言，7-Eleven坚持做到如下几个重要环节：主动寻找新的“泥鳅”；在向日葵大热之时播撒蒲公英的种子；摒弃A+，专注于开发B和C。面对激烈的竞争环境，商家必须寻求自我定位的差异化。在整个社会日趋富足的今天，作为“销售力”的重要一环，绝不能小觑企业自身的差异化优势。打破“前定和谐”秋元康所讲述的“可可、黄油和文库本”的故事也给我留下了非常深刻的印象。“Innovation（创造和革新）”具有两重含义：一是基于前所未有的新概念，发明创造出全新的事物；另一种则是对现有的概念赋予新的价值。创办7-Eleven便利店是前者，“黄金面包”的问世则是后者。而“可可、黄油和文库本”的出现则证明了“创新不一定要求所有元素都是全新的”。在欧洲的冬季，人们喜欢往可可中加入少许黄油，听说这样可以令可可的口感更加浓郁美味。但是在日本却鲜有人知道这一方法。于是秋元康想到，如果提出“从秋天到冬天的漫漫长夜中，一手拿着加入些许黄油的温可可，一手捧着文库本阅读”的概念，前所未有的新鲜搭配势必会让很多人感兴趣。可可是常见的饮品，黄油和文库本也并不新奇。但当用可可搭配黄油与文库本后，却衍生出了新的创意，这一创意不是从A到A+的略施改动，而是由A到B的一个突破。秋元康把这种前所未有的组合搭配称为“打破前定和谐”。前定和谐原为哲学概念，基本含义是“上帝在创造世界时预先让万物的发展变化保持和谐，以此保证世界的秩序”。而在日本，前定和谐的意义又被引申为“任何人都按照预定的过程前进发展，所有行动的结果也皆与预期无异”。根据秋元康所言，可可、黄油和文库本虽是屡见不鲜的产品，但组合起来却又有所不同，这种让人产生新奇感的过程就可被称为“打破前定和谐”。但是，如果过于追求标新立异，反而过犹不及。例如，在汉堡包中夹入豆沙的奇特组合，虽然暂时吸引了消费者的眼球，成为社会的热门话题，却始终逃不过昙花一现的命运。可见，新创意的根基同样需要不变的“立场”。零售业的核心魅力来自于不断打破前定和谐的创意，让顾客产生“哎呀，下一次又会有什么新惊喜”的期待感——秋元康的这番话精彩地解读了“销售力”的本质。7-Eleven为打破“前定和谐”所做出的尝试2009年，7-Elven全店的日均营业额约为62万日元，2012年则上升至67万日元，短短三年间便实现了大幅增长。我想这也许是因为7-Eleven打破了便利店的前定和谐，让顾客产生“哎呀，下一次又会有什么新惊喜”的期待感所带来的成果吧。过去便利店的目标顾客群是胃口极佳、食欲旺盛的年轻人，因此门店业绩的成长主要依靠便当、饭团等即食类产品推动。由此，7-Eleven一度被日本人视为“年轻人的专属领地”。如果像这样延续前定和谐，便利店将逐渐陷于陈规旧套，日均营业额亦会停滞不前。与此相反，7-Eleven从2009年秋季开始，把“当今时代所追求的‘近距离便利’”作为便利店新的经营姿态，在备货方面实行了大刀阔斧的改革创新。例如增加了配菜的种类，开发了价格适中的小包装土豆色拉和土豆炖牛肉等7-Premium系列产品，推出了节省时间、减少繁琐烹饪步骤的Meal solution产品系列，成功实现了便利店的华丽转身。一系列举措的成果明显体现在了一年半后的经营统计数据之上。2010年，在消费市场低迷、其他连锁便利店的经营业绩较之去年普遍持平或有所下滑的大环境下，7-Eleven逆市实现了营业增长。其中的增长部分主要来自老年人和四十岁以上的女性顾客所做出的贡献。观察来店顾客的性别分布可以发现，男性顾客的数量基本与上一年持平，而女性顾客数的增长率则保持在每月5%～10%左右。从这一数据可以看出，“在便利店购买食材”的新提案已经得到了女性顾客的支持。此后，7-Eleven便利店的业绩继续保持上升的势头。到了2012年，7-Eleven成为了众多大型连锁便利店中唯一一家实现了营业额正增长的企业。7-Eleven便利店的不变“立场”和全新“素材”风起云涌的市场是迫使便利店重新调整备货、打破前定和谐的背景之一。2005年左右，以7-Eleven为首的各大便利店的营业额同比上年大幅下滑。媒体因此唱衰便利店行业，甚至提出了“便利店饱和论”。同行的高层也纷纷表示认同，称：“国内的便利店市场已经饱和，未来应该采取海外战略。”与此相反，我始终坚信：“现在市场正在发生巨大的变化。只要尚能继续应对变化，便利店市场就不可能饱和，甚至今后将发展得更快。”若想掌握便利店行业的真实情况，首先应该关注日本正在发生翻天覆地变化的消费市场结构。其中最大的变化莫过于老龄化和少子化问题的日趋严重。在人口总数减少、老龄化与少子化程度日益加深、青壮年人口逐年递减的背景下，像便利店这样面向小范围区域经营的行业受到了最为直接的影响。2009年，7-Eleven便利店的顾客年龄结构较之过去10年出现了巨大的变化。1999年，便利店的顾客年龄层主要以20至30岁的年轻人为首，占据全体的35%，而占比最少的则是50岁以上的顾客，只有全体的14%；但到了2009年，50岁以上的顾客数却后来居上，出现了翻倍，上升至全体顾客的28%，与此相比，20至30岁的年轻顾客数则回落至22%，相比10年前减少了三分之一。另一方面，在老龄化、少子化和结婚率低迷的社会背景下，单身人士的数量正在年年递增。由此可以预见，今后多口之家的比例将不断减少。2010年，由父母和孩子组成的家庭约占总体的28%，但根据推算，到了20年后这一比例可能滑落至24%左右。相反，单身家庭的占比则将由原先的32%提升至37%。那时，65岁以上的老年人家庭所占比例预计可达到近48%左右，其中三分之二以上是单身或者丁克家庭。另一个变化则是女性就业率的上升，近年来已经超过了60%。在这两个重大的变化之下，比起相对较远的大型超市，消费者自然更愿意在附近的便利店按需购物。出于这一考虑，我们打破了便利店的前定和谐，把“便利店”和“为三餐购物”相结合，开始挑战全新的门店组织架构。没过多久，原先赞同“市场饱和论”的同行们也追随7-Eleven的脚步，选择了同一方向的改革路线，此后便利店行业的整体业绩触底回升，被媒体称为“便利店的复兴”。7-Eleven是真正意义上第一个建立于日本的便利店。