> > >员工和经理不和员工和经理不和篇一:《部门经理自行辞退员工怎么应对员工的补偿金要求》
部门经理自行辞退员工怎么应对员工的补偿金要求？
现在遇到一件棘手的事情：公司的一个部门经理把下属一名员工给辞退了，员工手里有部门经理辞退谈话的录音，而且有部门经理签字的离职申请表以及交接表，目前该员工自部门经理和他谈话后就不来上班了（部门经理通知他第二日就不用来上班了），现在该员工问公司要经济补偿金，总经理以不是公司辞退，是部门经理个人行为而不予补偿，并让该员工回来上班。但员工说公司已将其辞退，他没道理再回公司上班了。
请问作为HR的我该怎么办？
案例中部门经理部对本部门的员工予以辞退，并且不让该员工再继续上班了，现该员工向公司提出经济赔偿，公司总经理认为部门经理的辞退行为为个人行为，不代表公司，要求员工回公司继续上班，并安排人事部门予以处理，像这种不经过人事部门就直接将员工予以辞退的行为，而员工留有相关的证据情况下，此时处理起来，既需要灵活应对，又要坚持相关原则，不能随意和放任，具体处理建议如下： 一、调查了解详情：
1、向该部门经理调查：向该部门经理了解事情的详情，是什么事情导致其做出这样的决定，事情的经过是什么，原因是什么，什么时候发生的，在公司什么地方发生的，这些都要一一了解清楚，对于一些细节也要详细调查，并做好记录。
2向该员工了解事情的真相，发生的真正的原因是什么？具体发生的经过以及细节，并与部门经理讲述的进行比对，相同的不做深究，存在异议或者不同的，需要继续深入调查了解，同时对该员工收集的部门经理的谈话证据及其它材料进行复制，以核实其真实性。
3向该部门的员工了解被辞退员工的平时工作表现，为人处事，个人工作能力，做事的态度，职业道德，敬业精神等，都要详细调查，了解清楚。 4在本部门收集整理该员工的个人基本信息、薪资待遇情况、绩效考核结果、公司规章制度的遵守情况等。
通过以上四个方面的信息了解和调查，相信会对该员工已经有了较为详细的认识，对此次辞退事件的来龙去脉也已基本掌握，对整个事情也可以基本定性了，这样便于后续处理方案的制定。
二、提出处理方案:
、关于该经理：
1）提出批评：向公司总经理建议，在公司的中层以上领导干部会上，对该部门经理擅自辞退员工的行为通报批评，并责令其向总经理写出书面检查，反思自己日常的管理行为，认识自己的错误。
2）做出道歉：通过高层领导开会，做出决定，让该部门经理向被辞退员工道歉，说明自己的辞退决定是错误的，希望该员工能够给予谅解。
这样做的目的一是防止其他部门经理今后跟风效仿，给公司的日管理带来被动和负面影响；二是向公司的其他员工传递公司“关爱员工，以人为本”的管理理；三是可以缓解管理人员和员工之间紧张的人际关系，从而在公司内部创造一个和谐融洽的人际关系氛围，以增强员工的凝聚力和向心力。
2、关于该员工：
（1）说明情况：向该员工说明公司已对该经理的处理结果，并告知公司的相关的管理规定，希望其知道并了解公司对其被辞退事件的处理情况。
2）发出通知：向该员工发出上班的通知，限其在规定的时间内回公司上班报到，如果其提出有关要求，合理的予以满足，不合理的，继续沟通，做好思想工作，保证其上班没有后顾之忧和其他的想法（比如：对其进行调换部门，调换工作岗位等等）。另外告诉他部门经理对其的辞退的行为是无效的，所签的表格也没有任何效力，自己收集的证据也无任何作用。
3）如果该员工主动提出辞职，认为再回到公司比较尴尬或者心理不舒服，但要求适当予以补偿，只要是在公司可接受的范围并且总经理同意，也可以同意其辞职，按照规定办理辞职手续，并保存好相关的所有材料。
4）予以辞退：如果该员工在公司发出的限期上班报到的通知后还没有按时回来上班，自己也不主动提出辞职申请，也不和公司联系，也不说明原因，那就按照矿工处理，当矿工的天数达到公司规章制度规定的辞退标准时，就可以直接予以辞退，并将辞退决定书邮递给该员工可以到达或者收到地址，同时保留好快递的发送单据。
对于该员工尽可能做到最大限度地挽留，如果他有其他的想法，那就另当别论。
三、完善公司管理：
、严格离职审批：对于公司人员离职要严格规范审批程序，明确审批权限，工作交接要完整，并做到公司员工都了解和熟悉离职的办理程序，防止部门管理人员随意辞退员工，给公司管理带来纠纷和风险。
、完善管理制度：完善公司的人力资源管理制度，尤其是员工的入职、离职管理制度，公司内部如果没有，那就需要尽快制定和完善，如果有，但是没有执行或者执行不到位，那就需要寻找原因，解决存在的问题，从而完善管理制度，杜绝管理上的漏洞。
