老弟马上毕业选择什么方面的创业比较适合社会当前的发展?

粤商又称为广东商帮,是由广东本地的三大民系以及其他民系组成,包括广府帮,潮汕帮,客家帮、雷州帮以及其余广东各地商帮。从地域维度来看,粤商应该包含“粤地”、“粤籍”两个方面。所谓粤地,即在广东省境内经营的群体,这其中包括非广东本土人;所谓粤籍,即广东籍贯的商人在外地经营。粤商与徽商、晋商,是中国历史“三大商帮”。粤商又与晋商、徽商、苏商、浙商并称为中国历史的五大商帮。

自西汉开始,广州就成为南部中国珠玑、犀角、果品、布匹的集散之地,到了宋代,广州已成为“万国衣冠,络绎不绝”的著名对外贸易港。明清时期,粤商主要是由广府商人和潮州商人所组成,粤商足迹遍布全国,他们所建立的广东会馆、岭南会馆、广肇会馆、粤东会馆、潮州会馆在全国的地域分布相当广泛,以今天的省份地域来看,以北京、上海、江苏、四川及广西分布的数量最多,其他如江西、福建、湖南、山东、东北、湖北、,陕西、河南、安徽、浙江、台湾、甘肃、云南等省也都有数量不等的分布。明清时期,粤商更漂洋过海,广东会馆也逐渐遍及世界各地。广东会馆除集中分布在东南亚与美洲各国外,英国、法国、日本、澳大利亚等地也保留着不少广东会馆。

从18世纪开始,广州作为中国惟一的对外贸易口岸,成为“洋船”必争之地,在1850年世界城市经济十强排名中,广州名列4强。清代广州十三行商人与两淮盐商、山陕商人一同,被称为清代中国的三大商人集团。十三行商人从垄断外贸特权中崛起,经济实力显赫,是近代以前中国最富有的商人群体,代表人物有伍秉鉴、卢观恒、梁经国、吴健彰等。

近代,广东出现了一批对中国近代工商业发展举足轻重的民族企业家先驱,包括唐廷枢、徐润、郑观应、张弼士、吴麟书、梁炎卿、陈启沅、薛广森、简照南、简玉阶、唐廷桂、莫仕扬、莫干生、李煜堂、方举赞、郑伯昭、陈炳谦、曾焕堂等,马应彪、郭乐、蔡昌、李敏周、黄焕南创办了现代中国百货业的先驱——先施公司、永安公司、新新公司、大新公司。粤商也成为近代上海最大的商帮之一,其中以香山县和南海县的广东商人为主,形成上海粤东同乡会馆和粤西同乡会馆。

粤商文化历史渊源深远,商业氛围浓厚。粤商由于特殊的地理位置,毗邻东南亚、香港、台湾,国外的先进技术和设备最早由广东进入,然后辐射全国。敏感、勤劳、刻苦、务实、低调,这些都可以在粤商身上体现。粤商在近现代来讲,都起到了一个引导潮流的作用。当然历史马上翻开新的一页,粤商能否在未来依然保持领先的位置,与时俱进将是粤商不断学习和探讨的课题。粤商自古以来特别是近代以来就在推动中国和世界工商业发展中扮演重要角色。改革开放使粤商获得了新生,也是旧粤商和新粤商的分水岭,新粤商在继承传统粤商文化的同时,也融合了现代商业文明的特征。二十世纪八十年代中国改革开放以来,粤商凭借特殊的地域和政策优势,加上聪明才智,迅速成为全国经济的领跑者。

粤商有着吃苦耐劳的优良品质,通过自身不懈的努力,创造出独特的南粤文明和粤商文化。特别是二十世纪80年代中国改革开放以来,粤商凭借特殊的地域和政策优势,加上聪明才智,迅速成为全国经济的领跑者。

粤商作为近、现代中国商界的后起之秀,面对21世纪国内外经济发展格局的不断变化,以与时俱进、博采众长的广阔胸襟,倾力打造新粤商精神,推动了广东乃至中国商界健康、快速、和谐发展。

岭南是中国分布最广、情况最复杂的地区,广东民系包括广府民系、潮汕民系,客家民系、雷州民系、高凉民系,都以岭南为居地。在历史发展长河,他们创造了独具一格的岭南文化及各个亚文化,即广府文化、客家文化、潮汕文化、雷州文化、高凉文化,各有自己文化特质和风格,在各个层面上表现出鲜明的文化区域差异,使所在地区形成不同社会经济面貌,也是制约当地可持续发展的一个重要因素。粤商文化实际上是四块:广府文化、客家文化、潮汕文化和雷州文化。

广府人精明开放,勇于冒险,接受新事物快,商业头脑发达。广府民系,指口语中的“广府人”,指的是广东省广州府地区使用粤方言的汉族居民,具体范围是以珠江三角洲为中心以及香港、澳门,和其周边的粤西、粤北部分地区,海外分布于欧美、澳州、纽西兰、东南亚等地区,以粤语(广东话或称广府话,俗称白话)为母语,以珠玑巷同迁的汉人为民系认同,有着自己独特文化岭南文化、广府文化、粤式饮食、语言、风俗和建筑风格的汉族民系。广府商会“广东省广府人珠玑巷后裔海外联谊会”。他们具有性格开放,乐于接受新事物,商品意识重,务实、精明、敢干、敢于创新等特点。

广府代表人物:唐廷枢、徐润、马应彪、郑观应、陈启沅、薛广森、简照南、简玉阶、唐廷桂、莫仕扬、莫干生、伍秉鉴、卢观恒、梁经国、吴健彰、陈芳、卢九、郭乐、蔡昌、李敏周、黄焕南、吴麟书、梁炎卿、李煜堂、方举赞、郑伯昭、陈炳谦、曾焕堂、霍英东、霍震霆、李兆基、郑裕彤、郑家纯、杨惠妍、杨国强、何享健、何剑锋、梁庆德、梁昭贤、张劲、朱江洪、郭得胜、邝肖卿、郭炳湘、郭基俊、郭炳联、郭炳江、李文达、吕志和、罗家宝、何鸿燊、何超琼、何猷龙、梁绍鸿、梁显利、梁安琪、李德义、朱李月华、邓耀、陈谭庆芬、陈曾熙、陈启宗、陈乐宗、马万祺、胡应湘、罗定邦、罗乐风、罗肇唐、陈瑞球、方润华、梁乃鹏、蒙民伟、李东海、罗德丞、李福善、利国伟、杨铁梁、毛钧年、许仕仁、李国宝、钟士元、李国能、任志刚、冯国经、梁智鸿、曾俊华、唐星樵、刘焯华、崔德祺、何贤、何厚铧、崔世安、崔世昌、陈永棋、郑海泉、施祖祥、袁武、郑汉钧、谭惠珠、陈祖泽、何佐芝、黄乾亨、曾钰成、潘宗光、许淇安、任关佩英、叶刘淑仪、周梁淑怡、王志东、张志东、邓裕强、香植球、张瑜平、叶志成、李祖泽、王华生、陈鸿道、蔡达标、王赐豪、冯国纶、霍震寰、叶汉、伍步刚、伍步高、利孝和、利定昌、蔡冠深、李思廉、张力、翟美卿、苏志刚、黄文仔、郭梓文、陈卓林、王锦辉、蔡建中、王国强、邓崇光、罗启仁、叶剑波、梁麟、李惠文、孙秉枢、李家杰、李家诚、李兆楠、胡兆炽、冯景禧、何善衡、林炳炎、郑志刚、陈泽富、陈国强、伍淑清、伍舜德、黄乾亨、黄笏南、黄英豪、蔡继有、谢瑞麟、伍宜孙、梁球琚、简东浦、周君廉、李华文、胡汉辉、周永泰家族、何启东家族、利希慎家族、李佩材家族、卢础其、黄伟常、李兴浩、岑钊雄、李一萍、叶德林、李旭亮、李朝旺、潘皓炫、黄炳均、古润金、岑松江、霍炽昌、黄联禧、孔健岷、彭磷基、庞康、黎经华、潘叶江、邓颖忠、区炳文、梁家荣、袁旭培、周永成、杨树坪

潮汕人是指在广东最东端,包括潮州、汕头、揭阳、汕尾地区的人。潮汕临海,大多从事商贸活动,其侨居地区分布40多个国家和地区,主要集中东南亚,被称为“东方犹太人”,他们特别善于经营,富有创业精神,老乡认同感极强。潮汕也不单指“潮汕地区”这一概念,因为“有潮水的地方就有潮人”,潮汕人爱行闯天下的个性使潮人遍及五湖四海,故有“三潮汕”说,即“本土一个潮汕,海外一个潮汕,海内又一潮汕”,而恰巧三个潮汕的人口也都在一千万左右,但无论几个潮汕,本土潮汕始终是数千万潮人根的所在,梦的归宿,而海内外难以计数的潮州会馆(同乡会)正是连结这一血浓于水的亲情的驿站。

潮商代表人物:李嘉诚、庄世平、张弼士、林百欣、黄光裕、黄茂如、黄俊钦、谢慧如、马化腾、谢国民、朱孟依、周泽荣、李泽楷、施少斌、朱树豪、杨受成、陈汉士、郑桂泉、张利钿、黄世再、刘銮雄、黄楚龙、姚文琛、蔡东青、林连登、吴开松、陈凯旋、刘绍喜、郑钟南、蔡志明、林建名、林建岳、柯为湘、陈弼臣、陈有庆、陈有汉、郑午楼、罗文正、刘建吉、周光明、陈顺源、黄擎天、黄海庆、罗鹰石、张静君、姚振华