正如初期电视广告中的宣传语“还在营业太好了”一样，7-Eleven在日本人的生活时间逐渐趋向不规律的过程中，为消费者提供了近在家门口、24小时全天候开店营业的便捷购物环境。7-Eleven成立30年后，再次提出了新的经营姿态——“近距离便利”，这其中正蕴含着我们不变的“立场”。便利店出现营业额下滑的原因在于陷入了固定模式的前定和谐，无法充分满足中高年龄层顾客的需求。于是，我们决定打破前定和谐，大幅调整备货，并且在这一过程中始终贯彻7-Eleven不变的立场，即坚持“站在顾客的角度”思考判断，满足连顾客也没有意识到的潜在需求。同时，通过把7-Eleven应有的经营姿态重新定位为“近距离便利”，也能给消费者带来“7-Eleven是不是又有新的创意了”的期待和惊喜感。像这样，我们在不变的“立场”上，以新的“素材”拉动便利店与时俱进，也即在“近距离便利”这一经营概念上展开了备货革新。要找到“顾客的期待点”需要“充满对生活的灵感”7-Eleven不断提出了打破前定和谐、让顾客感到期待与意外的提案。据秋元康所说，想要获得让人出乎意料的创意，提案者自身必须在日常生活中积极寻找意外的灵感。不过，如果所有人都朝着同一个方向思考，“灵感”势必难以迸发。因此，秋元康建议公司设立特别的机动部队。虽然企业本身是一个朝着同一目标前进的集体，但机动部队却应该从独树一帜的角度入手，寻找让人出乎意料的产品或服务。目前在7-Eleven的总部中，正有这样一支被称为“店铺创新团队（Store Innovation Team）”的机动部队。摸索未来便利店的经营方向——这就是我对他们提出的愿景。店铺创新团队由二十至四十五岁的新人与公司中坚力量组成。他们作为机动部队，每天需要出发至各种不同的现场，例如通过考察住宅设备展览会这种乍看之下与便利店毫无关联的地方，想象未来的餐桌文化等等。如果把便利店比作“可可”，创新团队就需要找到类似“黄油”或“文库本”的事物，吸收意外的灵感，从中摸索出未来的便利店形象。创造新事物的道路充满艰难险阻，我放手让创新团队随心所欲地研发产品，随心所欲地为创新烦恼，即使最终失败了也无需负责。同时我还严格要求公司的管理层：“你们有任何想法也决不能对创新团队说出口。”因为我希望他们的挑战不受到任何历史经验的影响，这样或许能创造出与当前便利店截然不同的经营模式。正如四十年前我创办7-Eleven便利店时，一定想象不到“顾客在便利店为三餐购物”的场景一样，十年、二十年后的便利店也极有可能改头换面。总之，只要我们持之以恒地为消费者带来新鲜感，就永远不会被他们厌烦，便利店市场亦不可能饱和。贩卖可可时，如果眼中只有可可，则无法发现任何“意外”和“灵感”。当经营即将陷入前定和谐时，请试着回想起“可可、黄油和文库本”的组合。◎ “高品质”还是“便利性”？“可可、黄油和文库本”的故事中，三件单品分开来看并无特别之处，但通过组合搭配却诞生了前所未有的新价值。接下来，让我们试着从其他视角进一步探索打破前定和谐的思维方法。在此先为大家介绍一个通俗易懂的例子。相信有很多读者听说过一个著名的鲜花连锁品牌——青山鲜花市场。这一品牌在车站、百货商场等地接连设立了店面，给鲜花零售界吹去新风，吸引了大众的眼球，自开业以来成功实现了快速成长。其经营母公司Park Corporation是由井上英明在他25岁时创立的。我在访谈井上社长时，曾听他本人叙述过创业之初的往事。回顾其创办公司的来龙去脉可以发现，青山鲜花市场取胜的关键同样也是打破了花店的“前定和谐”，让顾客对“新提案”充满期待感，进而受到了大众的瞩目。井上大学毕业在美国工作了几年，回国后萌发了创业的想法。他从儿时喜爱的鲜花领域入手，最初本计划以虚拟店铺完全预约制的形式供应鲜花。但在实际考察鲜花市场后，井上发现鲜花的批发价格和零售价格之间存在惊人的利润空间。如果采取合适的销售方法，一定能以远低于现行市场的价格供应鲜花。因此，他最初选择了价格策略作为市场的切入点。但是，低价零售并不属于新颖的经营模式。事实上，在井上之后，某个著名的流通公司也进入了鲜花零售行业。考虑到缺乏附加价值的产品就等同于缺乏竞争力，井上招聘了一批插花师，开始为派对、节日庆典等场合提供专业的插花服务。这时，他发现上述特殊场合所使用的鲜花与日常家庭的装饰类鲜花，在品种和质地上都有明显的差别。井上由此联想到，如果把派对所用的高级花朵应用于日常，一定能受到顾客们的欢迎。考虑到这一点，他当即决定开始运营将两者相结合的花店。把庆典专用的高级鲜花应用于家庭装饰，并采用比原来更合理的定价标准——这一模式打破了鲜花零售界的前定和谐，是史无前例的创举。新鲜的创意激发了顾客们的消费意愿，也形成了鲜花零售行业的一个崭新市场。青山鲜花市场的独到之处在于把庆典专用鲜花与家庭用鲜花这两个从未有过关联的产品结合在了一起。现在，让我们换一种角度思考，当把面向日常家庭销售的鲜花分解成“高品质”和“便利性”两个属性轴时，井上的做法就是让庆典专用鲜花的“高品质”和比原来更合理的经济价格同时并存。“高品质”和“便利性”通常是Trade Off关系。所谓Trade Off即指等价交换，很多人把这个词理解成为选择了一方就必须舍弃另一方的意思。但在响应顾客需求时，这并非正确的理解方式。顾客不满足于单一的“高品质”或者单一的“便利性”。在权衡“高品质”和“便利性”时，商家如果更关注“便利性”，则不可一边倒地追求低价，而应该或多或少地加入些“高品质”的元素。相反，如果主推“品质”，也不能盲目地不顾成本，而应结合“便利性”，这样才能创造出真正的价值。经营的过程中，关键是在以“高品质”为纵轴、以“便利性”为横轴的范围内，挖掘出竞争对手未曾涉足的“空白地带”，实现企业的自我差异化。青山鲜花市场在挑选面向家庭销售的鲜花种类时，选择了庆典专用的“高品质”鲜花，并采取比原先更合理的“实惠价格”，由此开发出了空白市场，创造了前所未有的新价值。这一切入点不由让人拍案叫绝。对于顾客而言，这一空白市场可谓正中红心，抓住了他们自己都未曾意识到的潜在需求。井上原本是鲜花零售业的门外汉，一切都是从零开始摸索。假如他是鲜花零售或者流通业界的专业人士，可能倾向于选择主打高级感的“高品质竞争”，或是以低价决胜负的“便利性竞争”。