、做好材料收集：要对与该员工处理有关的所有材料收集齐全，保留好，如果其回公司上班，那就没什么事情，如果要辞职或者让公司给予赔偿，收集好的材料正好可以作为证据使用，这样可以防止那些“无赖型”的员工讹诈公司，影响公司的正常工作开展。
总之，对于此类事件的员工处理，既要手段灵活，思路清晰，又要坚持原则，防止不良风气在公司内部的蔓延，影响公司的正常运行和管理。
员工和经理不和篇二:《有智慧的老板：不和员工讲道理,要讲机制》
有智慧的老板：不和员工讲道理，要讲机制
与员工讲道理是不成熟的老板！不要会讲道理，但要会讲机制，设立一个机制，让员工有关系就很团结，假如对我有好处，不让我团结，我也团结！
能做大就是因为明白这两个字，懂得机制的人就是成熟的人，有智慧的人！
开放 VS 放开
建立一个家庭机制：孩子满 10 岁了，建立一个账户，每年给 1000，保证有剩下，每月给 100，保证没剩下。
1.过去30年间中国的辉煌最根本是什么变了？学习智慧要快速抓到根本，这是体制决定的，暂时给农民休养生息。
员工说消极话是我们没有设立机制给他一个管道说！没建立透明机制就打小报告，结果必死无疑！
⒉美国为什么过去成为世界第一强国？民主，个性绽放，灿烂张扬，85%的发明过去200 年都来自美国！ 美国投入研发的费用为第 2～11
国的总和！日本却以报仇雪恨的精神在发展，中国要在文化上超越，才有唯一的机会！
用黄蓉，郭靖得付20万给金庸，这就是专利机制。
保安与国王合作成立东印度公司，学会机制的思维。
⒊ 秦国为什么强大？秦王为什么能统一六国？秦王与商鞅相处了三天，设立了耕战机制。（前 8 名，不用交租，杀一人，奖100）（适合于基层，财富关还未过的人）
解放军为谁打仗？为自己打仗，让战争为自己打，第一个脱掉盔甲，绽放出这种能量。
高手就是能让员工兴奋，低手就是让自己很兴奋。
员工是否忠诚与人品能力没关系，是机制让人操心，不论人品。 对于官员永远想一件事，我怎么帮助官员出政绩！
没有爆发力就改变机制。你要创造一个能让人创新的机制！ 谁有本事用众人智慧，必然成大业！
（赵本山：“我不是艺术，老百姓只笑自己懂的事。”）
中国的传统文化更多地是适合传统的自给自足？懂得机制就是成熟的人，有智慧的人；企业最大的创新就是机制的创新。
分配机制 （因为人为财死，鸟为食亡）老板要记住自己是来干实事的！
花7 天时间研究直销机制
各种问题都和分配有关系，分配的方式决定了谁操心！当你想去激励的时候就代表你在算计利用人家了！
分配一:家族化（在全世界 60%以上企业是家族化的）
很多老板干活的时候把人当亲属，分钱的时候当外人。
主要家族成员都持有法律股份（实质这样做的，寥寥无几），剩下都不叫家族化。
当家族企业生产资料过多剩余，家族成员已经不是血缘关系，而是社会关系！
当全家族资本有绝对剩余的时候，家庭成员就从血缘关系变成社会关系！这点必须写进公司法，进股东章程。
很多老板上很多课为了控制，驾驭，管理家族成员，必将被家族成员埋葬！
家族企业必须按市场来选人！
除了家族化就是合作化
分配二: 合作化（这是操作的核心）（初始合作+半路合作）全世界发展好的企业就这两种。
国家是大家的，但国有企业不是你的！国企是属于相关的利益群体，员工获得一小点生存利润。
智慧在于怎么操作，如何操作化，合作化前期无法与老板比。 职业经理人前期无法与老板比。
你有两下子，但没人与你合作，就和别人一起干，就是职业经理人。 不是缺钱找人合作，因为志同道合而合作！委屈求不来全，原则必须坚守！
明确即力量
一、必须是独挡一面的入股，这点必须写入公司章程
不看学历，辈分及过去的辉煌，用当下智慧而不是过去的经验，是否有资格与老板合作与经验及年限没有关系，与业绩有关但也不绝对，
必须独挡一面；人际关系、业绩、地区都获得一致认可，那就有资格入股，即使是弟弟也必须独挡一面， 参照的核心不能错。
二、必须是一点一点，一步一步，一个一个加入，先加入的带动影响后加入的，合作化也是一样。
三、必须把握好节奏，例如：什么时候合作？
过早合作，损失很多利润，过晚合作，卖不出价钱，什么时候呢？必须是对方觉得占便宜的时候！
四、必须明确加入及退出条件（设立退出机制）企业机制——退出机制
温州人不是合作精神好，而是不合作根本就活不了！真正持续赚钱的人，绝对不是每一次都最赚钱的人！
a、当有一个股东能力不够，又不上进，半数以上（或 80%以上）股东举手表决就可以开除（劝退）！（包含转让，都得详细写清楚，想做事业就得严格）必须大家都操心往前推进，机制就是消失的机制。 b、如某人有意外，疾病等不能履行责任或独挡一面，要在一至五年内把他的股份稀释没或转掉。（在这点上，完全按公司法操作会有很大
