面对如此领导，我该如何沟通 - 经典案例 - 找同行
我在一家大型白电民企集团下属的一个事业部，任职营运管理经理，直接上级即所属营运与人力资源部的总监由事业部的上级集团直接空降。去年10月，一夜之间换了新领导（该企业集团的风格，换领导就是一夜之间），由此开始与新领导的磨合，至今3个月，一些事让我困扰，想请大家帮忙分析分析，该如何与该领导做好沟通。
一个多月前，财务部总监找他反映，说公司的投资管理制度存在漏洞（之前公司设备采购的合同付款条款通常在设备商处通过初验收后，付50%货款才将设备搬至我司），他立即责令我修改投资管理制度，要规定设备搬到我司后通过初验收才能付款。
因之前条款已实行多年，本着负责任的态度，我向业务部门充分了解和征求了意见，发现多年来并无付款后设备不到货现象发生过，而且从业务部门的角度看，他们觉得即使这样对设备厂家也很不公平，因为我司即使付款，也是给6个月的承兑汇票。而这只是对国内厂家，对国外厂家只要一发货就要严格按信用证付款，所以很不公平，设备供应商早已是怨声载道，而现在竟然还要等设备进厂调试后才付50%，等于是变本加厉，完全不考虑合作方的感受，更何况集团可是成天在喊要做友爱型企业的，因此业务部门强烈反对。
为了让领导的决策能兼顾全面，我把业务部门的意见反馈给了领导，没想到领导勃然大怒，问我：“你是脑袋决定屁股还是屁股决定脑袋？”“你是站在业务部门的一边还是站在管理部门的一边？”，这可是年薪接近200万的领导说的话啊，顿时我真是不知道该如何回答才好了。
前不久，由于公司在裁员，一个员工因为不满公司对她的赔偿方案，两次跟她男友一起进到我领导办公室说理。两人进去的时候，那会儿恰好我和人力经理都不在办公室，我回到办公室的时候看到两个人在领导屋里，知道是怎么回事。当时并无激烈争吵，当两人平静离去后，领导把我叫进去，不满地说：“以后把部门信息员调到我办公室门口，来人要先拦一下，不能谁说进我办公室就进来，如果来人拿把刀子，我怎么办？”当时我嘴上先答应了，出门反复考虑了下，第一，他门口的座位是我和人力两个经理，而且由于我们的座位是隔断固定的那种，根本无法达到他的要求。第二，即使真有人要进，想拦也拦不住呀。第三，我们事业部上至总经理，下至各部门总监，大门都是向全体员工敞开的，还没有这种先例。
为此，我还是又一次进到总监的办公室，向他请示了，可不可以先不调座位，由我发邮件通知全部门以后全员针对外部门人员提高戒备（而且我还真是发了这个邮件了），他表示同意。同时我又跟他说明，事业部其他领导的办公室其实有事都可以随便出入的，意在告诉他不要和公司文化相冲突。当时为了避免领导疑心我影射他摆架子，说的时候边想边说，有点吞吞吐吐，结果领导又勃然大怒，“你不用吞吞吐吐的，你不就是想说我在搞特殊，摆架子吗？告诉你，进领导的办公室本来就是应该这样，我绝对没有搞特殊！”我只有解释，领导你真的误会了，我绝对不是这个意思。唉~~~
12月中，他跟我说，年底了，是不是部门搞点团队活动，带大家出去玩一下，为此我责成下属找旅行社制订了方案，因为费用紧张，也是怕影响团队活动的效果，本不想带家属，当时把整个活动的方案，包括价格，先发邮件，又当面沟通，他拍板定下了方案，而且强调要带家属。后来又一再嘱咐我一定要兼顾到新到的同事（之前在集团跟他熟络），我都照要求做了。
这里要提前交代一下，当时因为要到年底了，考虑到费用报销问题和年度预算也要过期了，特意跟他请示了下，从人力资源职能12年的培训费中出这笔费用，而且考虑财务报销制度，特意先开了发票把这笔钱先打到旅行社。今天他突然问我，为什么要花那么多钱？我说方案您看过的呀。他说，你当时没跟我说过价格。我说，价格在方案里就有，当时跟你请示过的呀。他说，那你没给我发过邮件。我说，当时有发过呀，邮件和当面我都请示过的呀（此领导邮件通常两天后才看，而且只看一部分）。他说，那你还是政治敏感度不够，公司现在这么困难，你怎么还能花钱这么大手大脚？说的我真是没法回答了，真不知道我到底错在哪了，跟领导顶又肯定没什么好结果，只能承认是自己的不对。
我们事业部老总有句名言“女人的肚子是男人搞大的，领导的肚子是委屈撑大的”，这话话糙理不糙，我也认同。但担心的不是受委屈，做下属有事替领导扛是应该的，但怕的是你扛了领导也不认可，骨子里认为就是你的错，这样你扛了也是白扛，即使下属都知道你是冤枉的，你也已经冤枉死了，结果都是悲惨的，又有谁能替你伸冤？
而我最痛苦的，是不知道如何跟这种领导沟通。我始终认为，任何人都有一种能够接通沟通的方式，但跟我这领导到目前始终没有找到接通的方式。讲个例子，因为领导刚来需要磨合，因此在我拿不准领导想听什么不想听什么的时候，遵照曾仕强老师的方法，不管大事小事，拿不准的事都去请示他，结果他每次都是在我只说了三句不到的时候，要么低下头看他的电脑（我认为这是不想听了的表示），要么就直接打断我，开始讲他的要求或看法。开始以为只是这样对我，后来与人力经理沟通，对他也是如此。在我看来这就是不讲究沟通，或者叫单向沟通，而且现在倒好，我沟通过的而且他也拍了板的，结果他自己忘记了也是我的不是。想起有句话说的好，领导永远都是对的，如果领导错了，请参照第一句。