客家人尊师重文,宗族观念强,其经商以吃苦耐劳著称。客家人分布于广东、江西、福建、台湾、广西、湖南、四川、海南、贵州等地。客家先民来自中原,为逃避战乱迁徙过来。客家人最重群体精神,无论走到哪里,都有会馆一类团体组织,来保护客家人的安全和群体利益。

客商代表人物:胡文虎,张煜南,张鸿南,谢枢泗,姚德胜,罗芳伯,他信,英拉,徐锦荣,叶亚来,彭云鹏,姚美良,侯芳伯,伍淼源,伍竹林,伍班超,刘志强,李河君,黄章,李永良,丁家骏,郑明如,李金松,温惠仁,魏应州,魏应交,魏应充,魏应行,熊德龙,张旋龙,罗田安,朱孟依,朱拉伊,叶澄海,叶焕荣,缪寿良,温纯青,曾宪梓,田家炳,梁亮胜,何侨生,何冬青,余国春,余鹏春,叶春荣,叶联礼,叶树林,叶新民,叶桂材,黄华,邹锡昌,罗桂祥,汤锡霖,罗焕昌,刘宇新,刘皇发,杨钊,李新炎,林立,叶远西,叶华能,郭东林,李东生,陈景河,林光如,蓝铧缨,黎次珊,叶钢书,张鑫善,姚良松,连锋,吴惠权,曾震宇,杨钦欢,罗活活,曾智明,杨汉军,庄兆祥,钟奇可,钟伟良,李有权,吴德芳,黄德新,梁世桢,刘金华,陈彩银,陈梅冰,黄明智,李东浩,蓝瑞明,陈志明,李彬兰,刘伟,张新辉,卓定华,杨荣义,廖晓霞,林苑如,蔡鸿文,冯小华,刘年新,涂辉龙,周国辉,李建华,梁俊丰,杨祥波,朱世瑞等

可能有人会说,广东的经济成就得益于政策优势和地缘优势。的确,广东有发展经济的天时和地利。广东作为改革开放的实验田,允许广东实行“特殊政策”和“灵活措施”这是难得的天时。广东又比邻港澳,这是天生的地利。但是,广东的发展更离不开人和。这“人和”便是中国人少有的自由、开放、冒险、开拓、务实、创新的商业精神。这是广东人的灵魂,更是广东人富起来的深层奥秘。

广东人言必称商,人人皆商,全名皆商。几千年来,中国商人的成长环境相当不妙,商人的社会地位是最底下的,商人的形象都是奸诈,贪婪之类。这样的社会环境当然不可能早就一只强大的乐商、重商的商人队伍。但岭南的广东人则不然。广东人从商的历史悠久,从秦代开发以来,广东人就一直承担着与世界交往的重任,开创了“海上丝绸之路”。经商带来的丰厚利润,诱使人们不断投入商海,广东人一世奋斗在商海里。

敢为天下先,其精义在于“敢”和“先”二字。襟山带海的地理环境培育了岭南人强悍坚韧、敢于冒险、用于任事、大胆革新、追求自由的精神特质。广东人早已认准,只要有利于提高生产力水平,有利于提高人民生活水平,就要干,先干了再说。敢为天下先,是广东这个昔日经济上的小老弟变成了今天的老大哥。一个敢字,一个先字,既让广东人饱尝了开拓者的艰辛,更让广东人品尝了成功者的喜悦。

广东人在行动上大都注重实际,很实在,很现实。他们不喜欢不切实际的幻想,也不太喜欢奢谈什么大道理。他们感兴趣的是事物本身是否具有实用价值。在对待新事物上,北方人大多数总是先从道义、原则和义理上做审慎的选择与吸收;广东人则是先大胆学习、引进、吸收和为我所用,他物为我物。先思考后行动、重经验、讲原则、重道义,是北方人的习性;先行动后思考、重实干、讲效益、求实用、重感觉、轻理论,是广东人的特点。

“看见红灯绕着走,见到绿灯赶快走,没有灯摸着走”这是讲的广东人改革开放初期如何利用好中央给的政策。其实,这就是广东人灵活变通之所在。在中国国门刚刚打开,左倾思想还相当有市场的环境里,广东如果没有一批深谙变通策略的改革家、企业家,有限的“优惠政策”也是难以“点石成金”发挥效用的。

广东强调建设文化大省,但具体怎么建设?从微观层面、技术层面怎么落实?还没有一个具体的方法、没有形成一个双赢的政策。方向性已明确,但如何实现这个目标,怎么落实还不清楚?如何挖掘广东人的特质与潜力,推陈出新,并贯彻到每一个广东人中去?这才是首要的。

由于商业文化的压抑,广东商人的文化传统东西已慢慢落伍,导致上进心不强。这一点广东人没有真正重视。主要问题是如何引导粤商的精髓,即开拓、敢为天下先、做大做强、扎扎实实的精神与粤北的出头精神三块吸收进来,打造一个全新的粤商精神。在抓精神文明建设时,不要把粤商传统的精髓给忘掉了。

在融合这三块文化因素时,一定要考虑当代的因素,如新客家人文化、国外优秀文化、中原文化中优秀部分,都是新广东人的元素。最终目的是开阔新广东人的眼光,并拥有宽阔的胸怀和进取精神及永不知足。比如潮汕人的忧患意识、客家人好学习的精神都值得很好地发扬。

大力弘扬新粤商精神、着力打造新粤商文化,能为广东企业发展提供强大的精神动力和团队凝聚力。在吸取粤商传统精髓的基础上,融合时代因素,如新客家人文化、海外文化、中原文化中优秀部分,将逐渐形成新粤商的核心精神。

诚信,是粤商一如既往的本质。权威机构对国内各大商帮的信誉调研表明,粤商在国内外的诚信度很高。这不仅与广东的经商历史紧密相关,也反映出新一代粤商继承和发扬了这一传统优势。

效率,是粤商驰骋商场的法宝。在广东商人的意识中,机不可失、时不我待的观念特别强,因此办事节奏快、效率高,往往能抢先一步把握商机,在商场激烈的竞争中占有一席之地。

创新,是粤商亟待加强的环节。随着长三角、环渤海经济圈、西部开发、中部崛起的蓬勃发展,浙商、沪商、京商的日益壮大,国内商界你追我赶、百舸争流的局面既给新一代粤商提供了跨越式发展、创新式发展的大好机遇,也使新一代粤商面对如何巩固和提高现有基础、大力发展资本、技术、知识密集型产业的挑战。只有通过创新,向产业链的上下游不断延伸,才能适应珠三角地区先发优势逐渐削弱的现状,才能全面推动粗放型经济增长向集约型经济增长转变,实现由广东制造向广东创造转变的质的飞跃。

品牌,是粤商实现产业转型升级的方向。广东已形成一批有实力的专业镇和产业群,规模效应明显,发展潜力巨大。在此基础上,大力推动纺织,服装,鞋、帽制品,化学纤维业等传统优势产业打造更多的中国名牌和中国驰名商标;支持信息、金融、保险、现代物流、中介服务等新兴服务业争创名牌;积极发展传统服务业老字号品牌;进一步鼓励和支持核心技术和自主知识产权研发,促进广东民营企业从贴牌生产向自主品牌转变。

和谐,是粤商构建以人为本、环境友好型企业的宗旨。构建社会主义和谐社会是党和国家在新的历史条件下提出的一项重要战略决策,企业要积极落实《劳动法》等法律法规,改进劳动条件和保障措施,维护员工合法权益,构建和谐的劳动关系;要积极遵守环境保护相关规定,建立资源节约型、环境友好型企业,切实促进企业内部和谐、企业与环境和谐共进,是粤商联合社会各界,推动广东全面发展的目标。广东经济社会的快速、健康、可持续发展离不开各职能部门以及各界人士的支持与配合。作为广东商贸领域的生力军,新一代粤商要进一步加强与工商、税务、质监、知识产权保护等部门以及行业协会的联系和协作,建立畅通高效的运转机制,在全国率先形成上下一致、齐心协力、政企互动的新格局。

“江山代有才人出,各领风骚数百年”。历史上晋商、徽商的鼎盛在中国商界留下了一笔浓重的华彩,当今粤商、浙商的崛起为中国商界注入了改革开放的新鲜活力,只要以海纳百川的气魄、与时俱进的态度、推陈出新的勇气,新一代粤商的旗帜就能在中国商界高高飘扬,成为一道永不落幕的胜景。

据史载,早在唐代就有广东商人到海外做生意。明清时期中国的资本主义尚处于萌芽阶段,粤商就以其独特的岭南文化背景、与海外的密切联系在中国商界独树一帜。早期粤商的代表在广府,其中以十三行最为突出,主要从事贸易和运输。粤商伴随着广东商品流通的扩大、商品经济的发展、海外移民的高潮而崛起,发迹于东南亚、香港和潮汕地区。第二次世界大战期间,粤商虽然曾一度沉寂,但在20世纪70年代再次崛起于中国南部、香港及东南亚等地。广州是粤商兴起、发展的发源地,千年商都的历史文化造就了粤商独有的商业精神。广州素有“千年商都”之称。广州商都的历史,源远流长,基础深厚,经久不衰。广州城市发展的历史,可以说是商贸发展的历史。在2000多年的开放贸易中,“惟我独尊,地位不可替代”,广州是名副其实的历史商都。今天,广州得改革开放风气之先,商贸再领风骚,广州、广货一度成为时髦的代名词。广州已成为真正的“购物天堂”。2009,这里作为全国惟一的进出口商品交易会所在地和内地第一个进入“发达状态”的城市,具有世界级商业辐射力和超强的消费购买力,历来是海内外商家趋之若鹜争相攻峙的商业重地。