但正因为他是25岁进入鲜花零售业的门外汉，才没有局限于业界的经验与常规，打破了前定和谐，发掘出无人问津的空白地带。因填补空白市场而持续热销的7-Premium系列产品纵观商家的各种畅销产品，可以发现不少因投入空白市场而取得成功的案例。我们集团的PB产品7-Premium系列正是如此。2012年，该系列在售的产品有1700多种，平均每种单品的年度销售额约有3亿日元，高出竞争对手的同类产品近3倍，展现出了强大的产品力。其中，全年销售额超过10亿日元的单品共有92个，这一销售业绩在流通业的PB产品中是绝无仅有的。与青山鲜花市场相同，7-Premium产品系列的热销也来自于对空白市场的精准把握。流通业界的PB产品，在常规上被视为“比制造商的NB产品更实惠的产品”。换言之，即选择了在价格上追求“便利性”的路线。与此相反，我们集团推出的PB产品并不以“低价战略”为卖点，而是更注重对品质的追求。并且我还命令集团内的所有零售企业，不论便利店、超市还是百货商场都要以同样的标价销售同一系列的PB产品。对此，公司内部出现了反驳的声音：“顾客明明更希望看到价格实惠的PB产品。”但如果这样做的话，企业永远都不能与前定和谐的规则相抗衡，也无法为顾客提供新的价值。此外，对于让集团内所有店铺采用相同定价售卖同一系列产品的尝试也饱受来自各个公司的抗议。7-Eleven便利店表示：“超市在降价时总是跌破厂商指导价，在这点上，便利店的产品定价永远不可能做得和超市一样。”伊藤洋华堂超市声明：“我们和极少降价的便利店及百货商场相比，销售模式完全不同。”而崇光·西武百货方面则犹疑道：“如果百货商场内陈列着和便利店、超市相同的货品，总感觉有点不合时宜……”实际上，上述反对意见都被局限于历史经验的框架。如果“站在顾客的立场上”思考又会得出怎样的答案呢？只要顾客觉得“这个东西值得花费200日元购买”，那么无论产品被陈列在7-Eleven便利店、洋华堂的超市抑或是西武百货店，顾客都不可能改变初衷，单单因为产品的摆放位置不同而丧失购买兴趣。我告诫各个公司的负责人，必须摒弃自身的思维定势，之所以让洋华堂、7-Eleven便利店和崇光·西武以相同的定价上架相同的产品，是为了全方位地推出令顾客感到有价值、愿意购买的崭新产品。最终这一方案得到了集团各公司负责人的理解。其次，我说服了过去由于自家的NB产品而不愿为流通企业生产PB产品的大型制造厂商，让对方与我们集团的开发部门组成团队，不断研发侧重于“高品质”的产品。由于PB产品涵盖了从方案策划到具体实施过程中的所有环节，不但能节省广告宣传费用和销售经费，也可根据实际销售情况及时调整产量，减少产品损耗。这些成本的减少，又带动了产品价格的下降，反而能实现“经济实惠”。另外，与绝大多数PB产品不标明生产厂商的做法不同，7-Premium系列的产品全都清楚地印有制造商的厂名和厂址，此举也顺应了顾客对产品安全性的要求。像这样，相较于流通行业一边倒地注重低价优势的PB产品，我们集团的7-Premium系列既实现了与NB产品同质以上的“高品质”，在定价方面也不乏“便利性”，一经推出后成功填补了市场的空白，在便利店、超市、百货商场三个业态不同的卖场都成为了热销产品。此后，我们还研发出了比7-Premium更上一层楼的7-Gold系列，这一系列的产品在适中的价格范围内，提供了更地道的口感和比专卖店更胜一筹的卓越品质，从而再次开拓出了新的空白市场。正如“黄金面包”一样，虽然价格上高于普通的NB产品，但是通过对“高品质”的极致追求，成功挖掘出了面包市场的空白地带。更应关注的“四成”消费者在“高品质”和“便利性”的两个坐标轴上，当然有不少重视低价战略、追求“经济实惠”的商家。而在这一领域也势必存在市场和不少消费者。假设重视价格的顾客和重视品质的顾客分别占据整个市场的60%和40%，那么我们应该选谁作为自己的目标受众呢？对商家而言，比起追求“高品质”，制造具有价格优势、以“经济实惠”为卖点的产品相对更加容易。如果有六成的顾客重视价格，那么绝大多数卖方都愿意选择售卖低价产品。结果形成了九成卖方都在为六成顾客提供产品的局面，导致市场迅速进入饱和状态，而各个商家也不得不面临激烈的价格战。实际上，目前以“便利性”为优先的市场地带正有这样的趋势。即使是PB自有品牌，当以低价为优势的产品出现滞销时，也会采取降价销售的方法吸引顾客。另一方面，对于40%追求品质的消费者，只有10%的商家满足了他们的需求，在这个基本上没什么竞争对手的市场地带，10%的卖方轻松坐拥40%顾客的压倒性支持。这也即是7-Premium系列的销量让其他同类PB产品望尘莫及的秘诀。如果能够不被那些九成商家都在虎视眈眈盯着的、几乎毫无进入壁垒的市场蛋糕蒙蔽了视线，而是选择位于市场空白地带的四成顾客，那么就可以取得巨大的成果。是根据市场的大小论英雄，还是凭借自我差异化找到胜利之路，其中的差别正在于此。让专家惊叹：“便利店竟能做到如此地步！”如果以“高品质”和“便利性”的坐标轴分析便利店行业，你会发现7-Eleven和同行其他便利店所定位的目标市场具有明显的差异。这即是7-Eleven的日均营业额能超出同行12万日元以上的一大重要因素。7-Eleven作为便利店，本质上已经具备了“便利性”。但是，单单做到这一点并不能让顾客发现我们的独特价值。因此我们力求在食品上最大限度地实现“高品质”，甚至达到让专家惊叹“便利店竟能做到如此地步”的程度。以其中的代表性产品关东煮为例，仅是对用来制作关东煮汤汁的鲣鱼干，其整个加工流程也可谓是精益求精。首先，我们指定位于赤道附近的渔场，捕捉含脂量少、可熬制出透明汤汁的鲣鱼。因为冷冻后的鲣鱼干在解冻时会导致鱼体的浸出液渗出，令鲜美度下降，所以我们放弃了冷冻的工序，直接把捕获的鲣鱼送往渔场附近的工厂，等到一两天后鱼的鲜美度到达顶峰之时再迅速加工。我们在“烟熏+干燥”的焙干工艺上也选择了需要花费大量精力和时间的古老制法，即“手火山式”和“焚纳屋式”的两阶段焙干法。首先用“手火山式”，通过改变鲣鱼在蒸笼内的位置以及蒸笼的层数，平均而迅速地使其干燥，瞬间牢牢锁住鲣鱼的鲜美度。其次，使用“焚纳屋式”仔细地熏制，进一步引出鲣鱼本身的香味和鲜度。