真不知道面对如此的领导，我该如何做好沟通！
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企业并购及重组专家。1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。">
企业并购及重组专家
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name="1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。找同行网的创始人之一。">
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1）这个领导在你们集团几年了？
2）他原来是做什么工作的？
3）他有没有让你佩服的地方？
4）你在这个公司几年了？
5）你同前任领导的关系如何？
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不管怎么说，摊上这么一位领导真够您受的，不过也没有太好的办法，人在职场混呀，不得不挨刀呀，先同情一下。
总体上来说，帖主是一位宅心仁厚之人呀，其实从第一次与领导沟通之时，帖主就应该警醒，面对这样的领导我们应该首先自我反醒，处在新领导刚刚到任的敏感期，第一应该表现的就是听话，领导布置了工作首先是执行，即正确地做事，让领导看到你的工作态度。从通篇看，这位领导是很刚愎自用的那种人，所以在沟通过程中不要有不同声音，否则领导会非常不高兴并且还会记恨你。他记你改制度你就马上改，至于带来的结果你不用考虑，领导应该对这个结果负责（他对做正确的事负责）。不过如果你所在的公司有会签的制度的话，以会签的形式体现出对制度政策修改后的不良影响，效果比你直接跟领导说会好很多。换句话说，领导让修改制度一定有他的道理，从他的立场看，他批评你的话是对的，只不过话太糙了，不中听，而且，做为最高领导，他必须对自己做出的决策承担最终的结果，这是他必须付出的代价，他不付出相应的代价，是不会听进去别人的意见的。
至于帖主第二次与领导的沟通，前半段是非常好的，但后半段做法值得商榷，您那样做从心里讲我也是这么认为的，但从实际效果来讲就是领导说的那样的影响，对于领导的意见就一个字——“拖”，不用去管他，每个领导都有自己的一些习惯，尽管这位的习惯相当不好，但谁让他是领导呢，没办法呀。您还没有摸准领导的脉呢，还没有过磨合期呢就直接这么提建议是非常不明智的。
再看一下第三次，帖主您自己都知道年底了，预算也没有了还提出大家出去happy一下，如果是我的话，打死也不去提这种建议，工作结果还不知道领导满不满意呢，就直接找领导，而且还是光花钱的事，您说如果您是这位刚刚上任的领导您怎么看这事呀，所以您的领导他不好意思直接否掉你……其中最关键的是帖主您找领导审批时最重要的一点没有做到，您没有当场向领导说明费用预算，没有拿到领导签字， 出去玩领导不会有意见，但是花钱太多尤其还是在没有预算的情况下，您说领导能高兴吗，再者他是领导，他不找借口批咱还能批谁呀，是不？
最后，我谈一下我的建议：
有鉴于您这几次与领导沟通的情况，您可以发动一下您在总部的关系，看一下这位大头有什么样的兴趣爱好，找个机会（私下的）与老板沟通一下，首先应该自我反醒一下，先向领导说明一下，但注意不要辩解，改变领导对你的看法。
不知道这位领导是什么样的管理风格，这里指的是领导更愿意听下属说还是喜欢看书面材料，比如有事的时候他是喜欢听电话汇报还是更愿意看短信，处处都要留心。下一次再找领导的时候，领导同意你的方案后一定要让领导签个字以做备案用。
看到人事经理也有同样的遭遇，说明主要问题还是出在这位领导身上，但是做为下属的话只能找自己的原因，谁让我们是弱势群体呢，是不？
人在职场，什么样的领导都会遇到，所以我们只能调整我们自己，没别的办法只能适应。期待帖主继续发帖说明一下进展情况，我们好继续提关注事情的解决进度，祝帖主好运。
如果我的回复有言语冲撞之处还请您海涵呀，最后提前祝帖主春节快乐。
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首先感谢黄老师的回复，说句外人看可能觉得是恭维，但是我发自肺腑的话，真的感觉很荣幸！以前在光华读过MBA，选过黄老师的课，之后觉得不过瘾，又旁听了一学期，后来因为听课的人实在太多，自己实在都不好意思跟正式选课的同学抢座位了，呵呵，对黄老师一直很崇拜。