粤商是最早走出国门、是对外贸易的先驱。广东是中国重要的对外经济贸易发源地之一。自西汉时广州就已成为南部中国珠玑、犀角、果品、布匹的集散之地,宋时的广州已是“万国衣冠、络绎不绝”的著名对外贸易港了,到清代,这里更是中国唯一的对外通商之地。

因为这样的商业传统习气,广东人自能出海与海外人进行交易之时起,就没有中断过商业活动。从这个角度看,广东人个个都是商人的后代。

1、秦汉时期至鸦片战争爆发(约公元前200年-1840年)

这一时期是广东对外经济贸易由起始走向昌盛时期。汉代著名的“海上丝绸之路”贯通了东南亚各地及印度洋彼岸。三国以后,广州成为中国对外贸易的中心之一,成为“海上丝绸之路”的起点。经魏晋、唐宋至明清,广东对外经济贸易开始由政府有意识地进行自主管理。外贸管理机构及有关政策法规也逐步走向完备,至鸦片战争爆发前夕,广东外贸已经在国民经济中占有了举足轻重的地位。

汉武帝元鼎六年(公元前111年)冬,南粤分为九郡。南粤设郡后,汉武帝派遣直属于宫廷的“驿长”率领应募者,带着大量黄金和丝绸从徐闻、合浦到达印度半岛东海岸的黄支国(今印度),在那里交换“明珠、壁琉璃(宝石)、奇石、异物”等。这是史书记载的较早的一次对外贸易。此后,异域的商船也绕过马六甲海峡载货到广东进行贸易。

166年,大秦(罗马帝国)王安敦遣使来汉朝,开始了两国的海路交通。中国则通过天竺(今印度)同大秦开展海外贸易。

三国孙吴期间,开辟了自广州启航,经海南岛东面进入西沙群岛海面的新航线,使广东海运航线由沿海岸航行进入跨海航行的阶段,广州随即成为岭南对外贸易的中心。

226年,罗马商人秦论到达交趾(今越南北部河内附近)以后,取道到建业拜见孙权,表示要与中国通商的愿望,并介绍了海外情况。同年,孙权派宣化从事朱应、中郎康泰前往林邑国(今越南中部)、扶南国(今柬埔寨)和马来半岛等地访问,加强了中国与东南亚等地的联系。

西晋初年,大秦国来中国朝贡,经过广州,带来了无数的珍奇。

东晋末年,狮子国使臣经10年跋涉首航广州向东晋王朝贡。

隋炀帝时,在鸿胪寺下设置了集外交外贸于一体的中央外事机构,即“四方馆”。“四方馆”是中国首次设立的外贸外事专职机构。

大业三年(607年),隋炀帝派遣常骏、王群政携带大量丝织品由广州乘船出发,出使赤土国(今马来半岛吉达),受到当地欢迎。

唐代,广州港已发展到可容大小海船近千艘的港口,官方首设市舶使(中国最早掌管海外贸易的官职)于广州,并开辟了长达14000公里的由广州通向西方的航线,这是当时世界上最长的航线。在今天光塔路一带的“蕃坊”竟居住着12万外国商人及其家属,当年的广州形成了一个国际性的珠宝市场。魏晋南北朝时期,是海上丝绸之路的拓展时期。在这一时期,广州已成为计算海程的起点。通过广州来中国经商的国家和地区大为增加,有15个之多。广州成为当时商贾及朝廷命官发财致富之地,有“广州剌史但经城门一过,便得三千万钱”一说。

宋元时期,广州“城外蕃汉数万家”,“广州富庶天下闻”。历隋、唐、宋数代,广州海上丝绸之路已发展到空前繁荣的阶段。官方坚持实行开放政策,除了官方积极经营对外贸易外,又允许私人出海贸易。同时还大力鼓励外国来中国进行贸易,并在广州设立了市舶使专管外贸事务。当时中国与南洋和波斯湾地区有6条定期航线,这些航线都集中在广州,其中最著名的一条航线叫“广州通海夷道”,广州起航,越南海、印度洋、波斯湾、东非和欧洲,途经100多个国家和地区,全长共14000公里,是当时世界上最长的国际航线。从此,广州成为当时闻名全世界的中国对外贸易第一大港,世界东方大港。

明洪武三年(1370年)在广州宋代市舶亭旧址,设置广东市舶司,专通“占城、暹罗、西洋诸国”。洪武七年(1374年)市舶司被废,永乐元年(1403年)重开。

正德三年(1508年),广东市舶司决定对外国贡舶实行抽分制,征收实物十分之三作为入口税(后来降为十分之二),并设置牙行,由官府指定的官牙当中介人,将余下货物作为民间贸易。

嘉靖元年(1532年)浙闽两市舶司被罢,独留广东市舶司,自此以后,广东市舶司基本沿续至明末。

正德末年,由于葡萄牙殖民者在广东沿海侵略搔乱,朝廷宣布实行海禁,广东外贸受到影响。直至隆庆元年(1566年),海禁开放,民间贸易才被视为合法。

隆庆五年(1571年)广东市舶司决定以丈抽制取代抽分制,即按船舶大小征收船税。

清代,广州设立“十三行”,专门从事对外贸易。1757年(乾隆二十二年),清政府关闭漳州、宁波、云台山等三处通商口岸,只留广州一口对外贸易长达83年。广州再次成为全国惟一的对外贸易口岸,直到鸦片战争之时,广州的外贸因而空前繁荣。有历史学家这样描述当时的广州:广州成为对内对外贸易的极盛之地。中华帝国与西方列国的全部贸易都聚汇于广州。中国各地物产都运来此地,各省的商贾货栈在此经营着赚钱的买卖。清末至民国时期,广州大力引进华侨和外国资本开办商业、洋行和银行,商业和外贸的发展在全国处于领先地位。

粤商崛起于明清时期,并形成中国一大商帮,绝不是偶然的,它与广东的人文地理环境,发达的商品性农业,手工业,人多田少的矛盾,复杂的国际环境以及朝廷的海禁政策有着密切的关系。商人的活跃与否取决于整个社会的商业环境、商品意识、市场背景,也取决于政府的政策、社会生产的状况、当地的自然条件等等因素。广东商人在明清时期的崛起亦离不开这些因素的制约。明朝中后期,上述因素就形成了一个明显有利于商人发展与活跃的趋向,尤其是在珠江三角洲地区。因此,明清粤商的崛起就是顺理成章的事情了。

广东境内地形复杂,有山地、丘陵、平原、台地等,而以山地和丘陵为主。平原地区很少,总体情况就是人多地少。明清时期,由于人多与田少的矛盾成为广东、尤其是珠江三角洲的严重社会问题。广东就有不少人想法设法另觅生计。他们或者在有限的土地上种植有较好经济效益的经济作物,或者实施新的耕作方式,采用“基塘”养蚕养鱼;还有一些人则转而从事手工业生产,专门进行商品经营;还有一些人则弃农经商。因此,人多田少的矛盾便成为广东商人崛起于明清时期的一个重要因素。

广东三面环海,境内河网密布,无论是通向海外、还是内地,交通都非常便利。广东南临南海,地当太平洋、印度洋、亚洲和澳洲之间海上航路的要冲,是世界上海洋航运繁忙的地区之一,也是中国与世界交往的纽带。交通的便利为广东商人的崛起提供了有力的条件。

3、商品性农业的普遍发展

明清时期,广东的农业生产有了较大发展,商品性农业异军突起。桑基鱼塘,种桑养鱼,一地二用,是广东珠江三角洲土地利用的一种特殊方式。甘蔗、水果、茶叶、花类经济作物的广泛种植,明清广东部分地区农村商品经济的迅速发展,还促进了广州对外贸易的发展,而广州对外贸易的发展,又反过来促进了广东社会经济的发展,也促进了广东商人的崛起。

明清时期,伴随着商品性农业的快速发展,广东的手工业也在原有的基础上有了新的发展,成为全国手工业发达地区之一。其门类众多、花色品种齐全、技术精巧,都是空前的。随着商品性农业的兴盛和手工业生产的迅速发展,广东产品迅速崛起,数量多,质量好,走上国内国际贸易舞台,并随之形成“广货”的概念。广东手工业的高度发展自然要求广大的销售市场,促使的广东的商业繁荣,商人活跃,商业资本发达。

明清时期,特别是16世纪以来,随着“地理大发现”和新航路的开辟,西方殖民者纷纷东来进行掠夺性贸易,并进行殖民扩张。1573年,葡萄牙人强租澳门,垄断了澳门的对外贸易,控制了澳门的东西方国际贸易。随后,西班牙、荷兰和英国接踵而至。清政府采取了“海禁”政策,这对中国商品经济的发展,广东商人寻求海外贸易有很大影响。由此形成大量的海商,这就是明清史籍的所谓“海盗”。随着海商联合,广东商人在明朝嘉靖以后才真正崛起,而首先形成的是海商商帮集团。到粤海一口通商之后,广东海商的力量更是随着广州的独口贸易的高度发展而日益壮大。