问题，所以，不能死板地按公司法来做；换句话说，不符合公司法，符合市场法）
c、不得直接继承（直接二字非常重要），当企业再往大，超过三代，都能成为基金。
d、股东如果无故退出，公司对其则清身出户，只要退出就是清身出户，有债务共同分配承担债务。（什么都没有）
继承：股份转让等都写在内，这是对企业负责，不可继承，但可以经过考核后转让！只以本事考核，不能规定继承。
家族成员尽全力不让他出钱，外人一定要出钱，不出钱让他觉得老欠你的，好驾驭一点！
股东间不能存在身在而心看其它行业，最多集体改方向，建立一个共进退的机制，有些错一次也不能犯！不是富不过三代，而是机制没整明白！
董事合作的制度决定了公司是否一天天消亡，做事的人越来越少，分钱的人越来越多。
员工和经理不和篇三:《有智慧的老板：不和员工讲道理,要讲机制》
有智慧的老板：不和员工讲道理，要讲机制
与员工讲道理是不成熟的老板！不要会讲道理，但要会讲机制，设立一个机制，让员工有关系就很团结，假如对我有好处，不让我团结，我也团结！
能做大就是因为明白这两个字，懂得机制的人就是成熟的人，有智慧的人！
开放 VS 放开
建立一个家庭机制：孩子满 10 岁了，建立一个账户，每年给 1000，保证有剩下，每月给 100，保证没剩下。
1.过去30年间中国的辉煌最根本是什么变了？学习智慧要快速抓到根本，这是体制决定的，暂时给农民休养生息。
员工说消极话是我们没有设立机制给他一个管道说！没建立透明机制就打小报告，结果必死无疑！
⒉美国为什么过去成为世界第一强国？民主，个性绽放，灿烂张扬，85%的发明过去200 年都来自美国！美国投入研发的费用为第 2～11国的总和！日本却以报仇雪恨的精神在发展，中国要在文化上超越，才有唯一的机会！
用黄蓉，郭靖得付20万给金庸，这就是专利机制。
保安与国王合作成立东印度公司，学会机制的思维。
⒊秦国为什么强大？秦王为什么能统一六国？秦王与商鞅相处了三天，设立了耕战机制。（前 8 名，不用交租，杀一人，奖100）（适合于基层，财富关还未过的人）
解放军为谁打仗？为自己打仗，让战争为自己打，第一个脱掉盔甲，绽放出这种能量。
高手就是能让员工兴奋，低手就是让自己很兴奋。
员工是否忠诚与人品能力没关系，是机制让人操心，不论人品。
对于官员永远想一件事，我怎么帮助官员出政绩！
没有爆发力就改变机制。你要创造一个能让人创新的机制！
谁有本事用众人智慧，必然成大业！
（赵本山：“我不是艺术，老百姓只笑自己懂的事。”）
中国的传统文化更多地是适合传统的自给自足？懂得机制就是成熟的人，有智慧的人；企业最大的创新就是机制的创新。
分配机制（因为人为财死，鸟为食亡）老板要记住自己是来干实事的！
花7 天时间研究直销机制
各种问题都和分配有关系，分配的方式决定了谁操心！当你想去激励的时候就代表你在算计利用人家了！
分配一:家族化（在全世界 60%以上企业是家族化的）
很多老板干活的时候把人当亲属，分钱的时候当外人。
主要家族成员都持有法律股份（实质这样做的，寥寥无几），剩下都不叫家族化。
当家族企业生产资料过多剩余，家族成员已经不是血缘关系，而是社会关系！
当全家族资本有绝对剩余的时候，家庭成员就从血缘关系变成社会关系！这点必须写进公司法，进股东章程。
很多老板上很多课为了控制，驾驭，管理家族成员，必将被家族成员埋葬！
家族企业必须按市场来选人！
除了家族化就是合作化
分配二: 合作化（这是操作的核心）（初始合作+半路合作）全世界发展好的企业就这两种。
国家是大家的，但国有企业不是你的！国企是属于相关的利益群体，员工获得一小点生
智慧在于怎么操作，如何操作化，合作化前期无法与老板比。
职业经理人前期无法与老板比。
你有两下子，但没人与你合作，就和别人一起干，就是职业经理人。
不是缺钱找人合作，因为志同道合而合作！委屈求不来全，原则必须坚守！ 明确即力量
一、必须是独挡一面的入股，这点必须写入公司章程
不看学历，辈分及过去的辉煌，用当下智慧而不是过去的经验，是否有资格与老板合作与经验及年限没有关系，与业绩有关但也不绝对，必须独挡一面；人际关系、业绩、地区都获得一致认可，那就有资格入股，即使是弟弟也必须独挡一面，参照的核心不能错。
二、必须是一点一点，一步一步，一个一个加入，先加入的带动影响后加入的，合作化也是一样。
三、必须把握好节奏，例如：什么时候合作？
过早合作，损失很多利润，过晚合作，卖不出价钱，什么时候呢？必须是对方觉得占便宜的时候！
四、必须明确加入及退出条件（设立退出机制）企业机制——退出机制
温州人不是合作精神好，而是不合作根本就活不了！真正持续赚钱的人，绝对不是每一次都最赚钱的人！