这次我是先看了黄老师的《找我》这本书，后注册了账号，因为头次发帖，怕内容太冗长，所以有些背景没有交代，黄老师还是一眼看到问题本质了，姜还是老的辣，佩服！
其实之所以有这种境地，我自己觉得跟背景应该有很大关系。先说公司本身，虽然同属一个集团，但我们事业部的前身是国企，后来经历了与日企合资、被现在的集团收购国企股权、从集团下属的一个二级集团转到现在的二级集团，他自身的文化沉淀与集团其他事业部还是有本质的不同，换句话讲，其他的事业部是亲妈养的，我们属于过继的，因此每次从集团空降领导过来，都带有很强的改造我们原有文化的意识，当然遇到的阻力也不会小。
我的情况也比较特殊，虽然我也属于半路出家，来公司不到三年，但因为有MBA的教育背景，再加上一点私人关系，所以来公司不到半年就做上了中层领导，虽然职位不高，但从后面的了解看，正常大学毕业即使是硕士毕业，从进公司到做到中层，没有5年是做不到的，因此我算是比较幸运的。现在这个领导在集团工作至今差不多有10年了，年龄与我相仿，之前一直在集团的其他事业部工作，后来又在集团做管理部门总监一年多，与集团现任董事长关系比较铁，这次到我们事业部其实也属于在集团架构的一次大调整下背景下的过渡，换句话说，也算是一种被保护。当然，要完全交代清楚背景，内容就太多了，先不赘述。
在这里还要特意交代下我的前任领导，前任领导是在我刚进公司半个月的时候，坐直升机空降到我们事业部的。所谓坐直升机空降，是因为同样也是一夜之间的岗位交替，他从其他一个事业部的经理一下提升两级，取代了我们之前的部门总监，并且是管委会成员。这里的管委会相当于历史上我军的三人军事领导小组了，只不过有7个人，都属集团任命，事业部总经理无权对他任命，权利上多少也有一点相互制约。因此在随后的一段相当长的时间内，他的自我膨胀、自我定位、自我调整，也都经历了相当曲折漫长的过程，而在直至他下课的这两年半的过程中，我们几个经理就有幸成为了他成长过程中的牺牲品，当然，对我个人也是一种难得的历练和成长的过程。这期间，当初他一来就马上换掉了原有的人力经理，从集团调来一个其实他也不算很了解，但相对比较熟悉的一个人力经理。我是三个月后在总经理的提名下开始做了经理，刚开始他对我要求非常严苛，我连续3个月天天凌晨3点多醒来就睡不着了，满脑子都在想白天要如何应对他的提问。由于个性的原因，他对下属很多疑，不信任任何人，直至他离开的这两年多，每天我们几个经理几乎都要被他轮番叫进办公室10次以上，而很多时候只是为了说一句话，或者为了验证其他人的话是不是真话。
从工作的角度，因为我当时来公司时间也不长，空有教育背景而缺乏在公司的积淀，对集团的管理体系很不熟悉，而他虽然也是初来，但起码在集团的体系下也工作了6年，因此很多方面我达不到他的要求。在我经理的试用期刚转正两个月，他就跟老总提出要把我换掉，因为我是老总提名做的经理，老总就婉言拒绝了他的要求，并事后告诉了我，让我好好的适应他。坦率的讲，我承认我做上经理是靠了一点私人的关系，其实也是因为读MBA结交的人脉起到的作用，之前跟老总也完全不认识，但从职业道素养的角度讲，我真的一点也没有因为仗着这点关系如何如何，反而担心因为老总的力挺而让老总难做，因此更加的努力去达到领导的要求，让领导满意。但可能是因为我能力有限，即使我自认为很努力，对领导的要求百依百顺，但到了年中的时候，他又一次向老总提出要换我，这次不是撤掉，而是要把我平调到外地的我们一个下属工厂，理由是可以对我更好的锻炼，被老总又一次婉拒。紧接着转过年的年初，他再次提出这个要求，还是被老总拒绝。至此，他总算是死心了，直至半年后的一天，他突然被调走而且被降职。
谈一下前任领导和现任领导的关系，现任领导之前是集团领导，是前任领导的直线上级，而前任领导的一大特点是，等级观念极强，视下属如草芥，不唯书、不唯实、只唯上。而这个上，还不是简单为事业部老总的上，而是集团领导的上。因为是集团空降，肩负着改造我们文化的职责，对事业部老总的意见也是阳奉阴违，以不违背集团意愿为准则，与现任领导关系应该是很不错。
从我自己的分析，除去我工作能力有限的因素外，我觉得很有可能是因为前任领导在跟现任交接的时候，特意交代过我的事情，因为前一阵子人力经理跟我说过，现任领导问过他是否知道之前的领导曾经几次要换掉我。当然还说了什么，人力经理也不大可能全跟我说，单从这点分析，我觉得肯定不会对我有什么好的印象，而且从开始相处的头一个月看，他往往会抓住我工作上的一点小漏洞而大批我一番，对人力经理则比较宽容。
