新员工培训计划方案
- 工作计划书 】
　　新的设计方案员工是企业最重要、最核心的资源要素，企业的所有价值都需要通过员工来创造。下面是小编为大家整理的新员工培训计划方案，欢迎大家阅读。
　　新员工培训计划方案【一】
　　新员工培训计划的设计方案员工是企业最重要、最核心的资源要素，企业的所有价值都需要通过员工来创造。企业之所以能够长久生存发展就是因为不断地有新员工作为宝贵的新鲜血液注入到企业中，因此，企业应该重视对新员工的培养，帮助他们成长，使他们尽快适应新的工作环境。新员工培训是专门为新员工设计并实施的培训形式，在塑造企业的合格员工、传承企业文化、建设高团队、赢得企业的持续竞争优势等方面发挥重要的作用。我们根据多年的咨询服务实践，认为新员工培训方案必须&以人为本&，根据企业自身实际和新员工需求特征制定科学完善的新员工培训计划。通过归纳，认为企业在对新员工培训计划进行设计时，应该从以下方面入手。
　　一、分析培训需求&&方案设计的前提
　　培训专家应该采用各种方法和技术，分析培训的必要性，以及培训的目标和内容。需求分析是确定新员工培训计划的前提，也是培训评估的基础。培训需求可从三方面进行：
　　1，组织分析。根据企业的远景和使命，确定对员工的要求，以保证培训方案的设计理念符合企业的总体目标和战略要求。
　　2，工作分析。新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的知识、技能和能力，如果已经有成熟的，可以直接参照书中对员工的要求。
　　新员工培训计划方案3，差距分析。指将员工现有的水平与未来工作岗位对其技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，确定需要哪方面的培训来提高员工的岗位胜任能力。
　　二、明确培训目标，分层设置总目标和具体目标
　　培训总目标是整个新员工培训计划的设计依据，具有宏观、不可操作性的特点。典型的表述如通过新员工入职培训帮助新进员工了解和熟悉公司的一般情况，从而适应企业的各种环境，胜任新工作，使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认同企业的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受企业的共同语言和行为规范。培训的具体目标是对总目标的分解和细化，具备可操作性。它一般包括了解企业的文化和经营理念、熟悉企业的各种通用的政策、;了解企业的业务状况和产品基础知识、知道岗位的基本要求;能熟练应用各种基本的工作技能等。
　　三、遵循培训原则
　　培训原则是对该方案在设计理念上的界定，常见的如以岗位锻炼为主，脱岗培训为辅，在实践中快速成长;针对不同类别的新员工制定不同的员工培训计划;培养过程严格管理，严格考核。
　　四、明确培训方案的适用对象
　　如本员工培训计划适用于某公司或某部门的新员工培养。
　　五、设定合理的培训时间
　　一般公司的职前培训在7&30天不等，少数大型公司的部分职位如销售则要2&3个月;到岗后的培训周期较长，会持续6个月&1年左右。
　　六、选定合适的培训责任部门
　　职前培训由企业总部统一安排，责任部门为部或专门的培训中心;在岗锻炼期间，由员工所在业务部门负责;若跨部门锻炼，则有多个业务部门共同负责。
　　七、设计培训内容
　　一般来说，新员工培训计划应包括知识、技能和其他素质方面的培训，他们需要与需求分析的结果相符合，并与工作的要求相关。知识方面应包括企业的地理位置和工作环境、企业文化和企业经营理念、战略和企业的发展前景、企业的标志及由来、企业的发展历史阶段、产品和服务等，专业性较强的岗位还需要增加对应的专业知识，如某公司的技术新员工需要在短时间内学习完10本专业相关图书并通过考试。技能方面应包括有效沟通、团队合作、时间管理、会议管理等通用技能。其他素质方面，主要指的是在价值观层面能认同企业的文化。此外，不同的培训层次有不同的内容重点，如企业层次的培训倾向于文化、政策等宏观层面，部门层次的培训倾向于部门结构职能、工作职责、关键绩效指标等。