a、当有一个股东能力不够，又不上进，半数以上（或 80%以上）股东举手表决就可以开除（劝退）！（包含转让，都得详细写清楚，想做事业就得严格）必须大家都操心往前推进，机制就是消失的机制。
b、如某人有意外，疾病等不能履行责任或独挡一面，要在一至五年内把他的股份稀释没或转掉。（在这点上，完全按公司法操作会有很大问题，所以，不能死板地按公司法来做；换句话说，不符合公司法，符合市场法）
c、不得直接继承（直接二字非常重要），当企业再往大，超过三代，都能成为基金。
d、股东如果无故退出，公司对其则清身出户，只要退出就是清身出户，有债务共同分配承担债务。（什么都没有）
继承：股份转让等都写在内，这是对企业负责，不可继承，但可以经过考核后转让！只以本事考核，不能规定继承。
家族成员尽全力不让他出钱，外人一定要出钱，不出钱让他觉得老欠你的，好驾驭一点！
股东间不能存在身在而心看其它行业，最多集体改方向，建立一个共进退的机制，有些错一次也不能犯！不是富不过三代，而是机制没整明白！
董事合作的制度决定了公司是否一天天消亡，做事的人越来越少，分钱的人越来越多。
员工和经理不和篇四:《做过老板再做员工的感悟》
做过老板再做员工的感悟
做过十年的老板后,笔者有幸到一家大公司打工,恢复到基层员工角色,重新从基层的员工做起,能从一个员工的角度看管理,看老板.短短五个月,感悟很深。
一是公司的氛围特别重要.不仅可以影响新进的员工,而且对公司整体业务运营影响巨大.一个好的员工新到一个不好的氛围环境当中,慢慢变得惰性,受整体”场”的影响很大,就好象行人过斑马线一样,红灯停,绿灯行人人皆知,但红灯时前面有人带头穿过,其他人则会跟着闯过去,鱼贯而入,反之,亦然.
笔者想起一位浙江老板朋友讲的一句笑话:让一个不好的员工进了公司,等于让”贼”上了船;反之,一个好的员工进入一家不好的公司(管理混乱,纪律散漫,效率低下),等于他上了”贼船”.笔者笑谈之余,仔细品味,也不无一定道理,好象和刚才讲的闯红灯同出一辙，国外走路时闯红灯的很少，所以外国人习惯了等到变绿再走，国内的某些地方则不然（当然是相对而言）。
另一位“成熟的管理者”要说了：你已经是一个成人了，应该有自己的主见，怎么会受他们的影响变成同他们一样呢？！但，人不是自然人，人是社会人，人是受社会环境影响的人。这里不是要袒护那些跟着闯红灯的人，他们当然也有责任，只是强调整体环境氛围的重要性。
因此，作为一名管理者一定要“操心”管理你的公司氛围，往好的、积极的、健康的方面引导，遏制那些不好的、消极的不良现象、行为，营造一个向上的氛围，会形成一种“场”，推动和促进你的公司发展。
二是绩效考核科学，不能算死”员工。公司算盘打得太精，给员工定的任务、指标够不着（或跟回报不成比例），“可望不可及”，画饼充饥，即使能完成也是一点点，并且即使你今年完成了，好明年让你的指标“更上一层楼”，再升一级，政策变得太快，一年几个样，芝麻开花节节升高，怕员工赚钱太多。
员工与企业是一个利益共同体，水涨则船高，“大河有水小河满，大河没水小河干”，不能光公司赚钱而员工则吃个半饱，应该是共赢。不要怕员工挣的多，公司赚的则更多。
尽管制定薪资结构、游戏规则时，公司是强势群体，员工则是弱势群体，但要定得科学、公平、合理，让员工从内心里服气，才会从内到外产生动力，调动他们的积极性、潜能。双方的心态都更平和些。
三是小心职场里的“东郭先生”。职场里混天的人不在少数，有的是出工不出力，有的是在使“假劲”，不少是抱着萧摇头晃脑的“东郭先生”，有的是20%的人养活80%的人，有的是5%的人养活95%的人。
有的人是拨一拨，转一转，有的则是“拨都不转”，有的则是领导在则“转”，不在则自己给自己放假。
有的是“当一天和尚撞一天钟”，有的则连“钟”都不撞。
不少企业，给员工的工资是他们走不掉为止；不少员工，干的是让老板撵不走为止。
因此，公司管理显得特别重要，应建立以业绩为导向的薪资结构体系、激励机制、约束机制，奖勤罚懒，能者多劳多得，让“东郭先生”无藏身之处。
四关注企业的执行力问题。作业流程、规范的制度定得很好，但执行不到位，结果使效果大大折扣。公司花很多钱，很多精力导入ISO9000认证，但管理者不监督部下执行，甚至有些新员工干脆不了解公司的流程，一切从头摸着来，走弯路之外，作业效果、品质可想而知。
公司领导制定的制度，往往带头破坏的是领导自己，不能以身作则，作出好的表率，率先破坏公司规章制度，“上梁不正下梁歪”，导致企业执行力很差，效能降低，效率低下。
有制度不执行，有规范的流程不按着做，比没有更可怕。执行力决定企业的竞争力。