说到这里，我知道大家会从沟通的角度，提示我沟通上出现了问题。我承认的确是沟通有问题，不管是前任还是现任。但有一点困惑的，也是我实在找不出答案的是，他们的共同特点，都是不喜欢听下属的主动汇报或者说是沟通。具体表现是，当你刚说两句的时候，就会打断你，让你直接说结果（这个也可以理解为我语言不够精炼，还是要先从自身检讨），对我的主动沟通很不耐烦，鲜有能够面对面的深谈机会。而且经常没等你把想表达的意思讲完，就会直接按他思路指导你，要求你，往往我们所表达的都不是一回事，但为顾及领导的面子，也不好意思当面纠正。可能受MBA教育的缘故，我始终认为从事管理工作，有效的沟通互动非常重要，但我所面对的沟通，一是缺乏机会，二是面对的是单向沟通，只许他讲你听，等他滔滔不绝的讲了一堆，即使你觉得不对，但怎么还好意思反驳他呢？这到底是我的问题还是领导的问题？为什么连续两个领导都是这种风格？是我的问题我该如何解决？
可能还有朋友会提示我，是你不够重视非正式沟通吧。我承认我对非正式沟通缺乏手段，我试着约领导吃饭，以此创造轻松的谈话氛围，并能将话题深入。但遗憾的是，领导从不给我这个机会，从一开始一直到最后。春节的时候我送过小礼物，第一年的春节前夕，办公室没什么人了，我在领导办公室送了一条价值500多元的领带，被他当场婉拒。可能是礼太薄了吧，我说不准是不是因为这个原因，但从私下与其他经理的横向沟通，他对大家都是这样。前任领导比我小4岁，可是在他面前，那些比他大10多岁的、在公司工作了10多年的经理，一样也都被骂的狗血喷头、毫无尊严，我又算什么呢。
就在我们几个经理两年来天天祈盼他早日走人的时候，幸福突然毫无前兆的降临了。遗憾的是，新来的领导尽管人品和性格要优于前任，但在沟通上，依然还是那种风格，仍然没有大的改善。我自己分析，可能有文化差异的原因，因为我们事业部其他部门的总监，只要不是从集团空降来而是从底层一路做上来的领导，与下属的沟通都很顺畅，没有架子，平易近人，包括我们老总，他不是空降的。
我经常与同部门其他的经理交流，发现他对大家都是这种态度。虽然是这样，我还是想试着从自身找出原因，究竟有一种什么办法能够破解这个迷局，我如何改变才能够让领导认可。之前看《找我》里有两句话，“会怪的怪自己，不会怪的怪别人”，“即使自己99%都对，但也要认真分析1%的错”，我希望大家能帮忙分析我的错，找出原因，谢谢！
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感谢作者：
感谢春明！我们素不相识，您却能耐心的为我解答了这么多，真的让我非常感动！也感叹找同行网站的魅力所在！提前也祝您、黄铁鹰老师，以及所有不相识却又熟知的朋友们在春节即将到来之际，身体健康，万事如意！
最近一周忙着准备事业部的年会，今天刚刚彻底忙完，未能及时回帖，还请您以及黄老师多多体谅和包涵！
对于您解答的第一个问题，做一个说明。我们通常会通过电子流程走会签审批完成制度发布，但因在流程的审批过程中会存在反复驳回影响审批效率的现象，所以通常我们会先在线下进行沟通，再完成流程会签审批。当然，您的建议非常有道理，刚愎自用的成本就无需我过多的承担了。近期由于他对修改后的制度一直未做回复，也恰好集团的投资分权刚做调整，因此可以拖上一段时间再看了。
您答复的第二个问题，在事情发生之后我也请教了公司的高人，给我的答案也是“拖”字，看来英雄所见略同，说明我的管理经验还是非常欠缺，我太急躁了，凡事总想马上解决掉，但问题往往在“拖”的过程中可能就被化解掉了，这个需要掌握好火候，我仍需历练。
您解答的第三个问题，我觉得可能您有点误解了。我正文中提到的，是领导主动要求我组织活动，而不是我主动提议搞活动。而且并不是因为预算紧张，恰恰是因为到年底预算剩的太多了，从部门私心的角度，不用过期就作废了，并且这个也是他的想法，他也这么跟我说过的，与我不谋而合而已。因此后来找出了我“对政治不够敏感”这个毛病，我个人觉得过于牵强。但凡事必有原因，昨天通过我的侧面了解，是因为财务总监跟他聊天之后，他才对我有了那种态度，说什么本来12年公司的效益较去年大幅下滑，再这样花钱，怕老总会有意见，因此怪罪于我。其实他多虑了，第一，一个月前我公布活动方案的时候同时就发给了老总，邀其一起参加，老总是在征求家人的意见后决定不去的。如果对活动花费有意见，不至于一个月以后才提出来，何况12年其他很多部门都组织过类似的活动，而我们从没有组织过，年终岁尾让大家放松一下，并不为过，何况连同家属30多人总共也就两万多的费用，对我们公司来讲也并不算什么大花销。