由于广东地区商品性农业和手工业的迅速发展,一些专卖农作物产品的市场随着专门化的商品性农作物的种植而出现,并随之扩大而增加。不分季节,四时都有货源的,如牛、猪、布等专业交易场所,称之为圩;有定期收获的农产品,如水果、花生等专业交易场所,称之为市。专业圩市的出现是为了适应农业的商业化,也满足了由此而兴起的手工加工业发展的需要。专业圩市不仅适应了珠江三角洲商品性农业生产发展的需要,而且也适应促进了广东商人在明清时期的崛起。

广州是一个具有悠久的商业传统的城市。《史记·货殖列传》中广州(时称番禺)即九大都会之一还特别指出番禺是“珠玑、犀、玳瑁、果、布之凑,中国往商贾者多取富焉”。广州这种悠久的商业历史和商业传统,无疑对广州城乡居民有很大的耳濡目染的作用,在这种氛围下,广州以及广东居民的商品意识自然较强。这对明清时期广东商人的崛起有很大的影响。

明清时期,中国基本实行闭关政策,对外贸易被严格管制口贸易;第二类是本港行,专门暹罗贡舶贸易及南洋贸易;第三类是福潮行,专办福建、潮州的国内贸易。清代始终把广州视为对外联系的中心和纽带,也正由于广州所处的重要地位,使它迅速发展和繁荣起来,也促使广东商人空前的繁盛。明代,实行朝贡贸易与贡船贸易,清代则大体上实行一口通商的对外贸易政策。广州一口通商后,商船日渐增多,税课日旺,买卖频繁。由此引起广州的商行分出三类专业商行:第一类是洋货行(即十三行),专门办理对外进出粤商社会组织。

明清时期,广东商人已经有了自己的社会组织。这些组织名目繁多,有行、帮、会馆、公所等等。行,是指商人的行业组织;帮,则是商人的地域或业务性质的组合;会馆,一般而言是商人的地缘组织;公所,则是商人的业缘组织。虽然这些组织的内涵在明清时期相当程度上已演化的差不多了,但是它们的名称却依然存在。

“行”是已知较早的商人组织。唐宋时期,“行”就已经出现。当然,当时的“行”和后来一样,不完全是商人组织,手工业者也包括在里面。而且,它还是商人和手工业者所开设的店铺的组织。明清时期的“牙行”实际就是“牙店”、“行家”、“行户”的通称。其职能主要是替客商收买、评估物品。当时之“行”最主要的含义是行业,每一行业皆有自己的组织,此组织或曰堂,或曰公所,或曰会馆。行虽不是组织本身,却也和行业组织紧密联系在一起,而且,大多数行都有一个“堂”,名称虽不一,但该“堂”毕竟为一商人行业组织。故此,行在当时还是有特殊的意义。

“帮”,主要是由地域关系而形成的,当时也有一些是因业务关系而组成的。在一些商业繁荣的都市里,商人们几乎都有自己的“帮”,广东商人的“帮”往往叫做“广帮”。但“广帮”其实只是一个大的称呼,“广帮”之内还有地域关系而形成的顺德帮、番禺帮、潮州帮之类。明清时期,广东商人最有名的商帮是潮州帮。

明清时期异藉同乡人士在客地设立的一种社会组织,它是适应社会的变迁而产生的,又不断改变着自己的形态,在对内实行有效整合的同时,又不断谋求与外部世界的整合。狭义的会馆指同乡所设点办公的建筑,广义的会馆指同乡组织,由商人发起新建的会馆,目的在于保护本地商人或本行业商人的商贸利益。

早期公所主要是有地域关系的同行商人的组织,其参与者仅限于工商业者。公所往往是中小商人谋求发展的处所,更多的是注重实效。明清时期公所的不断成立和增加,反映了工商业行业的拓展和工商业经营者的增长,这是社会分工发达的标志。

明清时期形成和发展起来的广东商人,虽然由于其商业资本主要流向土地而不能从质的方面改变传统经济,但在量的方面,却发挥着多方面的社会功能。这是因为,广东商人的活动虽然属于交换的范畴,就一切要素来说,它是有社会生产决定的。但是,作为生产工程中一个阶段的交换,在一定的条件下,也能对生产发生反作用,进而引起整个社会经济、政治、思想和文化的某些变异。明清时期广东商人的商业活动因而也就对当时广东的经济、政治、思想和文化产生了影响。

1、促进外向型手工业的兴起和发展

世界经济发展史证明,商业的扩张往往是先于工业发展的。明清时期广东商人的商业活动,其实就是承当国内贸易中介人角色的商业活动,推动了广东外向型手工业的兴起和发展。为了适应市场,特别是供给市场的需要,广东商人往往对外向型手工业作坊或工厂手工产品特别青睐,甚至投资于外向型手工业,从而促进外向型手工业的兴起和发展。在广东,广州的制茶业、纺织业和佛山的棉织业、冶铁业、制瓷业的发展最为典型。

2、促进货币经济的发展

随着广东海商出海贸易的发展以及中国对外贸易的发展,明中叶开始外国银元大量流入中国。明清时期,以丝、茶、瓷、和他其手工产品为主要出口商品的中国外贸一直处于出超地位,外商不得不大量输入银元来交换中国的商品。清政府推行广州一口通商政策,外国商人的银元于是经由广东商人中的十三行行商之手源源不断的输入广州,进而向全省乃至全国流散。广东商人在银元输入的过程中充当了转手人的角色。

3、促进城镇经济的发展

随着广东商人的日益发展,广东的市镇也像雨后春笋般兴起和发展起来。首先是岭南一大都会的广州城已成为“百货之肆,五都之市”的中心,人口也发展很快,由于人口剧增,商业繁荣,广州城进行了两次扩建。显然这是为了适应由于商业贸易而新发展起来的繁荣的商业区的需要。由于广东商人的发展和活跃,商品生产与交换,逐步地破坏着周围的自然经济结构,使许多千年不变的乡村卷人商品经济发展的潮流,进而成为新的商业市镇。

4、促进东南亚和美洲国家经济的发展

16至18世纪,东南亚和美洲的许多国家正处于开发时期,社会经济发展水平还远远低于中国。广东商人中的海商和这些国家的商人通过商品交易往来大大改善了当地人民的生活。同时因贸易而在当地定居的广东商人就成了华侨。广东商人以及华工带去的先进的铁工具等,对东南亚各国人民从事矿藏的开发、荒地的开垦以及经济作物种植起着决定性的作用。

5、促进中外科学文化的交流

贸易的通道,同时也是文化交流的通道。广东商人的大量出海贸易,不仅把中国的优秀文化带到国外,而且也把外国的先进科学技术带回中国来,从而促进了中外科学文化的交流。

中国科技文化的外传:广东商人的海商足迹踏遍了世界各地,他们不仅运去了各国人民所需要的先进的中国手工业制品和农产品,而且想这些国家传播了中国先进的科学技术和文化,对各国的经济、文化发展做出了贡献。

农作物新品种的引进:到国外经商的广东海商不时把外国的一些经济作物或者粮食作物新品种带回广东种植,对广东乃至全国都有产生极大的影响。

西方国家先进科学技术的传入:随着广东海商对外商贸的发展,西方传教士也纷纷来到广东和内地传教,并带来了先进的科学技术,为明清时期停滞不前的科学技术注人了新的血液。

6、促进广东社会重商心态的形成

广东是一个商业一直比较发达的地方。在国际贸易的影响下,广东社会的重商思想不断得到加强,随着明清广东商人的形成和发展,广东人经商意识日益普及化。明中叶以后,重商的社会心态便在广东形成了。广东社会的重商心态除了表现为经商的人多、经商的风气盛以外,还在商业性农业的发展等方面反映出来。

不同的“商帮”,都具有各自独有的经营模式、理念和行为特征。相对全国各地的现代“商帮”而言,“粤商”的综合实力、综合竞争力等仍然是“中国第一商”。

自改革开放以来,中国不同区域渐次兴起不同的商业群体,即“商帮”。其中有以宁波、杭州、台州、温州等区域为代表的浙江商帮,以济南、青岛、威海、烟台等区域为代表的山东商帮,以苏州、无锡、常州等区域为代表的苏南商帮,以及以厦门、泉州、漳州等区域为代表的闽南商帮,以广州、佛山、深圳、东莞等区域为代表的珠三角商帮——粤商的主要群体。

虽然自古就有粤商这一提法,然而却未能如浙商、徽商、晋商般深入人心,更没有专门对其进行系统的研究。尤以广东为例,近二十年来,广东一直是中国改革开放的前沿阵地,经济发展也领先于全国,这些都是广东所引以自傲的。然而“十年河东,十年河西”,广东人发现,在经济的许多方面,

上海人已走到前面去了,相比之下广东已落后了。

随着经济“反思”大潮,“粤商”一词也渐渐进入人们眼帘。2009年举行的“十大新粤商”评选活动更体现了各界对粤商的关注程度在不断上升,对粤商的研究,加深对其认识以推动经济的更好发展已成为迫切的需要。

为推动“粤商”研究,为“粤商”竞争力的提升献计献策,广东商学院副院长、广东省商业经济学会会长徐印州教授与广东商学院流通经济研究所所长王先庆教授发起成立了“粤商研究中心”。