五、小企业犯“大企业病”。有的公司，十几个人，几条枪，搞得跟大公司一样，实行分级管理，制度条条框框甚多。总经理不和或很少和一线员工接触，要保持一定距离，好体现出CEO的威严来，一级对一级，摆架子，官僚主义味很浓。不能同员工打成一片，互通为一个整体，息息相通。常常带个“面具”，不了解员工想些什么，不了解他们的内心世界，不去主动沟通，更不会有的放矢，对症下药。小企业人管人，大企业则靠制度管人。小企业靠的更多的是CEO的人格魅力，为人处事，一言一行，一举一动，都会对员工产生影响。
老板、经理更多的是做人的问题，有时比做事（能力）更重要。有的老板则是光做人，不做事；有的是先做人，后做事；有的是只会做事，不会做人。
管人，管心。老板应该学会如何俘获员工的心灵，学会管理员工的心，而非单单想管理员工的行为。管理应该从“头”开始，先管思维，后管行为。
自然界适者生存，猫与鼠自有其存在的理由，各有各生存之道。猫的主要任务被认为捕鼠，而老鼠则要想法生存下来，得到自己想要的东西。老板和员工都
要有平和的心态，尽自己所能做好自己分内之事，竭尽全力，实现自己的目标。也只有企业的大目标和员工个人小目标同一方向的时候，两者才有可能融为一体，做到人企合一，这样企业发展的速度才会更快，效益才会更好，才能永续经营。
来源：慧聪网
员工和经理不和篇五:《主管：被忽略的员工流动原因》
主管：被忽略的员工流动原因
丁亚铭是默洛尼卫生洁具(中国)有限公司人力资源经理。1986年7月毕业于上海外国语学院英文系。在1987年7月-2000年11月先后任职于多家外资企业，从事人力资源管理工作。2000年12月-至今，担任意大利默洛尼集团在中国的全资公司默洛尼卫生洁具(中国)有限公司、特莫瓦特(无锡)电器有限公司、默洛尼国际贸易公司中国区人力资源和组织发展经理，全面负责上述公司及其20个办事处和分公司的人力资源和组织发展方面的工作。
丁亚铭先生在工作之余，对雇员流动(流动原因、流动成本和流动率计算)、管理沟通、职业生涯发展、招聘和面试等方面进行了比较系统的分析和总结，并结合自己十多年的人力资源管理中获得的亲身经验，先后在上海《前程》报和《人力资本》杂志发表了十多篇专业性较强的文章，富具有较强的理论知识和丰富的实践经验。
离职原因之&三大经典&
决大部分雇员在提出离职请求时大多会使用一些听起来很有理由的&经典原因&，归结起来无外乎个人原因、薪金原因和职业发展规划。尽管很多企业管理层猜测这些理由是用于搪塞的，但还是会对这些理由深信不疑并接受，即使有所怀疑，也不会去深入探究或寻找避免方案；或者即使采取改进措施，但由于受员工表面离职理由的蒙蔽，其结果往往不能对症下药，经常开错药，治错病或治标不治本，企业员工照样以&合理的&表面理由向企业提出辞呈，员工流动情形变得日益严重。企业管理层为此疑虑重重，找不出其中的根本原因。这样的情形其实在国内企业，包括三资企业已相当常见，成为企业管理层头顶上一片拨不散的乌云。
&经典理由&背后的根原因--&主管问题&
根据美国一项研究报告，员工当初如果以薪酬为理由向公司提出辞职，在员工离开公司3-6个月后的跟踪离职面谈中，薪酬这一主导原因往往会让位，其中最频繁的主导原因就是对主管的不满。
2001年，在波音公司200名离职人员中，只有40人与公司在离职时进行了薪酬谈判，其中27人因公司加薪而留了下来，这27人中有25人在一年后离开了波音。许多人离开的一个重要原因是令人讨厌的上司。
根据Courtney Rogers of the NOVATIONS Group的调研显示下列四个变数与员工的满意度以及留存率十分相关，他们分别是：1)个人与主管关系；2)组织诚信；3)个人和职业生涯的发展；4)奖励与薪酬
有关经验显示，影响员工是否留在企业的三大主导因素为：1)与主管积极良好的关系；2)提高自身能力的机会；3)共享财务成果。根据一家合资企业离职员工统计分析，在主动离职的员工中，85%左右员工以个人原因为理由提出辞职；10%左右的员工以职业发展需要为由向公司提出辞职，5%以薪酬为由向公司提出辞职，而这些离职员工中，绝大多数员工隐藏了离职的真正原因，即与直接或间接主管的关系问题。
不难看出，员工辞职时，很少在书面的辞职报告中表露其辞职的真正原因或动机，尤其不愿意将辞职归咎于自己因主管的领导作风、管理风格、工作能力和个人性格等产生的人际关系矛盾等这样的根原因，替而代之的原因是个人发展、薪酬、个人身体或家庭原因等，这些理由可以说在离职中是最常用、最冠冕堂皇的&经典理由&，而且最易被企业接受。
&主管问题&，痛在心里口难开