　　八、选择合适的培训方式
　　培训方式通常包括如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，他们各具特色，在新员工入职培训中，要依据需要和可能，合理地选择采用。根据成人学习的规律，新员工入职培训应该尽量多采用学员参与度高的方式以提升培训效果。
　　九、准备好相关的培训支持资源
　　培训内容及培训方法决定如何选择培训支持资源。一般应包括教室、会议室、工场、教材、笔记本、笔、模型、投影仪、电视、录像等，这些安排能让员工从不同的角度体会到企业的关怀，所以在设计时需要尽量考虑员工的感受。
　　十、评估培训效果
　　企业在实施新员工培训计划后，应采用一定的形式，把培训的效果用定性或定量的方式表示出来。
　　我们建议企业使用在国内外应用最广的培训效果四级模型，这个模型将培训的效果分为四个层次：
　　1，反应层，在培训结束时，通过满意度调查了解员工培训后总体的反应和感受;
　　2，学习层，通过考试确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度;
　　3，行为层，即行为改变，确定受训人员在实际工作中行为的变化;
　　4，结果层，即产生的绩效，可以通过一些指标来衡量，如生产率、员工流动率、质量以及企业对客户的服务等。
　　企业在对新员工培训进行评估时要向第三、四层次的评估发展，因为只有最终的行为改变和绩效提升才能直观的说明培训的价值之所在。企业应注意，培训评估完成后，需要撰写培训评估，内容包括培训项目概况、培训结果、评估结果及改进建议，以便不断地展现效果、总结经验和持续改进。
　　新员工培训计划方案【二】
　　如何对新员工开展管理，让他们迅速地融入到新环境中去，并努力提升自我，创造效益，成为目前很多公司关注的事宜。我们也在考虑，究竟用什么样的方式能够更好地促进新员工技能的开发，提升他们的能力?下面，本文将从新员工培育规划方面作出解释，并希望能够和大家探讨一下具体的做法。
　　第一，在适用范围上，我们考虑：在此规划之列的应该主要是大、中专院校的应届毕业生或拥有一年左右工作经验的中专以上学历人员。选择这类人群呢?因为他们绝大部分人刚刚走上社会，社会对他们来说还很陌生，对事物的看法也比较单纯，这类人就像一张白纸样，等待着开发与引导。而他们也比较容易接受企业的文化、观念，形成较普遍的价值认同。作为企业来说也应该给与他们机会，让他们能够得到比较好的培育平台，这样也是企业对员工、社会负责任的一种姿态与表现。
　　第二，明确试用期限与薪资待遇。作为新员工来说，这两块应该是他们入司前最关心的问题。如果我们给出的答案弹性比较大，可能让他们觉得人为因素含量过高，对企业的信任感会产生一定的危机。所以，我们认为，在和新员工谈待遇方面问题时，我们要尽可能地给出一个肯定的答复。从现行的《》来看，半年是最长的试用期限，但是从目前的使用情况看，已经有很少的公司采用半年试用期的了。而参照即将通过的新《劳动合同法》，只有技术要求比较高的技术研发等岗位使用半年试用期，在大多数情况下，大家对三个月的试用期是比较容易接受的。因此，我们建议：在和他们谈这方面问题时，我们也能否给予三个月的试用期标准。薪资方面，因为公司对试用期员工有明确的规定，在此，就不累赘多言了。
　　第三，构建一套易于管理并方便操作的新员工控制体系。我们的新员工有很多时候被当作&灭火队员&来使用，让人感觉这样使用的成本过高，代价过于残酷，而他们也容易产生逆反情绪，这样选择逃避的可能就比较高了。我们思考，在分配他们工作的时候，能不能从换位思考的角度来分析。因为，很多人刚刚从学校毕业，对高强度的劳动量肯定不能马上适应，对他们的使用还应当是一个循序渐进的过程。夜班建议暂时不在他们身上运用，希望在他们对团队、环境、工艺熟悉后再采用。因此，工作安排应该更注重有序性与合理协调性。另外，确定督导人员对他们进行指导、督察很有必要，新员工才进公司后，对他们来说什么都是新的，他们很希望去接触新的事物，但苦于找不到适当的渠道，这样有时甚至会感到很茫然。因此，为他们选择一位比较合适的督导人员对他们合理引导就显得很有必要了。考虑到我们部门的总体素质还有待加强，那么如果我们选择他们作为督导的话，在某种意义上可能并不太合适，因此，我部门的管理人员能否兼领此任呢?应该说这类新员工每次来公司的人员数量并不是很多，操作起来的难度系数还是比较适中的。同时，我们办公室也应该对他们的情况适时跟踪，了解他们的状态。