这种力求完美的方法，让生产鲣鱼干的专业厂商也非常讶异，连连感叹：“便利店竟能做到如此地步！”另外在提取汤汁时，我们也以最佳比例混合了汤汁口味浓稠的荒节和汤汁澄澈且品种更为珍贵的本枯节。对便当的生产制造也是如此。为了推出原汁原味的炭火烧肉便当，与其他同行大多通过冷冻技术从中国进口炭火烤肉，或者采用在炭烤油脂的气味中增添香料的方法不同，7-Eleven足足花费了三年时间，从对炭的研究入手，制成了正宗的自动炭火烤肉机。而自2013年7月在各门店导入的现磨咖啡——Seven咖啡也不例外。Seven咖啡是自助式的滴落咖啡，每杯（150毫升）100日元的“便利性”中结合了口味醇厚的“高品质”。结果上市当月的累计销售量就轻松突破了1亿杯。我们从各国采摘的咖啡豆中精选最优的品种，通过咖啡品鉴师的一一确认后作为Seven咖啡的原料使用。烘焙的过程中为了让咖啡更具天然的香甜口感，我们以两段温度，花费两道工序煎焙咖啡豆，并以冷藏温度（10℃以下）配送至各门店，确保刚刚烘焙完成的口感与品质。在门店售卖时，我们选择了最适宜萃取咖啡的软水，每杯都使用滤纸滴落现磨的咖啡豆。Seven咖啡在设计方面也不曾有过懈怠，我们邀请到了日本现代广告业界与设计业界最为炙手可热的创意指导，即负责7-Eleven整体形象设计的佐藤可士和一手包揽了专用咖啡机外观及Logo标识的设计。佐藤的理念是通过设计把享用咖啡的日常时间变得更加优雅、更具品质。像这样，Seven咖啡在“便利性”中追求终极的“高品质”，旨在凭借“便利店打包咖啡”的形式，挖掘出咖啡店和快餐店都不曾涉足的空白市场。结果，Seven咖啡一经推出，就作为“前所未有的高品质咖啡”得到了大众的广泛支持，除了上班族集中的商务街区，连位于住宅区的门店也有许多30至50多岁的家庭主妇和中高龄层顾客前来购买咖啡，可见Seven咖啡确实成功开垦出了新的客户需求。Seven咖啡的重复购买率名列7-Eleven所有在售食品的第一名，比例高达55%以上，其中约半数的顾客为女性顾客。过去便利店出售的咖啡类型大多是罐装咖啡，前来购买的顾客中，男性占据绝大多数，女性顾客只占全体的30%。因此，就购入顾客的年龄结构而言，也同样证明Seven咖啡填补了市场的空白。Seven咖啡上市后的销量比预计高出了40%，因此我们把第一年的销售目标从3亿杯重新修正为4亿杯。这个数字已经超过了日本大型快餐店的全年咖啡销售量。我们的最终目标是成为“称霸全日本的咖啡零售店”。对于食品的安全安心层面，我们也同样追求“高品质”。7-Eleven便利店在选址上采取了密集型选址战略，即短时期在一定区域内，毗邻商圈集中开店，呈网状扩展门店数量。由于与7-Eleven共同开发便当、饭团等日常食品的生产商通常会在便利店的开店区域内建立专用工厂，所以密集型的选址战略让7-Eleven的专用工厂率超过98%，以绝对优势位列便利店业界的首位。我们认为便当工厂不使用任何防腐剂与人工色素还远远不够，甚至杜绝了酱油等调味品以及火腿等腌制品必备的防腐剂。例如，我们严格禁止原材料工厂在7-Eleven的三明治火腿中添加可以提高火腿、香肠等加工食品口感的磷酸盐。之所以能做到这一点，正是因为有专用工厂的存在，确保了我们的产品不会和其他公司产品的原材料发生交叉污染，进而在食品安全安心的层面上实现了“高品质”。在销售第一线的门店内，员工们贯彻了四项基本原则，分别是“产品备货齐全”“鲜度管理”“舒适整洁”和“亲切服务”。同时，7-Eleven便利店的每间门店都配有被称为OFC（Operation Field Counselor）的店铺经营顾问，他们每周都定期前往门店进行运营和经营上的指导。7-Eleven总部每两周会花费一天时间，召集全国各地2000名以上的OFC至东京召开FC会议，通过会议分享公司最新的信息和成功案例。我每次也都会在会长讲话环节，向出席的员工反复强调与解释便利店经营的基本原则。会议结束后，OFC又将返回零售门店，以会议中汲取的信息为基础，结合店铺的实际情况，向各个店长提出建议和指导。重复这一循环，将帮助便利店不断提高产品和服务的品质。这种在“便利性”的基础上提供“高品质”价值的产品与服务才能得到顾客的认同。各个连锁便利店品牌的店铺位置和规模程度都大同小异，可是为何还会在日均营业额上出现超过12万日元的显著差别呢？在便利店行业的“高品质”与“便利性”上，7-Eleven以“便利性”为基础，精益求精地追求“高品质”，完美地权衡了两者。7-Eleven不同于其他便利店的市场定位，成为了我们经营优势的根源所在。之所以我如此追求“高品质”，是因为不断提高产品的实质价值是7-Eleven不变的“立场”。同时也必须在此基础上，接二连三地加入新的“素材”，为顾客提供崭新的产品与服务。所以我才会对前文北野武等著名笑星的“普遍适用型笑料”产生极大的同感。◎ 如何挖掘空白市场？纵观各行各业，势头强劲的企业大抵采取了非常明确的权衡（Trade Off）战略。例如在价格上追求“便利性”、又在功能面嵌入“高品质”的优衣库正是其中的代表性企业。一味追求“高品质”的百货商场久而久之也会被顾客厌倦，但如果转换角度，在产品和服务两方面附加“便利性”的元素，则能让顾客重新认识到百货商场的价值。例如，我们集团旗下的崇光·西武百货商场自从在食品销售区域陈列了7-Premium系列的产品后，就成功获得了顾客如潮的好评。伊藤洋华堂的事业领域中，有一个设立在东京23区等都市区域、名为“伊藤洋华堂食品馆”的小型超市。这一超市主营食品类产品，其经营理念结合了“高品质”与“便利性”的元素。以JR中央线阿佐谷车站的周边为例，虽然这一区域的人口密度非常高，但只有一家位于车站前的低价超市零售日常用品。如果走相同的低价路线，则很难让顾客对我们店铺的价值产生认同感。于是，设立于车站前的伊藤洋华堂食品馆阿佐谷分店，致力于在“便利性”的基础上提升“高品质”的比例，以此开拓了市场的空白地带，最终获得了顾客的好评。另外，如果大型综合超市在苦心经营服饰类产品的时候，不只是单纯地追求“低价”，而是在日常服饰中也引入具有“高品质”质感的时尚元素的话，就能更好地向顾客展现大型综合超市的价值。在IT领域，热销产品多半也被投入了市场的空白地带。