&主管问题&是由于主管领导能力、管理风格、个性特征、应对企业责任、与下属关系等因素而导致雇员离职的综合称谓。
影响员工离职的&主管问题&集中表现在以下几个方面：主管的领导风格、管理风格和工作能力不能被下属接受；主管本身不以身作则，要下属做到的，首先自己没做到，在下属中缺乏威信和魅力；主管不根据下属的实际能力和具体情况安排工作，从而使得下属对工作本身丧失信心和热情；主管自己主意不定，所言不知所云，经常让下属做无用的工作；主管对下属的工作和困难缺乏支持和帮助。对下属缺乏必要的理解；主管任人唯亲、拉帮结派，对&异己&打击报复；主管只想要功劳、不敢承担责任，胆小怕事。将错误和责任推委给下属。常常让下属当其&替死鬼&；主管缺乏横向合作的良好基础，导致下属工作得不到其他部门同事的支持和帮助；主管对下属封锁必要的信息，视信息为自己职权的象征；主管狐假虎威，其实色厉内荏。为求心理平衡，常常牵强附会，从而失去下属的信任。 员工在离职时为什么不愿表露其辞职的真正原因，尤其是由于与主管的关系不和这一原因呢？这主要是出于以下几个因素考虑的。首先，离职员工，尤其是高级白领或管理人员在心理上首先不愿在自己辞职时以书面形式来 承认其辞职是由于与主管关系不和或根本看不起主管引起的。
其次，离职员工认识到在自己办理离职手续，离开企业前过早表露这一真实理由必将会使得其与主管的矛盾有私下到公开，由公开到激化，这对自己绝对不划算；因为辞职报告要主管审批(主管不会在一个员工以与主管关系不和或主管风格有问题为理由的辞职报告上签字，否则就意味着主管自己承认了自己的问题)、要与主管商量放行的日期、有关费用的结算要主管签字、有可能还要主管写推荐信、预防新公司来向主管作背景调查以及离职员工本身抱有将来公司重新雇佣的希望等，过早将门堵死必将断去自己的后路.
再次，承认与主管关系不和也让离职员工认识到对自己在将来的招聘录用过程中起不到积极作用，因为这在某种程度上暴露了自己在人际关系处理上的薄弱能力，而任何一个潜在雇主不太会雇佣一个因与原企业主管有关系问题而辞职的新雇员的。另外，对主管过多的牢骚和微词在招聘过程中是会将自己置于不利地位的。员工本身也不愿意在新老公司或社区内落个由于与自己主管不和而辞职的名声。
直面&主管问题&
各级主管本身并不愿意承认或面对自己患有&与下属关系&的毛病这一事实；&主管问题&是企业人际关系中最敏感的问题之一，处理不好，往往会打击一大片员工的士气；因此，高层管理有时会容忍&主管问题&的存在。
高层管理有时会利用&主管问题&来管理企业，尤其管理人，即所谓的&矛盾管理&，这样会方便高层管理掌握多方面、多角度的信息，把握住下面主管的想法。&臣子不吵，哪有朕的安宁？&便是高层主管采用&矛盾管理&的目的。当然这样做，长期来讲对企业是有相当危害的。
一般情况下管理层是不愿意&弃帅保卒&的，通常不会为保护一个正确的下属而去辞退一名有问题的高级主管。当然这样做常常被员工看成&官官相护&；许多员工流动或薪资调研报告中(由于来自企业对流动原因的错误统计)，人际关系在员工流动原因中排在第四第五位以后，从而在客观上误导了企业管理层，没有受到管理层的足够重视。
在与广大具有离职经验的雇员交流过程中，可以发现其实员工内心是常常抱有&士为知己者死&的愿望的。一个员工即使面对内部的种种推力，包括企业的困境、平平的工资、缺乏的职业发展机会，在同时面对外部拉力时，包括职位的提升、上扬的工资、有名望的企业，但只要内部不是&主管问题&，他是不太会离开有魅力和能力的、懂得尊重和理解并不断给予支持的主管的，这样的员工深谙这样一个道理：找一个好的企业不如找一个好老板，千里马难觅，能遇到配合默契、心灵相通的好老板也一样难找。
但反过来，一个员工即使工资再高、工作条件再好，也不会长久在一个脾气暴戾、心情反复无常、心胸狭窄、报复性强、缺乏对人尊重、只注重错误和失败，看不到你的努力和成绩的主管手下工作的，他早晚要反叛其主管而改换门庭的，这样的员工与其说是换企业或工作还不如说是换老板、换心情。这样的例子是不胜枚举的。
美国著名的盖洛普公司在多年大量广泛调研基础上得出的以下三点相关结论，希望主管们从中有所感悟或得到一些启迪，并有勇气面对&主管问题&这一雇员流动的根原因。
员工加入的是公司，离开的是经理。
75%的员工辞职，是辞掉了他们的经理，而不是公司。
一个典型员工离职的原因中，多达85%的原因是有其直接主管控制的。
问：作为HR的我们，如何才能真正挖掘并了解员工提出离职时隐藏其后的离职根本原因？
答：要挖出员工离职的真正原因，尤其&主管问题&这一因素，是十分困难的。人力资源部门要有计划地花时花力才能找出&经典理由&背后的根本原因。