　　第四，应该更清晰地了解新员工的真实想法，理解他们的内心世界。作为新人来说，他们内心其实特别希望得到别人的关注，而我们也有义务去尽可能地帮助他们，增加与他们交流的渠道。因此，我们考虑采取让新员工作日报表的方式来让他们说出心中的想法，在陌生的环境下，往往书面表达比口头表达更加顺畅。为了保证日报表的内容真实可信，我们建议：由部门经理作为工作日报表的直接承接人，而我们也可以将日报表的有价值信息及时反馈到总经理。通过日报表的手段我们可能比较好地了解到我们工作中的某些不足之处，也方便我们增进与新员工的沟通理解。
　　第五，持续做好新员工培训工作。借鉴一些大公司的培训机制我们可以了解到，大多数的公司选择新员工入司培训的时间一般是：新员工入司的当天。这样的培训时机在理论上与实际操作上都是比较合适的。但是，这样的机制可能并不符合我们的实情。我们知道，前面的做法一般说是需要有一个人员相对比较集中的条件，如果我们也采用这样的做法的话，那么我们就有可能要浪费不少人力、物力、财力了。因为我们没有办法保证我们的新员工能够以规模数量进入公司，绝大部分的情况是，一、两个、几个人而已。所以，我们的新员工培训时机可能要选择一个人员相对集中的时候，比如说是这类员工入司达到规模数量的时候。我们给新员工的培训内容应该还是以企业文化、规章制度、等模块为主，让新人更多地了解到我们公司的历史及文化，争取最大限度地形成普遍的价值认同。同时，我们仍然期望在这类培训活动中能够请到我们公司的高管人员，希望高管们能够给新员工打打气。因为这类员工如果培育理想的话就很有可能成为公司今后各岗位上的骨干，让他们早一点接触到公司高层们的决心与战略规划能够很大程度上地坚定他们的信念。另外，公司高层们的到来也可以为我们的培训工作提供很多的指导，对我们做好今后的培训工作也会带来不少有益的帮助。
　　第六，建立一套切实可行的后续跟踪制度。这套制度应该是新员工在完成试用期后，符合我们录用条件并成为公司正式一员的时候再开始使用。我们设想，设立这样一套制度的目的应该是对这类员工投入更多的关注，以便于更好了解他们的工作状态。这样的跟踪方式应该主要包括员工培训情况(也可以是后续)与技能掌握两方面，他们每次受训与技能学习的信息我们都要适时地掌握并记录在案。当这样的工作发展到一定阶段后，可能我们就要给他们建立一个资料库，将他们在公司里的性格衍生发展状态反映在这个库中。这样做法的好处是我们永远都可以掌握第一手资料，而这样的信息也能够为我们今后的员工任用工作提供比较细致的参考。
第七，合理地为新员工作出适当的职业生涯规划。我们建议，这种规划工作还是放在新员工转正后再开展。经过试用期后，他们的性格、能力、素质都能够得到一定程度上的体现，这时我们就需要根据他们表现出来的各种特点寻找到切入点，适时地为他们设计一个符合个性发展的。这样的设计主要考虑员工可以通过职业生涯规划找到自己发展的方向，也有助于他们在工作中投入激情。但是，在做规划的同时，我们也需要为设计留下一些空间，话不能讲得太死了，如果他的方向发生偏差的话容易产生许多消极的因素，反而不利于我们工作的开展。
　　总之，新员工的培育工作应该建立一种长效机制，深入持久地开展下去。设计这种规划的目的还是希望公司能够留住人才，能够培育出适合公司发展的可用人才。只有我们员工的素质不断得到提升，我们企业壮大的空间才会得到扩充，企业的发展动力才能寻找到不竭的动力之源。
　　新员工培训计划方案【三】
　　一. 新员工入职培训目的