一部新粤商敢为人先、务实创新、争雄夺冠的创业史,就是一部推动广东改革开放发展的历史。

改革开放以来,粤商推动着广东的产业结构从“珠江水、广东粮”,到“岭南服、粤家电”,再到今天的“IT簇群、五金基地”……物流、咨询等服务业更是方兴未艾。在人们看来,粤商的高明之处就在于:借改革开放的政策优势和毗邻港澳的区位优势,不仅在市场化经济大潮中挣得盆满钵满,更是“借鸡生蛋”,学技术、学管理、学资本运营;一言以概之,就是在传承“通达务实”、“开放兼容”等传统粤商精神的同时,更具创新意识和长远眼光,更善于吸引、利用全球范围内的人才及各种资源。由于地处南部边陲、远离政治中心、与港澳相邻,最早培育和开放市场,最早接受东南亚产业转移,因此它们在全国形成了一种具有鲜明的南越区域色彩风格和带有浓郁的岭南文化特色的企业群体,造就了“粤商”自身独特的个性和特征。

新时代的粤商也有了新的精神,那就是“新粤商精神”。

———从汇聚融合到合作发展。与浙商的本土“草根性”不同,粤商表现出区域“筑巢引凤”、本土自主生长、外来自主生长、产业引进移植等多种形式并存,又相互独立的特点。广东众多产业实现了升级,部分企业成为全国龙头甚至走在世界前列,大量的隐形冠军存在于粤商企业中。显示出粤商正在从独立发展的模式走向合作发展。

———从先行一步到领先领跑。先行一步,是粤商的特性之一,但要步步先行就更难。在全球化、信息化的今天,粤商能否抓住新的优势,保持领先,就成了对粤商精神的挑战。

———从灵活善变到创新创造。不受传统思维禁锢,遇到问题会变通,这就是粤商的灵活善变。灵活善变也是创新,但它侧重的是尝试和变通。但若不想投入更艰难的创造,如果逃避投入大、见效慢的创新创造,不加大对研发的投入,广东制造业实现升级就难以实现。不过粤商已经意识到了原创性的创新是发展的动力,也认识到自身创新能力的障碍,这几年在自主创新方面已有了较大突破。

———从精明务实到战略思考。粤商的精明务实表现在关注实际利益,不张扬,不关心政治。早期的精明务实为粤商的发展奠定了基础,赢得了空间。就是不了解政策指向,只重短期的实际利益就有可能损害长期利益。当前,企业家已经意识到政治不敏感、视野不开阔将阻碍企业更长远的发展。

———从“只干不说”到广泛对话。在政策不明朗的条件下,只干不说,可以避免争论,减少不必要的损失。粤商在改革开放初期,坚守“不干不说,干了也不说,别人怎么干坚决不说”的理念,“闷声发大财”,赢得利益,也赢得了良好的口碑。然而,粤商的成就已经举世瞩目,不是低调就能逃避得了的。企业在发展过程中,需要和员工对话,与国内外企业交流,与新闻媒体对话。新粤商已越来越重视企业文化的建设。

———从小富即安到和谐安详。勤奋创业,但生活考究,从容而安详,构成当代粤商显著的特征。这些年,“和谐”作为粤商的一种文化精神而非简单的意识,逐渐渗透到了粤人生活方式的各个领域,构成浓重的文化氛围。

早期粤商的代表在广州,

其中以十三行最为突出,主要从事贸易和运输。粤商人的勤奋以及诚信品质是促进十三行经贸迅速发展的基础。几乎所有亚洲、欧洲、美洲的主要国家和地区都与广州十三行发生过直接的贸易关系。粤商早有向外拓展的传统,据史载,早在唐代就有广东人到海外做生意;到了近代,广东商人更是足迹遍天下,广东成为中国著名的侨乡。

从生产加工环节开始介入国际经济的分工与合作,发展到在管理创新、技术创新、品牌创新等方面的突破,成为世界工厂以及世界上新的经济创新地,这曾是亚洲“四小龙”发展的轨迹。改革开放,广东得风气之先,取得了“先走一步”的先发优势。开放经济特区的政策优势和濒临港澳台的地理优势,使广东经济实现跨越式发展。上世纪80、90年代,以深圳、东莞等为首的珠江东岸城市配合香港产业转移,大力发展“三来一补”企业,前店后厂,“两头在外”,这是内地参与国际经济分工的最好选择方式。以廉价的未开发土地以及从农村的廉价剩余劳动力参加国际市场的弈博。珠江西岸的广州、中山、顺德、佛山等城市则凭借地缘优势,将国外先进技术、全新理念及时尚消费品引进来。有开放政策的助力,珠江的东西两翼合力,令广东的经济领先全国,不但积极推动着区域经济的发展,更成为中国经济的催化剂。“广东出品”代表的是新的商品、新的生活方式和新的生活理念。粤商人走遍全球及全国,以全方位的开放心态,对海外、对内地开放都同样有强烈的开放态势。笑迎三江客,广纳四海财,有钱大家赚,深谙禅理的粤商人自有其高明的商业哲学、商业智慧。开放是一种长线投资,粤商延续了当年广州十三行的商业精神,其具备的综合实力、综合竞争力等,仍然是“中国第一商”。

粤商人敢为天下先,国家首批四个经济特区就有三个在广东。近20年时间里,中国的大多数先进的零售业态、流通技术以及组织形式,都是由广东商业企业率先引入并尝试,例如,超市、购物中心、购物广场、第三方物流等,使广东商贸流通企业一直处于全国的绝对优势领先地位。

法国著名学者佩雷菲特有过一个著名的论断:

“精神创造经济奇迹”。一种充满活力和创新的精神,在创造经济奇迹方面,比资本、劳动、技术、制度所有这些因素,都起着更为本质的作用。

在广东商人的意识中,机不可失,时不我待的观念特别强。今天的竞争已不再是家门口的竞争,而是全球的竞争。面对全球经济一体化的趋势,不仅要紧跟潮流,更要引导潮流,以适应未来的挑战。

白手起家的务实耐劳、拼搏创新的精神,在粤商群体中普遍表现。志高空调董事长李兴浩原是卖冰棍起家,后来创办工厂数十家,涉及制衣、塑料、五金、电子电器、移动多媒体、金融投资和医疗机械方面等领域,李兴浩连续三年荣登福布斯富豪榜。东莞粤晖园庾董事长以他40多年丰富的建筑经验,老骥伏枥,鼎力回报家乡和社会,首期投资近3亿元,建成了富有岭南特色的粤晖园,为广东的旅游文化添新姿,还连续三年荣登福布斯富豪榜。

改革开放以来,在中国大陆渐次兴起的“五大现代商帮”中,珠三角商帮是粤商的主要群体。在举行的“十大新粤商”评选活动中即将产生的 “十大最具中国商业精神企业家”和“十大新粤商”更是这个群体中的佼佼者。

就像文化与经济的互动作用一样,地方文化对商业精神具有潜在的影响。“行街”、购物和生意是广东人的一种生活方式,是岭南文化的一种表现;感受到讲求平等,等价交换的价值观念渗透在市民生活及岭南社会的各个层面,也反映了岭南文化的一个侧面。

强调实干精神是粤商的传统之一,南方高科老总陈震对此颇有心得:“关键在于做,我相信天道必然酬勤。”珠海德莱仪表设备有限公司周总经理也有同感:“‘人若善之,天必佑之’、‘天道酬勤’。善即善待,勤即勤奋。”他们踏踏实实、勤勤恳恳地做好每一项工作,以高新技术为依托,不断地为客户创造价值,得以自身的生存和发展。科技创新的实质是生产力水平提高,一个企业能否持续发展,要看其能否持续获得好的商业创意并使其完美实现的机制和能力。在二十一世纪信息技术革命的新浪潮,层出不穷的新技术带来了无穷尽的商业机会。而新技术、新产品的不断研发,依靠的是对人的创意和人的潜能的有效激发。

经过十多年努力,广东已拥有6个国家级高新区、10个省级高新区,各高新区创造的工业总产值、高新技术产品产值、出口值、出口创汇等都对所在市的社会经济发展作出了突出贡献。

新粤商精神应该就是灵活,而灵活的灵魂就是创新。奥地利经济学家熊彼特则将企业家的共性归之为“创新”。自主创新体系不仅包括人与自然关系的改变,还包括与提高的生产力水平相适应的人与人之间的利益关系,自主创新体系是生产力与生产关系的统一。创新涵盖了技术创新和管理创新。

粤商的创新焦点集中在市场上,具体作法如:乘CEPA商机,广东企业链接泛珠三角,打破地方壁垒,并实现内外市场一体化,泛珠三角模式更可作为中国其他区域经济的借鉴。几年来,粤商积极在全国拓展商机,在2005年的第二届“泛珠三角洽谈会”广东省的签约项目上,粤商共签项目303个,金额488.4亿元,分别占总数和总金额的33.3%和42.2%。粤商走出国门,积极拓展海外市场,普遍采取“贸易先行,制造跟进”的战略。在贸易额扩展到一定规模、积累了国际市场运作经验之后,进一步开拓境外投资建厂的新路径。如美的、TCL、康佳、华为、格力等广东企业,纷纷在海外尤其是发展中国家投资设厂,成为中国企业海外扩展的先行者。2009,粤商投资的国家和地区包括印度、巴西、墨西哥、俄罗斯、德国、越南和东欧等,涉及的行业包括电视机、程控交换机、电话、空调、DVD、摩托车、服装等。