但要交代的是，财务部的经理之前找我商量过，想和我们一起出去活动一下。当然，按以往情况，费用和活动的组织肯定都要由我们安排，考虑到他们的人数是我们的3倍多，活动的组织难度和费用的负担因素，当领导此次提出让我组织活动的时候，我就没有跟他提及此事。但毕竟一个屋檐下工作，我们预支费用以及活动安排难免会让财务部的同事知道，所以财务总监的“善意提醒”，很可能也是“醉翁之意不在酒”，据我下属反馈，已经有财务部的同事在打探我们的活动安排及费用，更加印证了我的判断。当然，这可能是我的小人之见。财务部总监（女）是11年底刚空降，目前的工作风格以我的观察是不但善于防范风险，更加善于转嫁风险，连自己本职工作应当承担的责任和风险恨不得都能由别人承担，因此对我们此次出游甩下他们可能会心存不满，自己组织又怕别人说他们带头乱花钱，给自己找麻烦，因此会有此事发生。
昨天我在领导一如既往的不大耐烦听我汇报的情况下，还是坚持把这事按我的思路跟领导分析了下，果然领导觉得是个新情况，后来不但开恩耐心地听我把话讲完，而且明确的指示，本次出游一切照旧！通过此事对自我的反省，领导新来，对环境不完全了解，也许还是因为我对政治不够敏感，若早点把情况交代一下，是否就不会有这事发生了？
对您的建议，也想说明一下。早在得知他要到任的第一天，我就找了他之前的几个下属分别侧面了解了他的管理风格及爱好，但说实话，因为我所苦恼的一直缺乏有效的沟通机会以及可能存在的第一印象不良的缘故，之前的功课没有体现出效果。另外，此领导回邮件快慢不一，同一天发的邮件，有的当时就回，有的却两天后才回，可以理解为思考的原因，但从实际看也并非如此。有的干脆就是石沉大海，你再去当面跟他请示，他会说没有见到过这个邮件，或者让你再发一次，这点跟我前任领导也有相似之处，比较令人头疼。我和他的办公室仅一面透明玻璃之隔，10步内即可面授机宜、聆听教诲，距离应该不是问题。
黄老师问我领导有没有让我佩服的地方，前任的领导，我要承认尽管他人格有缺陷，但做事非常细心，这点让我得到不少锻炼，与自身相比感觉有提高。现任领导，时间尚短还不好评价，但除了让我佩服与同龄的他相比，他是成功的，我是失败的，让我羡慕他有200万的年薪而我只有他的十分之一，让我相信他既然能做到这个位置、能得到集团董事长的信任一定会有他的过人之处，但至少到目前还未发现他还有其他另我们佩服的地方，可能这个还需假以时日努力发掘。说个小插曲，昨天的事业部年会由他主持，我之前把主持词已经做到了可以说换了任何人都能主持的地步，他也非常满意。但在会议期间，每逢有领导做报告环节，他就趁机出门，几次我都担心报告结束了他人还未回，好在有惊无险。最终在老总做总结讲话期间，他又一次出去，直至老总讲话结束也一直未回，我只能临危冲上紧急救场，虽然没有准备，但好在有完善的主持词，照念就是了，草草的结束了大会。直到人尽散去他才姗姗来迟，抱歉的表示他去洗手间回来迟了。后来据我同事反馈，在同事回到办公室的时候他正往外走，那时才知道会议已经结束了。再根据他平时经常晚来早走的表现，我们私下都认为可能他只是把目前的位置当成一个过渡而已，并未真的在尽职，但既能忙里偷闲，革命三产两不误，又能板起脸说教，发挥领导作用，这点也令我很佩服。
最后非常认同您的观点，领导掌握着生杀大权，尽管说“领导的肚子是委屈撑大的”，但怕是未等肚子撑大，你已经没有被撑大的机会了。所以你改变不了领导，只能去适应领导，让领导满意是正道，这两年多来我也是一直这样告诫和要求自己的。但我受过两年的MBA教育，一直对管理沟通抱有幻想，就想弄明白，和此类领导的沟通，是否还存在一扇未被开启的大门。或者是不是我的想法太幼稚，这种现状在民企或者说所有的企业都是正常的，对这类领导根本就不存在什么有效的沟通方式，永远只要按他说的办就是正道，敬请拍砖，谢谢！&&
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建议一：观察
周围人与领导之间的关系，如果发现别人跟领导的关系都“还行”，自己却“紧张”了，那要从自身找问题，别的说什么都没用。
如果大家跟领导的关系都“紧张”，那你也就用不着紧张了吧？
建议二：沟通
以邮件和书面方式的正式沟通，往往对于领导决策起不到很好的效果，邮件和书面多半是用来做确认的。
聪明的领导，是不愿意正式“确认”任何有风险的决策的，而且大多数领导，对于书面的东西也不仔细看。（不要理解为领导粗心，而是处于不同的层级，关注的问题不同。下级认为很重要的事，上级并不这样想，下级长篇累牍的汇报，也许上级只在意一个数字，和一个结果。作为管理者，请回想一下自己与自己的部属沟通时，是不是存在同样的问题？）
所以，请改变沟通方式吧。
此外，非正式沟通，绝不等于请客送礼的逢迎，要把握一个“度”，领导跟你熟不熟，首先看你会不会“贴心”和“办事”。
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如果两个老板对你的沟通，都表现的同样不耐烦，那一定是你的原因。
你沟通的错误有三：
一是“遵照曾仕强老师的方法，不管大事小事，拿不准的事都去请示他”，我就讨厌这样的下属，屁大个事都找我！我请你干什么？是要用你的脑袋帮我解决问题，不是让你当传声筒！如果是你授权内的，你最好别烦我，我200万的脑袋里要烦的事，至少比你多十倍。