　　为了让新员工尽快融入公司、融入这个团队，更快更好的适应自己的本职工作，在招收新员工到公司报到后，必须进行入职培训，培训可以为新员工提供正确的、相关的公司及相关工作岗位信息，鼓励新员工的士气，让新员工了解公司的规章制度、工作的、公司企业文化、绩效制度和奖惩制度，并让他们熟悉认识工作中的同事等，减少新员工初进公司的紧张情绪，使其更快适应公司，让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感
　　二、入职培训的三个阶段
　　①员工入职第一天，统一由综合部对新员工进行脱岗综合知识培训，包括公司概况介绍、
企业文化的讲解、熟悉、公司的管理方针与发展目标、公司组织架构等
　　②部门培训：到部门报导后，由部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来，向新员工介绍工作环境、认识本部门员工，提供办公用品，
介绍部门工作职责及部门内的特殊规定并对新员工进行为期一周时间的岗位职责及岗位模拟、实操培训
　　③公司集中整体培训(每月定期由综合部及各部门负责人共同进行)：培训为期三天，培训内容如下：
　　三.新员工入职培训反馈与考核
　　1培训人员及时了解新员工思想动态，作必要的简短沟通，大部分新员工在约一周的&新鲜期&表现后，进入了表现停顿期。培训结束一周内综合部及时对新员工做简单的企业文化考核并与新员工进行非正式谈话，谈论工作、生活中出现的问题，正确引导新员工形成一种良好的职业心态，正确面对拒绝和挫折，并对新员工一周的表现作出评估;
　　2.部门岗位职责技能考核(见各部门考核细则)：通过前几天的培训，在第七天可以做综合考核，先由个人写培训小结和对公司的印象感受。再由部门进行统一的综合考核，一方面是对新员工的摸底考核，检验新员工在入职培训期间所学到的知识和岗位技能，通过考核将其安排合适的岗位，二是对新员工的了解，通过对新员工的心理了解可以不断改善提高培训效果，打消新员工的心理顾虑，更好的在自己的工作岗位上发挥自己岗位培训由各部门自行进行考核，但考核成绩应报综合部进行备案，对考核未通过的员工原则上给予补考机会，补考不合格者不予录用，合格者方可正式上岗。
　　3公司整体培训结束后，综合部对新员工进行统一考试，评分与新员工整体培训时的课堂表现共同构成考试成绩，对于前三名给予绩效奖励。
　　四.新员工转正考核方案
　　1.员工试用合格后，本部门主管提交后，综合部统一进行企业文化、应知应会等综合知识的考试，此部分计入考核标准的40%
　　2.本部门对其进行部门岗位职责、技能考核(见部门转正考核标准)，此部分计入考核标准的60%
　　3.对转正考核未通过的员工一周时间内给予补考机会，补考不合格者不予转正
　　安全部新员工岗位职责技能培训细则及转正考核标准
　　一.部门岗位职责培训细则：
　　1.主要对军姿队列、礼节礼貌、服务用语、岗位职责、器械维护与使用、消防知识、应急事件处理等进行培训，为期两天，发现不适合人员及时劝离
　　2.岗位模拟操作，为期2到3天，安排到相应的岗位进行实际操作，针对岗位操作可安排优秀老员工进行帮带，可以更好的带领新员工进入工作角色，提高工作质量，以保证质量作为前提，同时要鼓励新员工让新员工树立起工作信心，使其对工作充满乐趣。在操作不当的时候也可以时时提醒避免发生服务投诉等情况，如果新员工有什么不明白的地方，允许其发问，等到完全弄明白了再去执行。此时，培训老师或帮带的老员工绝对不能露出不耐烦的神色，要认真听，耐心解答。
　　以上培训结束后由部门进行新员工考核(见新员工入职培训、转正考核方案三2)
　　环境部新员工岗位职责技能培训细则及转正考核标准
　　一.部门岗位职责技能培训：
　　1.主要对仪容仪表、日常环境清洁服务、特种清洁、清洁剂的使用方法、特殊环境清洁及梅雨天气应急工作等专业知识培训，培训为期两天
　　2.岗位实操培训：为期3--5天，安排新员工到相应的岗位进行操作，针对岗位操作细则由老员工进行传帮带，学习清水样板房、会所及精品样板房的清洁标准，给新员工讲解清洁卫生时所需各类物品的使用方法和注意事项，要注意及时对新员工的工作进行统一检查，看哪里没有注意到、哪里需要改进，尽快引导员工进入工作角色。