粤商创新精神也表现在实施名牌带动战略。至今,粤商已经打造出了七八十个产业集群,并且拥有“中国名牌产品”221个,占全国总数的16.5%;至2006年我省企业共获得名牌称号1814个,居全国首位,其中有29个品牌被评为年度“商务部重点培育和发展的出口名牌。全国7个“中国世界名牌产品”广东占了3个。全省企业注册商标超过30万件,连续十年居全国首位;拥有全国驰名商标46件,居全国前列。

经济的竞争终究是文化的竞争,在新粤商精神里,我们看到了传统文化与近代商业文化的有效的结合与融合,也看到了岭南物质文化的多元性、开放性和实用性。

在广东工作与生活的包括广东籍、非广东籍和海外来粤投资经商的企业家们,形成了一种具有“敢闯、务实、精明”等鲜明特色的企业群体——新粤商。新粤商,不仅仅是地域的概念、更是文化的概念、创新的概念。在当今经济全球化的大环境下,新粤商应该进一步提升和超越自己,才能走向世界。广东自改革开放以来,涌现出一大批优秀的“新粤商”,是对中国改革开放影响力最大的一个“商帮”。据了解,广东2009的GDP达到全国之最,这些“新粤商”们功不可没。并且,他们在世界经济舞台上扮演着重要的角色。广东有3000多家企业在海外有投资,投资额超过60亿美元。但广东商学院流通经济所王先庆教授指出:在当前国际经济的新环境下,新粤商在走向国际化的过程中必须要有全球化的观念。广东处在改革开放的前沿,新粤商面对国际化的冲击,要从被动参与国际分工转到主动参与国际分工,来实现产业的转移,由依附型的经济、企业向独立、创新型的方向发展。否则,在面对国内和国际的竞争下,容易边缘化,而且新粤商“过于低调不适应形势”。

粤商的兴起,推动着广东的产业结构从“珠江水、广东粮”,到“岭南服、粤家电”,再到今天的“IT簇群、汽车基地”,物流、咨询等服务业更是方兴未艾。在人们看来,粤商的高明之处就在于:借改革开放的政策优势和毗邻港澳的区位优势,不仅在市场化经济大潮中挣得盆满钵满,更是“借鸡生蛋”学技术、学管理、学资本运作。中兴、华为等一大批代表性企业在国际市场上活力四射,已经开始成为新粤商精神发展延伸最好的印证,并产生出极大的示范效应。用一句话来概括,就是在传承“务实”、“通达”等传统精神的同时,更具“创新”意识和“长远”眼光,更会将全球范围内的资源尤其是人才拿来为己所用。

1、粤商:新长征路上的领跑人

20世纪90年代广东的区位优势使得粤商重新走上历史舞台,成为当代中国经济中最为耀眼的明星,扮演起中国经济教父的角色。对世界而言,中国商人就是广东商人;对中国而言,广东商人就是财富,以珠江水、广东粮和岭南服为代表的广货在中国市场上大行其道,横冲直撞如入无人之境。

2、新粤商迎来最好创业期

广东是海上丝绸之路起点,从唐宋、明清再到近代,粤商作为中国最重要的经济现象之一影响深远。近30多年来,作为改革开放的先行地和中国经济与国际接轨的最重要窗口之一,新粤商又以独特的营商风格,成为中国经济大潮中的一道独特风景。

3、新粤商更加务实和诚信

创新之外,是新粤商更加务实和诚信。在长期市场经济浸淫中,越来越强契约精神,也让新粤商由然而生“双赢”和“多赢”思维———在很多时候,这会让新粤商获得更多商机。

不过,也有专家和企业家指出新粤商的不足。广东商学院王先庆教授说,广东企业家低调和务实,“有时有点过头”。其直接表现是,在资本市场上远没有浙商来得活跃。粤商相互之间不喜欢合作,习惯各干各的,“这也不利于新粤商的进一步发展”。

中国经济现处的阶段,已经少有市场空白,个行业之间的竞争激烈且充分,各个企业之间的差距也日益明显。这一背景,要求企业要致力于专业化的方向,清理副业,这样才能接触到前沿的东西,做到真正的创新。粤商在抓紧出口市场的同时,还应积极开拓国内市场,关注世界市场、相关国家政经状况以及各类贸易壁垒至为重要,“要了解各种可能形成的风险。”

千年财富,百年粤商。话剧《十三行商人》让粤商的商业缘起、商业操守意向鲜明、真实可感,顶礼膜拜之外,让历史印证未来,粤商能否突破积习已久的惯性思维?规模庞大的工业制造体系又将如何自新?

2、粤商“快照”——实效与短视

回顾改革开放以来广东经济发展史,改革开放后的每一个时期粤商都抓住了高增长行业。从20世纪80年代的轻工业到90年代的家电电子业,再到21世纪初的汽车、石化产业,以至今天的房地产业。市场敏感性强,粤商总能先人一步,发现商业机会所在。并且在别人看不准或犹豫的时候,果断而大胆地做出决策。这也是大量新兴业态和商业领域的先进技术最先应用于广东企业的原因之一。

但是由于缺乏安全感,粤商们未能借助“先发优势”乘胜追击,虽然不少行业都率先进入,但总难以通过资本运作占据商业制高点。以至于广东产业经济依然是外向型,不像江浙企业,国内、国外市场通吃。

3、粤商转型:理念的提升 产业的变形

改革开放初期,广东企业靠多元化经营迅速发展壮大。但是到了20世纪90年代中期,随着市场形势改变和产业升级,粤商普遍开始从多元化向专业化转变。专业化战略是一种真正的实力战略,新派粤商自觉自愿地选择了这条有发展后劲的路径。专业化实践在顺德家电企业有着具体体现。顺德企业大多走专业化道路,美的、科龙、格兰仕等大企业周围业已形成了可观的产业集聚和复杂的合作网络,大企业的许多生产工序外包,大量的配套企业共生共存,形成体系完整的产业链。

粤商解放思想、科学发展的创新策略包括:

⑴建设粤商社团,提升企业素质;

⑵建设粤商文化,突出品牌经营;

⑶建设粤商金融,加快资本运作;

⑷建设粤商人才网络,促进自主创新;

⑸建设粤商战略联盟,扩大产业辐射;

⑹建设粤商公民形象,聚集社会资本。

“创新型粤商、责任型粤商、国际型粤商”是未来一段时期粤商发展的战略目标。通过参与自主创新增强粤商发展的核心竞争力;通过承担社会责任获得粤商发展的社会支持体系;通过培育世界视野提升粤商发展的国内外广阔空间。“千年粤商·百年崛起”就拥有新的生机活力;“和谐中国·粤商贡献”就具有雄厚与坚实的基础。

首届“十大新粤商”名单

深圳燃气集团总经理 于剑

珠江啤酒集团有限公司董事长 方贵权

香江集团董事长 刘志强

佳都国际集团董事长 刘伟

广州富力地产集团有限公司董事长 李思廉

广东发展银行董事长 李若虹

广州联新能源发展有限公司董事长 陈健文

深圳朗朗投资集团有限公司董事长 陈海郎

广州祈福新村房地产有限公司董事长 彭磷基

珠海格力电器股份有限公司总裁董明珠

广东长隆集团董事长苏志刚

比亚迪汽车销售有限公司副总经理兼新闻发言人王建钧

百股份公司董事长荀振英

广州富力地产股份有限公司执行董事吕劲

中国平安保险副董事长兼副首席执行官、常务副总经理孙建一

格兰仕集团执行总裁梁昭贤

真功夫餐饮管理有限公司董事长蔡达标

东风日产乘用车公司副总经理任勇

苏州在明清时期已是江南重要的商业中心。苏商有着悠久的历史,有着辉煌的过去。

徽商旧徽州府籍的商人或商人集团的总称。又称“新安商人”,俗称“徽帮”。

浙商(包括湖商和宁波商帮)

浙江商人的特点为:“舍得”“和气”“共赢”“低调”“敢闯”。

通常意义的晋商指明清500年间的山西商人,晋商经营盐业,票号等商业,尤其以票号最为出名。

从18世纪开始,广州作为中国唯一的对外贸易口岸,成为“洋船”必争之地。

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老铁们,晚上好!今天的内容已经进入了深水区,在“开辟第二增长极”的六讲里,前四讲主要针对企业家和管理层,促使大家完成寻找新增长极的思考,这些内容应该是理解了就能着手去做的,如怎么开辟新业务、怎么搭建团队、怎么建机制等,这些工作我认为企业家只要自己完成思考,系统认知到位,就能去作决策。

今天这讲和下一讲,内容更进一步,主题更关乎老板除了自己完成思考和作出决策,还需要去动员别人,如促使老业务乐于并懂得如何给新业务赋能,并在企业里建立有利于创新、支持新业务发展的文化氛围,这是一个动员的过程,也是对企业家领导力更高一层的考验。

对只注重所谓实务的企业人来讲,他可能觉得前四讲是实用的干货,能直接抓取东西,后面两讲听起来意思不大,这说明他的经营思维还需进一步提升,对业务发展的思考还可再深入一层。认为后两讲同样是富矿、而且更耐人寻味的老铁们,证明你们的管理功力和思考的深广度已经在更高的一个层面上!