二是，国企和日企更习惯于多回报请示，收购你们的民企更习惯于看结果。管理员工都要因人而异，更何况老板？！你们黄老师怎么连这个常识都没教？
三是，你一下属，没事给我送什么领带，请我吃哪门子的饭？我是缺领带，还是缺吃的？我就讨厌主动要跟我套近乎的下属！&
一、不要让别人对老板的看法影响你，别人更多的是附和你。
二、控制想让老板认可你的心理，大大减少同老板主动汇报的频率，
三、把百分百的心思放在工作上。
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感谢匿名的朋友和丁二朋友的回复！不管怎样，都非常感谢！
丁二朋友的风格较犀利，看起来也是位个性鲜明的领导人，呵呵。不过一点看法，管理的问题本来就没有标准答案，没有放之四海而皆准的方法，否则，也就不会将管理称之为艺术而应该是技术了吧。因此，我们黄老师教的东西也未必适用所有人遇到的所有管理问题吧，咱们欢迎就事论事，就事论人恕我不敢苟同！
其实做我们这种纯管理岗位，缺乏量化考核指标，领导满意就是工作做的好，反之就是没做好，但满意与否的标准是谁定的？这个完全取决于领导，每个领导满意的标准都不同，我是刚从上一个凡事都必需请示汇报的200万领导的阴影爬出来，正在探索和适应新领导的风格中前行，暂时还无法完全号准新领导的脉搏，因此犯了领导的忌，挨点骂也是应该的，呵呵。
至于送点小礼物和吃个饭，我个人觉得也是要分人，如果单从礼物或者吃饭的价值来说，我压根也不会放在眼里，但从本质讲，其实是内心的一种抵触而已。我们总经理也是个打工的职业经理人，年薪至少在我领导5倍以上，逢年过节我也偶尔送点小礼品给他，平时也偶尔约他吃个饭，从没拒绝过。尽管我们算是有那么一点点私人的交情，但他对其他同事也都很随和，这就能证明领导和领导是不一样的，至少在我面前就已经验证了不是像你所说的那么绝对。今天刚看了句话，“一个人的粗话，却有可能是另一个人的抒情诗”，呵呵，有点异曲同工之妙。中国不是有那么句话嘛，礼轻情意重，就是因为是上下级关系，所以才没送贵重的东西，民营企业，大家都是在打工，也没必要搞成这样。你不想跟我扯上任何的情谊，那我们就淡如水，怎么都可以，我觉得只能算是做领导或者说是做人的一种风格而已，没有唯一。
有1人觉得具有操作性。
有4人觉得真受启发。
有4人深有同感。
人不同意。
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60后。云南生。饲料和养殖行业管理和技术专家。毕业于云南农业大学畜牧学学士，中科院昆明动物研究所硕士，北大MBA。从事饲料与养殖技术研发，饲料营养，饲料营销，人员培训，市场服务和公司管理22年。任欧洲背景的饲料公司[金钱(湛江)有限公司]总经理11年。对饲料与养殖行业的技术、生产、市场非常熟悉。擅长饲料和养殖行业的企业诊断。">
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能不能附就组织结构图？目前的描述看了比较晕。
我觉得对于一个刚刚来的上级来说，送礼方面应该慎重。开始最好是一点小礼物或者出差带一点他喜欢的特产什么的为好。一是价值不大，表个心意；二来他也不好拒绝。所谓的软化关系，不能够送一个他明显会拒绝的东西。如果他拒绝了，关系不但没有软化反而硬化了。
关于沟通，要先了解他希望你汇报些什么，用什么方式汇报。他说要结果，那就从结果谈起；他可能没有耐心，要么是你汇报的东西他不懂，要么他正忙别的事情，所以，这样的领导最好先给他电话说一下想要和他汇报XX事，什么时间方便等等。一方面他不感兴趣的话也就不用见面了，另一方面给他觉得你重视他，也重视你的汇报。我倒觉得可能给个书面的东西或者email会好些。
关于传闻，我觉得如果前任走的时候交待他收拾你，你有必要主动一些给他一个合理解释。当然还要发动可能在他那里说得上话的人帮帮你。你要用行动和态度去慢慢改变他的看法。
你汇报的时候他已经出现反感，你就需要思考和改变策略啦。不能够等他怒不可遏了才找出路。
建议你看看他来这里任职的主要压力和挑战是什么，他的任务是什么，你在哪些方面能够帮他减轻压力或实现目标，如果你能够在这方面有所作为，一切都会迎刃而解。每个领导都需要左膀右臂，做属下的就要做到上级离不开你，那样你就舒服了。&
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好长，从头到尾看完。一点反馈。
1、原文三个案例。
第一个，采购设备付款问题。领导不了解情况，涉及公司关键业务，可以安排个会议，各部门一起沟通，领导估计就不会这样，他也知道自己是不了解情况，领导也不会把不满针对你，觉得你办事不利。这样几头传话沟通，几头不讨好。这个事从对公司负责的角度，应该做领导工作。