　　以上培训结束后由部门进行新员工考核(见新员工入职培训、转正考核方案三2)
　　二、转正考核岗位职责技能标准 会所及精品样板房清洁标准
　　1、门、框、窗无积尘、无明显手印
　　2、天花板、墙角、灯具目视无灰尘、无蜘蛛网
　　3、墙面无积尘，便器洁净无黄渍、无异味、臭味
　　4、洗手盆周围无大量水渍，不锈钢水龙头，纸盒无灰尘、无手印
　　5、地面无积尘、无污渍、无大面积水渍
　　6、镜面光亮
　　注：新员工转正考核见新员工入职培训、转正考核方案四
　　客服部新员工岗位职责技能培训细则及转正考核标准
　　一.部门岗位职责技能培训：
　　1、仪容仪表、礼节、服务规范用语、、物业服务方案、统一口径、业主手册等专业知识培训，培训为期3天，培训结束后对新员工做简单考核
　　2.、岗位技能培训：客户来访及投诉接待时应注意事项，会所及样板房接待服务工作规程; 计算机文字录入速度
　　二、转正考核岗位职责技能标准
　　1、会所接待服务流程考核事项：
　　&准备工作
　　&上茶水
　　&席间服务
　　2、样板房接待服务工作规程考核事项：
　　& 样板房开放接待准备工作
　　& 参观接待及讲解工作
　　& 参观过程的注意事项
　　3、打字录入速度
　　新员工培训计划方案【四】
　　一、 新员工培训目的
　　新员工培训计划方案为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望
让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司
让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系
培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法
　　二、 新员工培训程序
　　三、新员工培训内容
　　1. 就职前培训 (部门经理负责)
　　到职前：
　　致新员工欢迎信 (人力资源部负责)
　　让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师
准备好布置给新员工的第一项工作任务
　　2. 部门岗位培训 (部门经理负责)
　　到职后第一天： ? ? ? ? ? ? ?
　　到人力资源部报到，进行新员工须知培训(人力资源部负责) 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城
部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 新员工、职责要求 讨论新员工的第一项工作任务
　　派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐
　　到职后第五天：
　　一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。
　　对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标
　　设定下次的时间
　　到职后第三十天
　　部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表
　　到职后第九十天
　　人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。
3.公司整体培训：(人力资源部负责--不定期) ? ? ? ?
　　公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务 公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核
公司各部门功能介绍、公司与程序公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题
　　四、 新员工培训反馈与考核 ? ? ? ?