例如苹果公司的iPad。因为我天性怕麻烦，所以不喜欢操作时必须点击鼠标、敲击键盘的电脑。在这一方面，方便随身携带的iPad只需触摸画面就能直接操作，并且还提供了形形色色的App，在“高品质”的性能上完美地实现了“便利性”。另一方面，企业如果对权衡战略模棱两可，在“高品质”和“便利性”两方面都做得不够完善，则不得不面对被消费者和市场淘汰的命运。在这一点上，凯文·梅尼（Kevin Maney）所著的书籍《权衡：你的产品要的是体验，还是便利？》帮助我开拓了经营的战略视野，并被我极力推荐给集团的员工们阅读。书中告诫企业在权衡“高品质”和“便利性”时切忌含糊其辞，否则将令自己身陷市场的不毛之地。凯文·梅尼在书中介绍了美国星巴克的案例。初创时期，星巴克的理念是“为都市人打造一片放松身心的绿洲”。公司以“高品质”为基本战略，组合搭配了咖啡店的“便利性”，得到了顾客们极大的支持。然而，当带领星巴克成为世界级连锁品牌的霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）退引后，继任董事长从2000年代后半段开始，为响应华尔街的期待，以快速扩张的战略加强了开店攻势。然而，随着店铺总数的增加，咖啡的口感和芳香度却有所下降。同时期推出的超低价早餐，也使得门店内总是飘荡着一股廉价料理的味道。此外，曾是星巴克独家特色、被称为“合伙人”的员工们，所表现出的服务水准也大幅下滑。星巴克“高品质”形象逐渐被淡化的同时，他们的“便利性”也没能达到与麦当劳比肩的程度，因此曾一度陷入市场的不毛之地，营业业绩急速下滑。在这一紧要关头，霍华德·舒尔茨临危受命，亲自挂帅首席执行官，帮助星巴克重归“高品质”的核心价值，成功重塑了品牌灵魂。让我们把视线收回便利店，作为日本7-Eleven本家的美国7-Eleven也曾于1980年代落入了市场的不毛之地。当时，美国超市实行24小时营业制度，并展开了强劲的打折促销活动。为了与之抗衡，各个连锁品牌的便利店也紧随其后加入了打折热潮，结果却被卷入激烈的价格战，陷入了收益不断下降的恶性循环。因为便利店提供的产品数量远没有超市齐全，所以和超市打价格战几乎没有胜算。在这样既没有“高品质”，“便利性”亦不够完善的背景下，美国7-Eleven最终不得不申请经营破产。为此我飞往美国，导入了日本7-Eleven的经营方法。通过提高快餐类食品的品质和鲜度等方法，在保留“便利性”的同时，嵌入了“高品质”战略，实现了企业的重生。现在，美国7-Eleven已经属于日本7-Eleven的全资子公司。如果企业的业绩增长遭遇瓶颈，请试着确认问题是否来源于“高品质”和“便利性”的权衡战略。一成不变的态度将令企业在不知不觉中被淘汰企业在权衡“高品质”和“便利性”时，有两点必须引起注意。第一点是，卖方所考虑的“高品质”和“便利性”并不一定契合买方的需求。例如，一般的银行虽然以专业性上的“高品质”为特点，但总给人以高高在上的印象，也并非是穿着凉拖即可随意进出的地方，所以人们在前往银行时总习惯穿戴得比较正式。但是，不论在哪里的ATM（自动取款机）操作存取款，现金的价值都是恒定的。因此，为了让顾客更方便地存取现金，7-Eleven创立了Seven银行，把ATM装入了便利店。相比银行的ATM，我们以“可穿着凉拖”使用的附加价值，挖掘出了消费者的潜在需求。当7-Eleven决定成立Seven银行之初，曾遭到金融行业内外的一致否定，或许对金融业界而言，很难理解“便利性”的想法吧。另一个必须引起重视的关键点是，顾客所追求的“高品质”和“便利性”经常会沿着价值轴发生变化。如果卖方不及时随之做出改变，可能会在不知不觉中被市场淘汰，陷入不毛之地。例如，以往对食品采用的“加量不加价”的促销，能直观地让顾客感到实惠，体现价格上的“便利性”。但是，在当今少子化和老龄化问题日趋严重的时代，单身人士和夫妻小家庭的比例逐年增加，“量大”对他们而言不再具有吸引力。如果还以“量”来体现“实惠”，商家则将陷入市场的不毛之地。适用于现在的做法是，在同一价格水平上提高产品品质或者以减量提质的方式，使顾客感到“便利性”的同时又能体验“高品质”，从而激发他们的购买意愿。其中，7-Premium系列产品的小包装配菜就是典型的例子。近年来，出版业市场持续低迷，出版物的销量逐年递减。面对这一现状，出版社很容易把问题归咎于他人，认为“是读者不能慧眼识珠，购买我们精心打造的图书”。事实上，出版社自身并没有发现读者所追求的“高品质”已经悄然改变，开始更侧重于“便利性”。所以现在的出版业正可谓处于市场的不毛之地。7-Eleven在以往选址住宅区附近开店、24小时营业的“便利性”中，加入了代收公共事业费用、代缴税金、利用多功能复印机发行“住民票复印件”和“印鉴登记证明”等多项便民服务。为了更好地融合“高品质”和“便利性”，7-Eleven也在持之以恒地努力着。只要思维还停留在历史经验的延长线上徘徊不前，卖方必定将陷入市场的不毛之地。为了避免这一结果，商家必须时刻保持战略性思维，对产品的特点做出权衡取舍。当今时代的顾客，究竟需要怎样的“高品质”和“便利性”？应该如何权衡产品的“便利性”和“高品质”？一旦停止了对这些问题的思考，停止了应对变化的举措，市场的不毛之地也将悄然而至。◎ 消费者的购买动机在哪里？物质过剩的时代，所有消费者都处于“饱腹”的状态，他们只会购买自己喜欢的，或者打破了前定和谐、在“高品质”和“便利性”上都表现出了新价值的产品。那么，消费者的购买意愿是在何时产生的呢？换言之，即是指消费者的购买目的与动机。我在访谈牛窪惠——一位既擅长两性评论又非常熟悉消费者购买行为的营销作家时，也曾提出了同样的疑问。她过去运用“一个人的市场”“草食系男子”等独创词汇所撰写的市场分析曾得到了社会的一致公论。据牛窪惠所言，虽然与“一亿国民皆中产”时期相比，目前日本社会的阶层差异化越来越明显，但其实所有阶层的人都拥有相同的金钱观，即“只愿把钱用在自己想要用的地方，并尽可能减少除此以外的消费”。她把这一现象总结为“自发消费”。例如在购买碗碟时，人们会根据各自的生活方式和当天的心情，或是去百元店选购，或是在高档的专卖店挑选等等，类似于此的区别购买方式成为了当今消费的主流模式。