首先，要认识到离职员工是不会轻而易举地说出离职的真正原因的，尤其是&主管问题&。其次，要做好离职面谈的计划工作，主要表现在以下方面：
1.增加直接与员工的访谈频率。员工离职时马上的离职面谈完全是一种象征性的，不可能挖得出员工流动的真正原因，因此，离职面谈要增加，至少三次。二次在离职手续办好前进行，可选择在辞职时和办理完手续后离开公司时，另外一到二次为员工离职后的三到六个月。这时候是很容易获得员工真正离职的原因的，因为员工已办完手续离开了公司，警惕性也放松了。
这时候，离职员工很有一吐为快的感觉，将多年积在内心的愤怒倾泻而出。
2.延长访谈期限。获得离职面谈的真正成果是在员工离职后的三到六个月。因此，离职面谈要根据具体情形延长到六个月左右。
3.形式多样：广义的离职面谈可包括面对面的交流、电话、电子邮件和信函等。有些离职员工不太愿意当着人家来诉说对主管的不满；有些离职员工可能在面对面交流中有所顾忌，从而会会表达不全。因此，参与离职面谈的管理层，尤其人力资源部要根据员工的具体情况来选择一种或多种离职面谈的形式，从而可以获得更多或更精确的信息。
4.扩大离职面谈的范围。广义上离职面谈的范围不仅仅局限于离职员工本人。要挖得员工离职的真正动机，离职面谈的范围应扩大到公司内外。内部主要指离职员工周围的同事，特别是离职员工在公司最要好的朋友，通常情况下员工会在朋友面前发牢骚，从而透露出离职前内心的真实想法。外部的面谈范围可以包括员工的家人(特别是父母和配偶)、邻居、朋友、亲戚、新的同事、供应商和客户等，因为离职员工往往不经意会把其离职的真实动机与公司外的有关人员进行交谈，而这些人员的防范心理相对要差一些，他们会很配合地吐露出离职员工离职的真正原因。
5.参与离职面谈的人员一定要在企业和员工中享有较高的威信，在员工眼里是中立的并是值得信赖的，在离职面谈中表达的离职面谈动机和目的是真诚的。此项工作一般应由人力资源部资深人员来担当，同时，面谈人员要有良好或高超的沟通技巧。
问：&主管问题&给企业在管理上带来潜在的危机，而且这种危机一旦全面爆发，给企业的撞击是惨痛的，甚至是致命的。人力资源部应当采取哪些相应措施，降低或避免因&主管问题&而引发的雇员离职？
答：作为人力资源部门，应当提高企业管理层的重视程度，从正面，包括从管理方式和企业文化方面进行积极引导并适时调整，这包括帮助员工的职业发展规划、提供良好的设备和工具、创造良好的工作氛围、经常性肯定和表扬下属、良好的双向沟通、为员工承担必要责任等。只要企业管理层真正能认识到或肯坦率承认&主管问题&是员工离职的深层次原因的话，企业内部的根本面貌，包括员工离职率、团队合作和绩效、员工士气和工作热情、生产力的提高均将得到极大的改善和提高。
员工和经理不和篇六:《一线管理者如何对待新员工》
员工和经理不和篇七:《员工跳槽的原因》
员工跳槽是离开主管和老板而不是公司(组图)
职员为什么跳槽？是嫌钱少，还是嫌职位低？最大的原因是“我讨厌这个老板！”因为不满老板而跳槽，因为喜欢经理就投奔，看来，“攻心为上”这句名言千古不变。如果你能留住并且不断吸引人才，就说明你是一位出色的管理者。
一定程度的人员流动是不可避免的，它向企业进步和招聘新的优秀人才敞开了大门，使企业能够充满活力。然而，过多的人员流失将不可避免地导致企业松散和成本增加。突然而来的意外人员变更将会对客户服务和公司运营造成重创。
所有这些问题的关键在哪里？答案却是出人意料的简单。公平合理的补偿和个人发展的机会常常是非常重要的因素，然而大多数员工离开公司却是因为另外一个原因：令人生厌的老板。
员工不是离开公司，他们是离开老板
国外最近对20000名刚刚离开老板的员工进行了一项调查，调查发现，落后的监督管理方式是员工辞职的主要原因。员工留在公司时间的长短，很大程度上取决于他和经理的关系好坏，如果他们的关系不好，就很难得到晋升的机会。
来自盖洛普的测验显示，75%雇员的离职是离开他们的主管而非公司。在一家跨国公司200名离职人员中，只有40人在离职时进行了薪酬谈判，其中27人因公司加薪留了下来，这27人中又有25人在1年后仍然选择了离开，他们中大多数人离开的理由就是“令人讨厌的上司”。
美国的一项研究报告也显示，员工当初如果以薪酬为理由向公司提出辞职，在他们离开公司3至6个月后跟踪离职面谈中，这一原因往往会让位于其他主导原因，出现频率最高的便是“对主管不满”。很多人当初加盟某个单位的主要原因，是冲着该公司在社会上的知名度和在该行业里的主导地位。当分配到某个部门后，日常工作中更多的将是直接面