　　岗位培训反馈表 (到职后一周内) 公司整体培训当场评估表 (培训当天) 公司整体培训考核表 (培训当天)新员工试用期内表现评估表 (到职后30天)
新员工试用期绩效考核表 (到职后90天)
　　五、新员工培训教材
　　各部门内训教材
　　新员工培训须知
　　公司整体培训教材
　　六、新员工培训项目实施方案
　　首先在公司内部宣传&新员工培训方案&，通过多种形式让所有员工了解这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度
　　每个部门推荐本部门的培训讲师 对推荐出来的内部培训师进行培训师培训 ,给每个部门印发&新员工培训实施方案&资料
　　各部门从2003年1月开始实施部门新员工培训方案
　　每一位新员工必须完成一套&新员工培训&表格
　　根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训
　　在整个公司内进行部门之间的部门功能培训
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有人说培训是员工的保健品，可以强身健体；也有人说是药品，哪痛医哪。但无论如何，如果想产生“实效”，就必须知道员工的真实需求。企业培训，为何总是“种瓜得豆”凯明公司的产品畅销大江南北，是一家高速发展企业。老总很重视员工培训，他深知在变化莫测的市场中，培训是提升企业竞争优势不可或缺的法宝。因此，该企业的培训也开展得轰轰烈烈。但实际结果却让老总十分恼火，培训前满怀希望，培训时兴高采烈，培训后怨声载道。针对这种境况，我们做了一番调查，发现凯明公司的培训存在三个“病症”：培训赶时髦。老总只要知道其他企业在培训什么，或者正流行什么，就安排人力资源部组织培训，一年下来，员工对新名词掌握了不少，但是具体业务能力却没明显提升。培训为救火。老总看到企业出了什么问题，就急忙进行救火式培训。如：产品质量下降了，赶紧进行质量意识培训；感觉员工干劲不足了，就进行心态培训。事实上，很多问题并不是培训所能解决的。没有触及问题根源而实施的培训，自然不能为企业解决实质问题。培训太模糊。在上报课程时，培训组织者虽然知道培训的大体轮廓，如干部缺乏管理知识、工人缺乏技术等，但到底缺哪些技术，缺乏到什么程度，都不是很清楚。没有充分考察。核实就安排的培训课程，自然致使培训的效果成为“课上课下两重天”。从凯明公司的培训困境里，我们分析：该企业的培训没有和企业的发展战略、岗位要求以及人员的具体需求相结合，明显与现实脱节。培训固然重要，但只有确切明白你要解决什么问题，以及了解到员工的真实需求，才能决定是否需要做培训，或者培训的内容是什么。企业培训，如何刨出需求的根从上面可以看出，该企业的培训明显缺乏针对性。那么，如何把企业培训做得更深入、更有效呢?一、做好培训调研提高培训效果的最佳方法就是找到员工的真实需求后再进行培训，那么就需要做好培训调研。培训调研主要通过访谈，辅之以问卷、资料查询等多种手段进行。另外，培训调研要求尽可能多的人参与其中，因为这样可以更准确、全面的了解信息，同时也让员工认识到这项工作的实际意义。需要注意的是，调研培训需求的对象要以岗位任职者本人和上级主管为主，因为他们对岗位了解最深，岗位需要什么，缺少什么他们自己最清楚。1．了解员工应知、应会是什么开展培训需求的第一步是了解员工应该掌握什么。而了解员工应该掌握的知识，首先要从共性需求入手，即公司战略和岗位职责两个方面。公司战略：根据企业的长远发展战略和年度发展重点，确认企业未来人力资源的质量和结构要求(如学历、资格、经验、知识和技能等)，并对比现有人员行为与企业理想行为的差距，从而提出员工未来的培训方向，避免事到临头抱佛脚的窘况。我们曾了解到凯明公司明年要进军新的领域，并与国外企业进行合资。而员工的外语知识、国际规则等方面的知识水平还远远不够，因此该公司就需要未雨绸缪、预先安排相应的培训。岗位职责：岗位职责是每个人开展工作的基本依据，它的书面载体就是岗位说明书。岗位要求员工做什么，有什么样的任职条件及达到什么样的标准，是一个人能否胜任岗位所必不可少的条件。企业要根据员工的实际工作与需求，有针对性地对员工安排培训。2．填写每个岗位的应知、应会表鉴于个人很难把具体岗位的所有知识、技能都完整的说出来，因此可以采用群策群力的方法。对一个岗位，要求其上级领导、任职者本人、岗位设计专家等共同组成一个团队，大家按照公司战略和岗位职责的具体要求，把需要的知识和能力列举出来并进行归类，然后按照它们的重要性、使用频繁程度等进行排序，再经过检查核对，就形成了完整的岗位应知、应会表。