令我深感有趣的是，顾客对于流通业界的PB产品也采取了“自发消费”，表现出了区别购买的消费模式，比如在工作日购买7-Premium系列的配菜，到了周末则选择7-Gold系列的高品质产品等。而当消费者购买7-Gold系列的产品时，比起和NB产品货比三家，他们更容易产生“这是对自己努力了一周的奖励”的心理。这一类“自发消费”案例十分值得我们注目。其中的根本原因是消费者想要舒适地欢度周末时光，因此倾向于以“自我奖励式消费”实现“微奢侈”。购买需要理由那么，为何现代消费者倾向于“自发消费”与“自我奖励式消费”呢？我认为这是因为消费者在寻找支持自身购买行为的理由，寻找“选择的合理性”。如果要问消费者购买的是什么，答案即是产品的价值。7-Gold品质卓越，不过定价也不便宜。但是消费者却会通过“今天是难得的周末”“这是对努力了一周的自己的奖励”等合理理由，使购买行为正当化。关于现代消费者的这种心理特点，我曾和立命馆大学经营管理研究学院的和子教授有过深入的讨论。她也与我持有一致的观点。和子教授的研究方向是行为经济学，这是一门有机结合了人类的行为分析理论与心理学理论的学科，也被称为情感经济学。正统的经济学把人假定为“理性经济人”，即所有人都能经济而合理地计算得失与概率，并以此为基础执行有利于自身利益的决策，确保自己的经济利益达到最大化。理性经济人的假设剔除了心理和情感上的影响因子。但是，现实生活中并不存在“理性经济人”。例如很多烟民即使明白吸烟有害健康却还是难以戒除烟瘾；又或者同样是消费1万日元，全用在服装上和全用在饮食上的心理感受也不尽相同。可见，人们无法保证总是做出合理的判断。因此近年来，侧重心理和情感因素的行为经济学越来越引起人们的重视。我从行为经济学受到大众的广泛关注之前，就在多个公开场合反复强调：“面对现代消费社会，不能仅仅依靠经济学来分析，还必须运用心理学的知识。”同时，我本人在经营中也十分注重消费的心理，曾执笔写过《铃木敏文的实践！行为经济学》一书。和子教授分析说，“自发消费”与“自我奖励式消费”源自人们“规避损失”（Loss Aversion）的心理。人们往往不会平等地看待损失和收益，在相同的金额下，损失带给人的感受远远大于获得。同样是1万日元，比起得到1万日元的快乐和满足，损失1万日元的痛苦与懊悔更加令人记忆深刻。所以人们的行为总是强烈地倾向于规避损失。这在行为经济学中被称为“损失规避性”。关于这一心理，我将在第三章“‘销售’即是‘理解’”中作进一步的分析。和子教授解释道：“当时代前景不明朗、充满不确定性的时候，人们不想失去现在拥有的东西，不愿蒙受损失的‘规避损失’心理会变得愈加普遍。不过，这并不代表人们不愿消费，而是指他们越来越渴求促成购买行为的合理理由，即寻求‘正当化消费的理由’。比如购买奢侈品是作为对努力了一年的自己的回报；比如为了家人的健康，即使价格贵也要选择高品质的食品；又比如为了打扮可爱的宠物，购买漂亮的衣服等等。”这些例子说明顾客的消费并不再局限于产品本身，而是赋予了消费活动更多的意义。换言之，当顾客找到合理化消费的理由或者令自己信服的因素时，他的消费行为就不再是单纯地购买“东西”，而更像是购买“一个事件”。比如购买7-Gold系列，不是为了产品本身，而是借此作为对自己辛勤工作一周的奖励；购买价高而质优的食品，目的更侧重于为家人的健康着想。借用牛窪惠的话来说，现代消费者并非在消费产品本身，而是由自己重视的事情引发了消费行为。或许“自发消费”与“自我奖励式消费”正象征着“购物”时代开始走向“购事”时代。购物是一项娱乐这么说来，也曾有人异曲同工地把购物称为“一项大型娱乐活动”。7&i控股集团从2012年4月起把集团的品牌信息统一为“拥有新的今天”。而构思了这句话的则是身为广告撰稿人与创意指导的岩崎俊一。岩崎总能敏锐地捕捉时代发展的脉搏，创作了许多脍炙人口的文案，例如丰田普锐斯的“赶上21世纪”、日本邮政的“贺年卡是一份礼物”等等。在对话岩崎的过程中，他曾说过这样一段话。我曾多次参与涉及零售业的工作。在工作过程中我注意到，当消费者在店里发现“生活中有这样的东西一定很方便”之类的超出心理预期的产品，内心一般都会涌现出强烈的喜悦感。从这点而言，购物可谓是一项大型娱乐活动。岩崎提到的“生活中有这样的东西一定很方便”的产品，与其说是一个消费者心中原本就明确需要的产品，不如说是让顾客在店铺购物时，内心突然萌发出“我一直就在寻找它”的潜在需求并因而产生购买意愿的产品。所谓“千金难买心头好”，这时候绝大多数的顾客都会毫不犹豫地掏出钱包。社会越富足，物质越丰盛，顾客越想要找到合理化消费的理由和让自己信服的选择，因此“自发消费”“自我奖励式消费”与“事件消费”也会变得越来越多。面对这一现状，卖家理应顺应顾客的需求，努力为他们提供能合理化消费的理由和让人信服的选择。销售的“临门一脚”市场策划专家辰巳渚用“临门一脚”形容“为顾客提供具有信服性的选择”。辰巳对现代消费市场和消费者本身持有独到的观点，他的著书《放弃技术吧！》也是一本日本国内销量突破百万册的畅销书籍。在过去的访谈中，他所提出的卖方和生产制造方必须完成“临门一脚”的观点至今让我记忆犹新。辰巳同样认为，虽然现在日本的消费者没有特别渴求的产品，却依然具有消费意愿，只是他们已经变得疲于应对选择了而已。他举例说道：“过去美国风格的经营方式是最大限度地展现产品类别的多样性，让顾客自行挑选中意的产品。在日本，以自助服务为卖点的超市正因采用了这种经营法，才得以在过去实现了急速成长，获得了巨大成功。但是，现今的日本消费者已经变得疲于应对选择，所以，制造商和卖方应该积极地协助消费者找到需求的产品，通过各种方法，完成最后的‘临门一脚’，催化顾客的购买行为。”为疲于选择的顾客提供令其信服的选购理由，踢出最后的“临门一脚”——要完成这一点，关键是在作为零售第一线的门店中巧妙地运用卖方的智慧，比如卖场的布局、备货的方式以及接客的态度等等，这些环节在今天已经变得无比重要。对此，我将在第三章“‘销售’即是‘理解’”中进行更为详细的说明。在这里先回顾总结一下之前的内容。