老业务如何赋能新业务?我归纳了五个层面上要做的工作,下面逐一和大家一起展开这几个层面,进行比较深入的探讨。

第一个层面:组织化赋能

组织化赋能,这是一个老生常谈的话题,即把能力建立在组织上,如果一个企业的能力建立在了组织上,它就很容易给新业务赋能。很多公司的能力没有建在组织上,而是加载在个人身上,比如个人拥有客户资源,个人的客户资源没有共享在公司的平台上,资源没有组织化,而是游离在个人或利益小群体那里。一个能力和资源没有组织化的企业,很难给新业务赋能。

阿里建中台、后台,完成了能力和资源的组织化。据说马云在湖畔大学讲课,不关心别的,就讲组织,可见组织能力的至关重要。

华为建了十大管理平台,这也是企业能力组织化的大工程。拥有组织化能力体系,阿里人、华为人做新业务,就比没完成组织化的企业容易很多,组织丰富多样的能力和资源在同一个大平台上不断沉淀、积累,雄厚的组织化能力不断进化、提升,这些能力很容易叠加到新业务上。

总之,组织化程度高的企业,新业务做起来相对容易,因为组织赋予了得天独厚的好条件;组织化程度低的公司,新业务做起来很困难,如同一支正发起进攻的队伍却呼唤不到炮火。

比如,搞定客户是一个很重要的组织能力,阿里把客户资源组织化,所有客户信息掌握在中台,前端开展新业务时,可以调用中台的客户信息,通过分析特定客户群的需求,去做好新产品。

组织化程度低的企业是另一番情形,它们的业务对个体依赖性很强,如在一些医药企业,一个超级销售员能独自把一个地区的医院、院长、医生、药房渠道都搞定,如果企业想添加新业务,就必须得把这个负载着核心资源的人调到新业务上,这样一来,往往老业务又陷入停滞。因此,能力和资源没有组织化的企业,很难做到既维持好老业务,又有余力不断开辟新业务。

华为的十大管理平台是中国企业组织化成果的一个标杆,它们包括技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台,在这些平台上分别嵌入了高绩效文化、战略方向、客户化组织、流程化管理、信息化系统、管理工具、衡量方法、求助体系和激励约束。这个严整有序的体系既是华为内部的多元化大生态,又是一个自运转的价值传递、价值创造的组织闭环。华为从2004年开始大规模建设十大管理平台,到2011年,这个体系里上面是公共平台,下面是三个事业群,每个BG都共享了这些能力平台。

在这个能力和资源充分组织化的体系里,当各事业部的客户有了新需求,业务团队就能从客户需求出发,定义新的产品和服务。在十大平台共享的组织化能力支持下,新业务团队不需要什么能力都具备、什么资源都有,如需要研发、人力资源等支持时,可以调动平台的对口资源。

我们知道,开展一个新业务,如果所有短板都需要项目团队自己去弥补,就进展得特别艰难。比如,开发一个新产品,从技术开发到产品制造,从供应链到销售端,如果所有环节都需要自己去找人、攻关,要求未免太高了,一个团队不可能具备如此面面俱到的能力。

在储备了组织化资源和能力的企业,新业务团队面临的障碍大大降低,它可以借用很多平台的能力,自己只需集中力量单点突破,新业务成功的几率会大为提高,否则,很多能力需要长时间的沉淀和建设,很多资源需要分散精力去四处获取。

在十大赋能平台的体系下,当华为想做手机业务、做企业网业务时,它就特别厉害。华为对新业务的政策是:团队能自己搞定就自己做,如果自己搞定不了,就去平台上拿资源、借能力。

阿里巴巴的能力分享做得更彻底,它建了著名的组织模式——强后台、大中台、小前台,前台的业务部门包括淘宝、天猫、聚划算、口碑、阿里妈妈、菜鸟等,这些业务的背后是强大的能力中台。阿里早期是从老业务里提取出中台体系的,如用户中心,所有阿里客户结构化的信息都放在用户中心,又如商品中心,这也是一个共享资源中心,天猫和淘宝等销售前端共用商品中心。

(来源:电子发烧友网)

又如阿里的交易结构、交易评价,如店铺搜索、整体数据和营销推广等,这些能力和资源都沉淀在业务中台。如天猫想做新业务,它能从中台调出聚划算、口碑等业务前端的资源。如此,在信息赋能和组织化能力加持下,各业务单元创新的难度大为降低,新业务成功更有保障。

组织化能力建设是需要下苦功夫去做的。很多企业存在着一种“游击习性”,做业务是机会主义导向,核心业务对企业的所谓能人、牛人特别依赖。

我在一个企业做顾问,和老板的共识是“把能力建立在组织上”,老板起初还很以为然,可是出于惯性,一旦看到一个能获取资源的牛人,或令人眼睛发绿的机会,就把建组织能力的事情丢到脑后,又回到从前的游击习性,指望靠一两个能人去把业务搞成。要克服掉这种机会主义的习性,在组织能力建设上舍得花时间,投入财力、人力,才能真正建好组织化工程。

在华为、阿里、美的这种大企业,人才也在不断地流失,大家可以看到,市场上有很多来自这几个企业的各类职业经理人,但这几个企业依然人才济济。为什么它们的平台上能不断冒出能力很强的新人?这个道理正是,当组织能力很强悍的时候,人在这个平台上也更容易成事、成才。在能力和资源充分组织化的环境里,职场人在早期不需要耗费过多时间和精力把自己打磨成一个“完人”,他只需在自己专长的环节上突出,跟自己的组织角色做好匹配就行了。

那么,如何打造组织能力?这个问题比较复杂,我有一门课程叫《企业的二次创业》,专门讲这个问题。企业做起来,早期多是靠风口和机会,靠老板个人的能力、才华,靠风险投资、创业团队的奋斗,借此把企业推到一个规模上。但初创时期的这股劲是不可能持续的,对创始人和创始团队来说,不可能所有人都愿意并能够和企业一起成长,持续保持旺盛的创业激情。

正因如此,企业必须经历组织化的阶段,完成它的二次创业。很多优秀企业都经历过这个阶段,华为从1995年开始,历时10年,从机会导向走上了组织化的轨道。在这期间,华为做了《基本法》,统一干部的思想,通过人力资源系统改造完成了管理团队的职业化改造,对业务流程作大规模的整合,通过一系列变革,华为完成了组织能力建设的二次创业。

在几个大的历史阶段,美的可以说是一个和华为同步成长、蜕变的企业。有意思的是,华为早期做2B,在业界是有名气的,美的做2C业务,但它很低调。美的从1996年始,差不多也是历时10年,几乎在与华为同时期,完成了二次创业的系列变革。1995年美的业绩26亿,1996年萎缩到20亿,停止了增长,美的于当年进行事业部改造,搭建了控制体系、人力资源体系、营销体系、研发和生产体系,在差不多10年的时间里,完成了管理体系的组织化过程。

更近的例子是小米。2018年上市以来,小米的动作也特别大,第一轮变革就是调整干部,手机和很多业务的负责人都调了,提拔了一些中层的年轻人做业务负责人,成立了组织部、参谋部,这都是在完成二次创业的过程。从过去的强调速度和效率,现在小米在追求组织化建设的上台阶,雷军表态,他自己也要转型。蜕变是痛苦的,但熬过自己折腾自己的种种不适,才能完成组织能力的升级,企业成长才能获得新的动能。

一个企业的组织能力强了,就像一块肥沃的土地,上面能长各种植物,生态朝气蓬勃,而一个企业如果缺乏组织能力,就像一块沼泽、一片沙漠,除了能寄生原来的仙人掌,别的植物很难长,新业务长不了,冒出头来也活不长。

企业经营的正道是老业务的资源和能力完成组织化,具备为新业务进行组织化赋能的能力,唯有如此,企业才具备了持续发展的自造血能力。

第二个层面:新老业务之间的协同作战

第一讲里我们讨论过,企业的业务之间是有联系的,新老业务之间有内生的逻辑。企业向新业务的扩张,是通过能力、客户、机会等路径,第一讲我们对新业务拓展的十大路径进行过总结。

无论从哪一条路径扩张业务,企业的不同业务间都有资源、能力的关联,需要协同发展、协同作战。良好的协同本身就是赋能,老业务在给新业务赋能,新业务也在给老业务赋能。

新业务不是凭空来的,你要作判断,机会在哪里?企业现在在什么位置?老业务和新业务间有天然的关联,做新业务与做老业务之间还常是一种组合与协同,如以协同方式共同开辟市场。如何让老业务更好地赋能新业务?这是大家要思考的一个问题。

新老业务之间的三种关系。

我大致理了理,新老业务之间无非就是三种关系。

新老业务之间的第一种关系:互补式的组合关系。在这种关系里,业务之间具有互补性,如阿里的电商(淘宝、天猫等,及B2B业务)、金融(基于蚂蚁金服,不同场景下的交付、理财业务)、物流,这是它最核心的三大业务,它们在服务客户的界面上,共同构成一个大的场景。阿里是先有电商,后有金融服务,金融业务最初目的是服务好电商,两者之间其实是组合的关系。

苹果发展新业务时,也遵循这样的逻辑,iPhone、Mac、iPad、音乐、支付、应用商店这些业务之间是互补的关系,共为一个生态。你刚开始可能买了一个Mac苹果台式电脑,然后买了iPhone,后来又买iPad,苹果在若干种硬件产品之间不断打造工作、娱乐休闲内容的共享生态,不同苹果产品构成了组合、互补的产品生态关系。

这种保持一致性、具有组合关系的业务生态,对企业来讲最为理想,等到一个企业把自己的业务组合建成闭环的大生态,你就太强大了,别人要颠覆这样的企业是很难的。所以我们说,自成生态的苹果依然是手机行业的标杆,华为和小米的路线图都是在朝苹果的方向走,建成一个自足的生态是它们的追求。

对相互构成互补关系的业务,企业应该怎么去协同?如阿里的电商、金融和物流业务之间,如何协同?每个业务有各自的团队和负责人,如果他们之间不能很好地合作,那么,公司整体利益是受损的。互补业务做好协同,我认为关键要做好以下三点:

互补业务组合协同的第一个要点,明确公司的战略大图,让每个业务都知道自己的战略位置。一个公司发展到多业务阶段,不同业务需要协同作战时,必须让公司的每个干部清楚,公司的总体战略是什么。要使每个业务团队清楚自己的战略位置,公司战略就必须外化出来。大家不要低估干部们的大局意识,我去过很多企业跟干部沟通,常常是老板抱怨下属见识短,执行力差,等我去沟通干部们,听到的是另一种声音:我们也想把业务干好,但真不知道老板想要什么,今天一个主意,明天一个主意。

很多企业都有这个问题,老板以为自己有战略,其实,当业务变得复杂时,如果核心干部都不清楚公司的战略是什么,业务还能做得有效率吗?业务单纯的时候,老板是领跑者,后面跟上就行了,队形简单,大家一起长跑,方向清楚。做复杂业务时,企业的领导层负责不同的业务单元,这时的阵容更像一个足球队,球门在那里,每个前场和中锋都要往一个方向冲。如果大家都不知道球门在哪里,目标不清楚,怎么能打赢得分?