第二个，领导门前调位置。既然领导要求，又无伤大雅，把自己的位置按照领导的要求调整。——一点小事，自己虽不同意，已表达了理由，但是既然领导交待，马上办，为好。
第三个，领导刚到，你应该提醒，这样花钱，可能的政治影响。另外，财务部要一起参加活动，积极同意为好。说难听的，花的不是自己的钱，而人情是自己和部门的。而且，财务部还能得罪？——这个可能处理确实不太合适。
我也是事后诸葛。呵呵
你让领导不爽，领导能满意吗？领导能让你爽吗？
2、大组织，很多事，都不是“正事”。不论外资、民企、国企。
多是些人与人之间的摩擦。或者叫官僚。没有生产力，对客户没价值。
过分强调沟通，恰恰说明组织不健康。啥事都要沟通解决，不沟通就不解决，沟通也不解决。
没一个企业是靠沟通发展壮大的。
3、朝廷来的监军，有背景、有来头、又是收购方、而且集团总部在国内市场领头，监军心气都比较高、比较牛。
基本心态决定了，能不能沟通，可不可沟通。
4、发挥自己优势。
如果不善沟通，或者某些不能沟通，为什么要为了沟通而沟通？
还是把事情做好为上。
5、送领带，非常不合适。
讨好的意思太明显，要么给人感觉势利，要么给人感觉有错、或能力不行才这么做。
送礼要送的自然，送的双方都舒服。
6、大企业，就是熬。如果是打算在这个企业长期干，那就调整心态吧。
其实，沟通技巧是次要的，关键是不同方的心理偏见和心理定势。
从原文字里行间，能感受到对“两任领导的不认可”，更多觉得自己是对的，领导拿高薪，又不懂业务，工作还不上心，其实是觉得领导不如自己。你觉得领导不对，才老想着和领导沟通。对领导不认可，领导的交办执行就不坚决。领导肯定有很多错的，不认可他的人，至少要认可他的职位。
对领导，这种感觉和心态，领导肯定有感觉，他又是孤军深入到新环境，压力更大。
领导交待的，尽力、全力、快速办，就是最好的沟通。
有点凌乱，给你反馈，其实更多的是反思自己。
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感谢作者：
1953年出生于江苏，曾经的北大荒知青。 86年中国人民大学工经系研究生毕业，后曾留学英国ASTON大学。在人民大学任教十余年，先后任工经系副主任、工业经济研究所副所长、管理学教授，期间撰写出版《管理系统设计》、《管理信息系统》《涉外企业管理》等专业教科书和专著6本及在IEEE等国际国内专业期刊发表数十篇论文，为玉溪烟厂和渤海石油公司等数十家企业进行管理咨询，并任多家公司管理顾问。98年起进入商界成为职业经理人，任香港新盟控股副总裁、华地控股（新加坡上市公司）董事总经理等职。现提前退休在家，专职享受生活。">
找同行 发起人
海阔天空 &&
这位新领导显然存在问题，跟他的沟通也会有很大难度，如何应对的大道理很多老师们都说过了，不敢再班门弄斧，就事论事说点实际的吧，就分析你做的三件事能否有改进的余地。
问题一中，能否想到用货到验收和安装开始后支付50%现款的方式，替代原来货到初验支付50%承兑汇票的方式。要知道商业承兑汇票并不是供货商喜欢的支付方式，他们很多时候宁愿晚几日拿到现金。这样既解决了供货商的怨气，也满足了领导的意图。建议不一定恰当，但领导的安排却无论如何也要想办法做到，至少必须应对过去，甚至不要试图去找无法做到的理由。
问题二中，既然已经看到领导办公室中有闹事（至少是潜在的闹事人）的人，还“知道是怎么回事“，那种场合就一定要主动进去帮助解围，这一点你没做到。
问题三中，很多问题，特别是这样很”政治“的问题，别过多指望用邮件、书面规划这样的方式与领导沟通，一定要当面详细沟通，甚至重点讲解和提醒，否则会有很多需要你自己承担责任的情况发生，那是一定的。
我特别反对”不管大事小事，拿不准的事都去请示领导“的这个”馊主意“，不管在什么情况下！如果是我，低头看电脑已经是非常非常客气的反应了。
就事论事而已。
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“领导的肚子是委屈撑大的”，这句话没有错，你不需要怀疑。
你可能觉得受了委屈没有得到回报，或者担心肚子被撑破了。其实不然，你受委屈，领导不可能不知道的，只是他想不想当面安抚，或者说以直接行动安抚你。以你的回复来看，领导对你的偏见减少了些，其实就是对你受委屈的回报。你还在叫屈，是你想要的太多，而领导不愿意给那么多而已。
楼主做的营运经理，不知道具体工作内容是什么，按你的描述，类似于行政经理+办公室主任类的岗位，通俗来说就是按领导意图办事的，不属于财务、人力、销售类的直线部门。我也学过MBA，本科是学工商管理的，我很多想法跟楼主类似，随着经验的积累和不断的挫折，也总在反思到底问题出在哪儿，为什么我们认为正确的东西得不到认同呢，包括你说的双向沟通。