为疲于应对选择的顾客提供合理理由的基本原则有：一、舍弃“捕捉第二条泥鳅”的思路，勇于打破前定和谐，提供新的价值；二、以“可可、黄油与文库本”为模版，寻找新的组合搭配法则，提出有新意的方案；三、在现代消费者最为关注的“便利性”与“高品质”的两个坐标轴中权衡取舍，寻找市场的空白地带。关于流通业的PB产品，即使重视低价、追求“便利性”的消费者占据了六成的比例，但如果有九成卖方都在为这一市场提供产品，顾客也会疲于应对选择。相信那里也存在不少想要“捕捉第二条泥鳅”的商家吧。另一方面，追求“便利性”与“高品质”的四成顾客则被一成卖方打破了前定和谐的“临门一脚”所感动，不必为选择而烦恼。并且，他们并不只是单纯地购买产品，而是在享受着各种“事件性”消费带来的乐趣。假如你是卖方的话，又会选择哪种产品战略呢？如果想要成为一成的卖方，关键是保持不变的“立场”。以7-Eleven便利店为例，我们不变的立场是坚持“站在顾客的角度”思考问题，满足连顾客都没有意识到的潜在需求，并且经常实质性地提高产品的价值。如果以此为基础，不断引入新的“素材”，创造新的产品价值，就能避开九成卖方正在激烈争夺的市场。当然，顾客追求的“便利性”与“高品质”的价值观时时发生着变化，坐标轴也随之而变动，一旦卖方停滞不前就将陷入市场的不毛之地。所以我们必须不断寻找新的空白市场，只要持之以恒地重复这一过程，就能确保自己成为一成的卖方。◎ 如何面对质疑声？本章的最后，我想为大家介绍适用于创新的构思方法。前文提到的牛窪惠曾有多次协同食品生产商工作的经历，当我询问她对7-Eleven与生产厂商合作开发PB产品的看法时，她的回答令人深思。在NB产品的开发第一线，研发人员经常受限于预算控制，难以毫无后顾之忧地施展创造力，事实上他们都对此颇有微词。这样的背景下，能生产类似于7-Premium和7-Gold等新颖且专注于品质的产品，对生产商而言也是一个难能可贵的机会。所以从我的角度来看，贵公司在PB产品领域持续挑战新事物的行动具有非常重要的意义。实际上，我曾拜托三得利控股集团的社长佐治信忠说：“请以贵公司的最高规格生产品质最佳的啤酒。7&i集团保证全部买下。”佐治社长当时非常惊讶，感叹道：“我从业这么久以来，第一次听闻这样的要求。”在那次会面之后，我们双方开始共同研发高品质啤酒，推出了百分之百选用精品麦芽制造而成的7-Eleven限量发售产品“农场直送麦芽·纯生啤酒”。虽然每罐（350毫升）138日元的高定价在罐装啤酒中并不常见，但我们却只花了一个月就完成了原本三个月内售罄的目标。而与日清食品控股公司社长安藤宏基见面时，我同样提议道：“请不计成本地为7&i集团制造品质最完美的产品。”听说日清食品内部曾专门开会讨论是否应该接受7-Eleven的产品定制要求。最后，7-Gold系列中的第一款方便面“日清名店风味系列”应运而生，虽然每桶方便面的零售价为268日元，高于NB方便面的定价，却依然受到了消费者的支持。“由于这些全都是7&i控股集团的限量产品，生产商又得到了全数购入的保证，所以最终才接受了高标准的开发要求。”正如牛窪惠所言，一般情况下，即使制造方的公司内部提出“请以我司的最高标准不计成本地生产品质最佳的产品”，恐怕也无法轻易地得到认可。当人们试图创造前所未有的新鲜事物挑战崭新的项目时，总不乏来自于公司内外的质疑声。我本人也一直重复着提出新的创意然后遭受反对的循环。以下是我从业以来的几个经典例子。·二十多岁在东贩宣传部工作时，我提议彻底改革宣传刊物《新刊新闻》，遭到了上司与董事会成员的否决。·三十多岁转行伊藤洋华堂，在担任管理职务时为了筹措资金，建议高层策划公司上市，结果受到了公司内部的董事、公司外部的顾问律师和主要合作银行的反对。·为了证明小型店能与超市等大型店共生共荣，我提议创办日本第一家真正意义上的连锁便利店7-Eleven，却饱受来自公司管理层、业界相关人士、专家学者等几乎所有人的质疑。·为了确保便利店的存货平衡，我在大批量进货还是业界惯例的时期，提出了小额配送的概念，因而遭到批发商的强烈反对。·当便利店采取年中无休的经营方式后，为了在新年也能为顾客提供新鲜的食品，我向面包生产商提出了正月配货的请求，却被严词拒绝。·创业之初，每天来便利店送货的货车数量高达70辆（现在一天只有9辆）。为了减少车次，我开始协调各牛奶品牌的生产商把同一地区同类厂家的产品混装在一起共同配送，再次遭到了强烈反对。·我提议在便利店内零售日式快餐，准备推出便当和饭团类产品，却被别人批判道：“这样简单的食物任谁都可以在家里完成，所以绝对卖不出去。”·在伊藤洋华堂的净利润超过三越，成为日本第一后的第二年（1981年），根据半年度财务结算的数据显示，伊藤洋华堂的收益出现了自创业以来的首次下滑。为了应对卖方市场向买方市场的过渡阶段，我计划对原先的经营制度进行根本性改革，从“丰富的备货”转向“精选畅销产品，剔除滞销品”，却被内部质疑“减少库存必定影响营业额”。·1997年，日本消费税税率从3%调升至5%。翌年，为了突破萧条的市场现状，我力劝董事们在伊藤洋华堂举办返还5%消费税的促销活动，结果却遭到了大多数高层的否定。因为在当时，即使营业部为产品贴上降价10%甚至20%的促销标签，也少有人问津，所以董事们认定区区5%的让利活动更难以取得成果。·为了使7-Eleven的各家门店可随时向顾客提供新鲜出炉的现烤面包，我要求生产商尽可能把工厂设立在便利店的附近，并重新整合从生产到配送的所有环节。对于这一提议，面包生产商表明了反对的立场。·为了让7-Eleven便利店有资格安装ATM，我决定成立公司的自有银行。对此，以金融界为首的反对意见甚嚣尘上，外界评论说：“外行即使开了银行也注定失败。”甚至连当时主要合作银行的董事长也亲自劝我“悬崖勒马”。·当我要求舍弃低价战略，开发以品质为优先的PB产品，以及决定在7&i集团的7-Eleven便利店、伊藤洋华堂、崇光·西武三个业态不同的卖场中以同一价格推出同一PB产品时，遭到了集团内各公司负责人的反对。·提出开发品质更完美的7-Gold时，有员工消极地认为：“如此高昂的价格一定鲜有人问津。”回顾历史可以发现，在我创造新的事物、挑战新的项目时，总是不得不面对来自公司内外的强烈质疑。