对该部门经理，作为员工的顶头上司，如果该部门经理不是非常优秀，或者该部门工作对公司全局没有重要性，部门业务未见大的起色，那么部门内的员工就会士气低落，时间一长，优秀人才必然会萌生去意，另寻其他更好的发展机会。
除了主管要求员工超量、超时工作、独揽大权外，引起员工对主管不满的还有主管任命随心所欲，伤了员工的心；主管制造内耗，恶化团队工作；主管不以身作则，常常以身试法；主管任人唯亲，排斥异己等原因。
至于“主管问题”为何会被离职人员隐藏起来，一是员工自己心里不愿承认或者接受是因与主管关系不和而导致自己辞职的事实；二是提出辞职后，像放行日期、有关薪酬的结算以及今后其他企业前来进行背景调查都可能和主管有关系，自己的命运还掌握在主管手中；此外就是怕暴露出自己人际关系处理能力的薄弱，影响将来的求职等。这些都导致员工会寻找另外的原因来作为离职的理由。许多雇员流动或薪资调研报告中，人际关系在雇员流动原因中排在第五位后，导致“主管问题”没有受到管理层的足够重视。
与其费力留人才，不如先培养优秀经理
公司如何才能留住员工？从更广的范围来说，如何才能提高生产效率和激发工人的工作热情？
通过培养个人和公司的关系，使员工对公司有一种家的感觉，其中包括个人的责任具体化、远期学习的机会和大量的非正式的、不拘束的信息反馈和交流。完成这项工作几乎总是从同员工直接接触的第一线的经理开始。现在是让经理们负起责任的时候了。
不少人力资源专家都一致赞同这样一个观点：雇员真正想要的，常常是那些经理简单就能给与的东西。
防止员工流失工作的公司，应该把重点放在使工作吸引人和对经理的培训上，要把他们培养成有魄力、灵活和富于观察的经理。让我们看看国际知名公司的成功经验。
开放式沟通交流——ContainerStore公司是以达拉斯为基地的一家著名零售商。它被财富杂志评为全美国最优秀的工作场所。这里的人员流动率只有20%，而大多数的零售业中的人员流动率通常在80%-120%之间。
第一年，该公司全职员工要接受大约235小时的培训，并且向他们提供正式和非正式的与经理互动交流的机会。经理不但要让员工知道做好工作的注意事项，并且还要定期接受培训，如何为员工提供必要的援助。以经理主管领导层所称的“直接沟通”经营管理哲学为指导原则，公司的两千多名员工定期讨论公司销售额、公司目标和远景计划等，在确保开放和沟通的环境中阔步向前。
胡萝卜比大棒有用——金融服务业的巨头美国万国宝通银行也开始对经理进行培训，使他们知道如何成为被公司视为作用“日渐重要”的员工们的良师益友。这些经理常常十分乐于使用内部晋升的激励制度，激发员工的自信心和成就感，特别是在员工想另谋高就时能够留住人心。
成为员工的良师益友——AutodeskInc.是位于加利福尼亚SanRafael的一家著名电脑软件公司。其人力资源专家和培训专家最近设计了一项关于员工保持力的网上培训计划，经理们经过培训之后将会掌握一定的技巧，运用这些技巧可以了解员工的个人事业目标，
成为技能娴熟的职业顾问。在特定时期内，他们可以根据实际情况制定一个同时适用于公司和员工的具体发展计划，这样的双赢局面自然会吸引很多想在职业上有所发展的员工。
留不住人，就让经理对员工流失负责
如何确实让经理们对下属员工的流动负起责任？
这里还有一个简单而有效的方法，可以鼓励和帮助经理们降低人员的流动性：把他们的福利补偿和员工的流动率联系起来。如果保持了较低的流动率，那么就对他们进行奖励。反之，如果摩擦不断，员工离职率很高则对他们进行处罚。这是一个很行之有效的战术手段，但是还有待于大家的广泛关注。
大多数经理都很讨厌把他们的收入和其他的因素联系起来。但是，越来越多的公司正在认识到员工的去留关键在于他们的经理。这种事实正在被大家广泛的实践，因为大多数的保留员工的计划在实施的时候都简单易行且成本很低。当然，使经理们接受赞同员工保留计划和方法并不那么一帆风顺。一些人说他们所做的努力对改变现在人员流动的现状的影响力太小。另外一些人则认为这将耗费他们太多的时间。但是，如果人力资源工作人员能够给他们开始这项工作的机会、把他们引导到正确的方向上来，并且向他们展示和说明留住优秀人才他们完全能够做得到，完全能够控制得了，那么经理们就会开始工作。
通过联合最优秀的人才，并给他们分派有意义的工作、给他们提供发展机会和晋升的机会，经理能够成为更出色的老板。这是一个在竞争中生存的问题。来源：北京科技报
编辑提醒:请注意查看“员工和经理不和”一文是否有分页内容。原文地址更多相关文章注：员工和经理不和一文由免费提供，来源于网络。本文著作权归原作者所有，请在转载引用时保留。否则因《》一文引起的法律纠纷请自负,。
最近更新热点文章}