我认为中国的MBA教育，包括学院式教育，最大的问题是忽略了中国企业的管理实际。再好的理念和思想，必须有适合它生存的土壤，如同治病必须对症下药。
1、楼主反复强调的双向沟通，理论上确实是正确的、有效的，但实际应用呢，楼主遇到过多少能与你保持良好双向沟通的领导呢？何况很多领导没读过MBA，不认同甚至不知道双向沟通，包括他做下属，也没遇到与他双向沟通的领导，他怎么可能有意识对你双向沟通？
2、中国的传统文化里，还是强调威权。在竞争激励的职场，尤其是销售类公司，威势不足的管理者，往往被认为气魄不足。这样的理念，追随者不少，楼主想要的宽松沟通环境，可遇而不可强求。
3、迎上、驭下，也是中国的传统文化，甚至说是根深蒂固。中国式领导就是想要驾驭你，能够完全驾驭下属的领导才是有领导能力，而不是我们学的西方管理思想，下属的成功也是领导的成功。所以，要得到你现任领导的认可，你首先必须绝对听话，在听话的前提下，如果偶尔能给领导提点有价值的建议、帮领导办点不足以为外人表的“小事”，这样领导才能对你信任，假以时日，与领导关系密切了，才可能成为“他的人”。
4、中国式领导，还有一个特点，就是要掌控一切，了解一切，管辖范围内包括周边区域，决不能有领导不知道的秘密，这就给了很多喜欢打听事的人机会，很多人能力不咋样，但善于打听小道消息，也能成为领导的心腹。 就楼主而言，楼主之前的团队活动计划，从本部门和做事角度，准备和考虑的都很详细周到，但就是少了其他部门的想法。而当你告诉领导财务部的小九九之后，领导马上拍板，这就是说明，楼主之前的准备是万事俱备只欠东风。东风到了，事情就解决了。
5、在中国学历教育中混得好的人，往往有完美主义倾向。完美主义者最大的问题，是风险承担能力差，总想着把自己的事情做完美，不犯错误。你把你该做的都做了，让领导给你明确指示，甚至还用签字、回邮件等方式要求领导确认，表面看这是符合工作流程和制度。事实上，也就是把风险和责任都转嫁给领导了，万一今后出错了，你拿出证据来，说是领导错了，领导的面子往哪里搁？
所以，在中国的职场环境中，凡事请示是必须的，但不能凡事都要领导明确指示，尤其是书面指示。领导有口头意见了，你就按你能理解的去执行，执行过程找机会再向领导汇报。对于最终结果，做对了那是领导指示英明，做错了是自己考虑不到位，如果是公共场合，要么主动认错，要么坦然接受领导训斥，这样领导的责任就减少了大半。表面看是你做错了，真正的结果是，这事完成了，领导有交代了，出错了也对领导的伤害降到最低了。其实对你来讲也不亏，在这个过程中，你成长了，知道了哪里错了，下次就不会再犯了。当然最完美的是，私下找个机会，向领导当面道歉，说是自己年轻不懂事、经验不足、考虑不周、让领导没面子了等等虚话，这时领导及时不鼓励你，也不会再深刻批评你了，内心里也认为孺子可教了。
我做了十多年HR，因为个人兴趣和习惯，是那种比较喜欢研究业务的HR，一直以来跟业务部门比较聊得来，很多销售部门领导和同事，不仅称赞我是少见的懂业务的HR，还有人建议我改行做业务。早些年自己听到这些有些飘飘然，认为自己做业务一样能做的很好。经过这些年的历练，我深刻认识到自己的性格、习惯和处世方式，如果我做业务一定是个失败的业务员，因为和楼主一样，做为管理出身的人，总想着如何防范风险，而要成为一名优秀的业务精英，除了比别人更勤奋，更需要承担更大的风险，高回报从来都是伴随着高风险，没有风险的销售谁都能做。
虽然我认为现今的MBA教育有诸多不足，我还是要真诚感谢MBA教育！MBA教育让我的事业发生了巨大的转变，在经历了8年不太成功的职业经历后，MBA还未结束，我跳槽到现在的公司，职位和收入都有了大幅增长，MBA学费不到半年我就赚回来了，更难得的是结识了一群足以成为一生朋友的同学。很多人读MBA是想拓展人脉，但我要说的是，如果你平时人际关系不好，读再多MBA也没用。当然我也很幸运，我那届一共3个班，我们班是最团结的集体，大家真正处得象兄弟姐妹一样，在如今的社会，属实难得。
按楼主的描述，应该是30岁左右，这时候除了保持一个不断学习的心，更重要的是开拓视野，多学学社会规则，多与不同阶层、学历、出身的人沟通，去了解他们，这样我们才能在职场游刃有余。有了MBA的背景，我们比别人多了一副翅膀，但我们还需要不断修炼自身，练好内功，否则没有力气，空有翅膀也无法飞翔。
最后，我洋洋洒洒写了一大篇，主要是感谢同行网这个好平台，给了我们交流的机会。虽然很多道理我懂，但是很多时候做不到，还要不断地提升和改变自己。一家之言供楼主参考，共勉吧。
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