然而事实上，许多我反复游说异议者直至他们同意，或者是提议“先尝试一下再作定夺”，从而力排众议执行的项目，大多取得了成功。反之，对于周围人普遍赞成的事业，我却鲜有参与的热情。经济高速成长时期的保龄球行业以及日本泡沫经济时期的地产投资正是典型案例。1960年至1970年，保龄球运动曾经在日本风靡一时。许多大型超市纷纷在门店内增设了保龄球馆。伊藤洋华堂公司内部也出现了越来越多提议进军保龄球事业的呼声。然而我却坚决地投出了反对票。保龄球事业只需建立场地、投入设备并参照经营手册就能即刻开始营业，几乎没有进入壁垒。因为任谁都可以轻易地参与这项事业，所以各家店之间很难实现良性的差异化竞争。于是不难预见，久而久之保龄球市场必将达到饱和状态。结果正如我所预测的那样，保龄球一时的热潮没过多久就消散得无影无踪。另外，在20世纪80年代末的经济泡沫时期，当众多企业忙着投资地产的时候，我们集团坚定地“两耳不闻窗外事”，一心专注于本职工作。为何在挑战新事物时会受到周围人的反对呢？在与畅销书《战略就是讲故事》的作者，一桥大学国际企业战略研究院的楠木建教授对话时，他以如下理由清晰地解释了这一问题。教科书上把战略解读为另辟蹊径、寻求差异化的经营方式。但如果采取了无法盈利的方式则毫无意义。所以，战略的正确解读应该是，寻求有盈利可能的差异化经营方式。第一眼就可发现“有利可图”的项目，任谁都会看穿。即使这项事业起初没什么人投入，但如果轻易就能被察觉其中的盈利点，势必将吸引大批商家进驻，引发激烈的竞争。如此看来，真正能触发全新产业的创新，一开始绝不会被大多数人看好，想必铃木先生创办7-Eleven便利店之初也正是如此吧。单纯凭借经验就能判断“有利可图”的项目总会吸引大多数人加入，市场的环境由此变得越发严峻，最终导致各商家不得不陷入残酷的竞争。所以，大家都认为有利可图的事业基本没必要参与其中，反之，多数人认为“这肯定赚不到钱”的项目则象征了绝佳的机会。所有人赞成的事业大多以失败或者平庸告终，多数人反对的事业却往往能取得成功——这不仅是我的经营经验，众多接受过访谈的嘉宾也有相同的体会。如果没有先例可循，不如就由自己开创Ecute是JR东日本建立的车站内部商业设施，它戏剧性地改变了车站格局，引发了巨大的社会热潮。在我访谈从零开始一步步建成Ecute的镰田由美子时，提到过“打破思维定势”和“向不可能发起挑战”的话题。镰田也曾在外界的质疑声中，坚持挑战，最终获得了成功。镰田建立Ecute的初衷是想把人来人往、无人逗留的车站，改造为形形色色的人们在此购物、娱乐的“聚集型车站”。为了形成这一新的价值，镰田必须从零开始审视车站内的所有设施，设计、构造出整体的组合。经过慎重的思考和研究，镰田提出把车站的中央大厅与商业区域整合成一个空间。但是在JR集团，车站设施交由铁路企业的各部门纵向管理，所有负责人都被划分在不同的区域。即使改建一个小小的洗手间，也必须严格遵守地板材料和照明等方面的种种规则。并且，JR的企业文化极为传统，公司内部对于镰田等人的提议表现出了强烈的否定态度。据说就连建立配菜零售区的提案，也被公司内外批评说“根本没人愿意在车站购买配菜”或“配菜的气味极可能对车站的形象造成不良影响”。镰田通过JR集团内部招募的员工年龄大多在20到35岁之间，他们几乎对流通业一窍不通。面对这些年轻的职员，镰田一直强调：“如果认定这一项目能够满足顾客的需求，即使违背业界的常规或者遭到激烈的反对，我们也必须积极地向前迈进，坚持对工作保持主人翁意识。”她告诉我：“当员工们都抱有主人翁意识和坚定的信念时，自然能体会到工作的真谛，同时也有助于提高团队整体的凝聚力。”其实，Ecute项目在寻找入驻店铺上也遭遇了困境。因为当时和现今不同，许多商家都对车站持有负面印象。听说即使Ecute方面推行了租金优惠的政策，他们与商家的交涉工作依然困难重重。面对外界的阻碍，镰田不曾有丝毫妥协，在她的带领下，年轻职员们奋勇直前，不断突破了阻碍。最终，Ecute以JR大宫站为起点，陆续在品川、立川、日暮里、东京、上野、赤羽车站开幕，目前已经成为了JR东日本站内商业设施的代表性品牌，受到了大众的广泛喜爱。我对镰田的创业经历可谓感同身受。在创办7-Eleven便利店之初，我通过报纸广告招聘的职员们基本都是没有零售经验的门外汉；设立Seven银行的时候，参加项目组的集团成员也对金融一无所知。但正因为门外汉的身份，才让我们的思维不受制于公认的常识与历史经验，能够从新的角度发起挑战和改革。前文提到，主动从著名出版社离职的见城彻，在1993年创办幻冬舍时，也只有与编辑相关的知识储备与工作经验，对出版流通和图书销售几乎一窍不通，因此外界斩钉截铁地判断他注定失败。但见城彻却先后以“投入高额广告费，全面宣传幻冬舍打头阵的6册图书”“短短三年间，发行62册文库本”等一系列在他人看来“近乎匪夷所思的决策”，打破了出版行业的“既定规则”，带领幻冬舍一举成为了深入人心的出版业品牌。在创造新事物、挑战新项目的时候，如果找不到现成的方法，就需要自己研究和开拓新的道路；如果无法达成所有的必备条件，就去改变条件本身。之所以大多数人反对的事业往往能收获成功，是因为开拓者们面对质疑时反而越挫越勇，想要成就事业的信念与主人翁精神愈发强烈，并且一旦攻破难关就能创造出前所未有的新价值的缘故。当然，明知没有任何胜算还一意孤行的话，的确是有勇无谋的行为。“挑战”与“有勇无谋”是两个完全不同的概念。以我自己为例，当对某项挑战或创新的把握超过七成时，我就认为值得一试。如果卖方固步自封，不愿开拓创新，终将被顾客与时代无情地淘汰。选择大家都赞同的项目，则不得不挤在面向六成客户的市场，与九成商家展开角逐。相反，挑战大多数人反对的项目，则能进驻面向四成客户的市场，与一成商家携手并进。仅仅站在过去的延长线上就能判断出“有利可图”的项目大抵缺乏未来的潜力，相反不被看好的事业往往潜藏着巨大的商机。过去和未来，哪一个更值得关注？如果想要改变一成不变的工作方式，请时时关注未来，探寻丰富多样的可能性。小提示：可以使用键盘快捷翻页，上一章（），下一章（），目录页(Enter);双击阅读区自动滚屏，再次单击阅读区取消滚屏。登录hi,欢迎使用宜搜小说扫描二维码下载宜搜小说app}