3．了解员工主要欠缺什么了解岗位人员共性的知识技能后，再对照这些知识技能，盘查每一位员工到底欠缺什么，欠缺到什么程度，这就是个性化的差距分析，企业可以通过以下两点来实施：(1)通过应知、应会表分析员工不足即通过应知、应会表来分析员工在岗位知识和技能方面的差距。这需要上级和任职者逐条对照岗位应知、应会表，双方各提出任职者最欠缺、最需要提高的知识。最后经过对照分析，讨论确认，按照欠缺程度和重要性排序，就形成了员工在岗位技能方面的差距。对有些侧重应用性的知识和操作性技能，需要人员进行现场操作、考试等评定；对有些强调服务性和协调性的部门，还需要关联部门和服务对象来判断其差距，而对通用性能力，如沟通能力等，需要相关人员多方位的评估来评判其差距。(2)通过绩效差距分析员工欠缺分析个人绩效差距的原因，也需要上下级的共同参与，其主要程序为：双方对比员工历年来的绩效评估分数和行为表现，确认员工的工作行为和绩效差距所存在的类别及真正原因，然后评估公司改善这些差距的重要性和紧迫性，再分析员工对这些知识技能现有的掌握程度，最后讨论一下处理这些差距所需要掌握的知识与技能。这其中，分析绩效不好的原因是关键步骤，事实证明，很多人绩效不高，很多时候并不是由于知识能力的欠缺，而是因为态度或其他原因所致。(如下图所示)经过实际调查证明：在凯明公司，人员劳动效率不高的原因是因为收入不公平；而存在交货延迟的问题主要是流程不合理，各部门的协调也欠缺。这些源自企业内部的问题，并非单纯的培训所能改变，它需要公司重申及改善流程与薪酬制度。二、对员工培训需求汇总排序根据岗位技能和绩效得出的员工培训差距要进行整理分析，以确定员工真正的差距是什么，是知识、技能，还是认知态度等；差距是个别问题还是共性问题，是人员问题还是设备问题等，并把所有知识、技能列举出来，按照“优先次序、轻重缓急”的原则进行重要性和优先性排序，从而就形成了个人培训需求的大体框架。1．对知识能力内容进行分类首先需要对知识能力进行分类，这样更便于分析。根据行业特点和企业特点，我们把员工需要掌握的内容分为知识和能力两大类，大类下面还分小类，如知识可以分专业知识和相关知识等。为便于人们了解其内涵，能够相互比较，我们对这几个类别也进行了定义，如：专业知识是指胜任本岗位工作所必需的基础知识，一般需要通过系统的学习才能充分掌握。如业务人员的营销知识、财务人员的财务知识等；相关知识是为了有效的提高工作效率，而需要了解上下游相关部门或相关领域的知识，如业务人员的生产知识、物流仓储知识等。如果业务人员能了解到生产知识、物流知识，就可以更有效的向客户介绍产品、安排订单和发货等。2．把知识能力按照掌握程度进行分级并不是所有的知识能力都需要培训，有的必须精通，有的知识大概了解就可以了。因此，我们还需要把知识能力进行等级划分。如把知识分为精通、掌握等几个等级，当然，对精通、掌握也需要进行明确的定义。一般来说，对本岗位直接操作和运用的关键性知识，要求精通，比如技术人员，必须精通技术研发知识，销售人员必须精通销售知识。而对相关知识做到掌握就够了，如培训专员，如果掌握了招聘专员和绩效专员的知识，这样工作开展会更顺畅。对于部门主管来说，不需要样样都比下属精通，但需要掌握下属的工作知识，这样才能更好地指导和监督下属工作。如营销部经理，他不需要精通具体的促销策划知识，但他对这项工作应该如何开展的主要流程、关键点要做到心中有数。三、形成员工最终培训需求培训需求表经过上下级签字确认后，就成为制定培训计划的主要来源。当然，培训需求表与培训计划并不完全画等号，在做培训计划时，还需要考虑弥补这些差距：最合适的培训手段有哪些，要了解培训是否最恰当、最经济的途径(如可否用招聘、外包、购买等其他方式解决)等。对于员工必须精通的知识，可以根据员工需求的共性点，由公司统一培训；对于需要掌握的知识，可以由部门统一培训；对于需要了解的知识，由员工自行了解即可。而员工的个性培训需求可以由个人业余自学掌握，如学外语、考研等。而对专业性知识，如计算机软件知识，外包要比公司自己培训更有利。这样由点及面，汇总每个员工面临的共性差距和不足，就形成了部门的培训重点；而根据部门共性需求和企业战略，就可以找到整个企业存在的短板问题及关键环节，从而确定企业未来的培训重点。欢迎您转载分享：
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