因此,多业务合作的企业,必须有一张清晰的战略地图。不用担心你的战略外化之后,别人会来模仿,对于有真正核心实力的企业,别人模仿复制是很难的。不用担心自己在前面领跑,后面有对手跟上,它们跟着你跑才好呢,后面有不少队伍跟着,才证明了你在行业的优势地位。

必须再次强调,战略共识是多业务做好协同的必要前提。企业的战略不是老板头脑里的大致想法,而是核心干部的清晰共识。企业大致都会开战略研讨会,开务虚会。上一讲我讲新业务培育的组织设计,强调过好企业的一个重要标志是能把务虚会开好,能把跨业务委员会运行好。你看华为,要做大决策的时候,都会把高管团队拉到一个远离人间烟火的环境里,务虚会一开就是好几天。阿里同样极其重视务虚会,薪酬最高的那些核心高管们,每年要拿10个工作日以上开务虚会,这意味着每个季度,高管要拿出两三天的时间讨论所谓“务虚”的话题。

2. 互补式业务组合协同的第二个要点,像好企业那样开好务虚会,运行好跨业委员会。很多企业没有开务虚会的习惯,实际上,是没有气氛也没有能力开好这样的会,老板和干部们从原来的格局里出不来,似乎只有商量怎么抢粮食、怎么干竞争对手,大家才觉得开会有意义。

战略大图明确后,业务之间,具体应该怎么去沟通、协调?老业务和新业务间有一些相关联的事项或业务要素,应全方位做好协同,如:

品牌定位——有的业务针对高端客户,有的针对中低端客户,不同业务往同一个地区推广,双方就要进行协调,共同拟定行动方针。

资源共享——在共享的资源上进行协调,合理调配。

战情互通——互通市场情报,洞察竞争对手的动向。

战场协同——打仗时,海陆空三军如何协同作战?针对同一个客户群,如何协同与客户的沟通和服务?在县级市场,有实力的经销商没几个,自己的不同业务团队如何做区域协同?

火力支援——作战时,不同团队怎么相互支持?

政策匹配——面对同一个客户群,或同一个局部市场,公司层面的指导政策如何协调不同团队?有的公司里,自己人打架,自己的业务卡自己的业务,相互哄抬物价,种种混乱。

利益划分——我做我的业务,顺带把你的业务也做了,这种情况下,利益怎么合理划分?

做好组合业务的协同,企业有必要成立跨业务委员会,协调制定跨业务协同规则。有人可能觉得这个东西太抽象,中国的企业领导多习惯垂直领导,认为从上至下的领导容易,如果让不同业务自己去协调工作,认为难以做到。实际上,大家不要把跨业委员会看得过于高大上,多数时候它就是一个旨在做好业务协同的沟通机制。

互补式业务组合协同的第三个要点:鼓励自发协同,忌讳由上面发号施令。上面讲到成立跨业委员会,相信一些朋友会冒出这样的问题:跨业委员会这玩意儿估计很难运行好,为什么不直截了当,由高层定好协同的政策?有位斯坦福教授的研究成果表明,凡是多业务协同做得好的,都是高度去中心化的企业,协同方式是不同业务的负责人进行相互协调,这样做的效果最好。相形之下,发号司令式、高度中心化的直线式指挥对跨业务协作基本上是无效的。

我自己也有类似的体验,我去一个公司做顾问,前年它还做老业务,后来推出三四个新业务,老板认为让这几个新业务各自冲锋,哪怕是打乱仗,只要剩下一两个有前途的,下一波的增长就有了,这个逻辑也是没问题的。他也接受了我的事业部建制提议,成立了几个事业部。但随后你发现,新业务的业绩始终做不起来,一个问题摆在面前:在不同区域,新业务建不建办事处?建的话,没有这么多钱投入,如果不建,只能借助老业务的办事处。

涉及到借用老业务资源,团队之间协调不好。老板于是把新业务揽过去,由自己统一督管,并作出硬性规定,老业务必须向新业务输送资源。这一逼不打紧,老业务的人开始结盟,不允许任何人向新业务开放资源。我分析其中原因,这几个新业务与老业务有交叉的关系,产品和服务上对老业务存在局部的替代性,客观上会抢夺老业务的一部分资源。

老板过高地估计了自己的权威和影响力,这些“看着长大”的老业务干部在触及自身利益时,不听调遣。老业务是盈利的根基,干部“抗旨”,但罢免不得,迷茫的老板和我讨论,如何是好?我跟他摆了摆:现在80后、90后没有这个感受,70后这代人之前,大家兄弟都有几个,爹妈通常都溺爱小儿子,出于兄弟间的竞争关系,小儿子免不了常被哥哥们欺负。

企业的权力关系跟一个家庭有相似的地方,如果老大发号司令,下面的干部、员工之间都是竞争的关系,犹如高堂持家,儿女争宠。而如果老板能做到自我权力去中心化,就如一个家庭里,爹妈老迈无力,当家的权力给了老大,做兄长的此时自然会担当起扶持小弟的责任,所谓“长子如父,长嫂如母”,这是中国人际、亲际的情意和伦理。所以我对老板说:你不要管,你往后退。

老板一往后退,新业务推不动的时候,负责人就只得自己去和老业务负责人打商量:大哥,我的业务遇到难题了,你得帮帮老弟!老业务已经根深叶茂,它帮新业务一把,是并不为难的事情。由此可见,让业务团队自己相互协调是更好的做法,企业的老板因此有必要改变过去做单一业务固化了的管理方式,该后退的时候后退一步,让团队自己做协同,自协同的机制更有效,也更持久。

在关系社会的中国,自发协同受人际关系的影响很大。我跟另个业务的负责人熟,我俩关系好,他就愿意跟我配合,另一个业务负责人和我互相看不顺眼,不是一路人,所以我跟他无法协同。中国很多企业内部就是这么一种氛围,这是人性,你绕不过去的。

但是,要做大做强一个企业,文化土壤板结,内部无法协同,这肯定是不行的,所以领导层一定要有这个意识,要在企业里发起一些活动,打造有利于团队协同的文化和工作氛围。我认为从以下三种途径入手,都能获得良好的效果——

1. 交叉任职,互相输入:第二讲我们讲过新业务团队的搭建,要让老人去干新事,这样安排,新业务与老业务之间就建立起了人际关系的桥梁,有利于协同。    

2. 交叉地带的虚拟团队活动:企业给大家一些经费和时间,鼓励业务上有交叉地带的团队开展形式多样的集体活动。

大家不要小瞧团队之间的这种无形的壁垒。我在一些企业做顾问时间也很久了,我常跟其中一个高管聊天,熟了以后,他突然向我抱怨,说自己下面的团队跟另一个团队一起吃饭,居然都没给他打招呼,为此发了一通牢骚。我听后非常吃惊,如果管理者都是这样的心态,下面业务团队任何外联的沟通都要预先报告,又怎么能真正做好协同呢?两个业务之间,如果只能通过上层负责人这一根线来联系,这样的业务关系何其脆弱。

因此,我们必须鼓励业务交叉地带的团队多交流,多在一起活动,随着相互关系的拉近和融合,它们之间业务的边界才能打开。

3. 主题学习活动:内部有目的的学习也能促进业务协同。企业要营造全员学习氛围,让业务有交叉的团队了解公司的整体业务和方向,了解战友团队的业务需求。很多时候大家不寻求合作,放弃协同,是因为对彼此的业务不熟悉,学习使大家获得必要的信息,有利于培养经营的全局观。

这是阿里巴巴的战略大图,从这个图里,每个业务板块都能找到自己的战略地位,从而去找到与别人协同的方式。

新老业务之间的第二种关系:共享部分能力和资源,客户端协同较少。如华为的运营商业务、企业业务、消费者业务,三个业务瞄准的是三个不同群体,运营商业务卖给移动、联通、中国铁通、中国铁塔这样的大运营商,企业业务是针对企业的信息化解决方案,消费者业务主要是手机。它们在客户端的协同很少,但共享十大平台的资源和能力,比如供应商可能是共同的,制造平台可能也是面向整体的,研发技术的使用也具有整体性,等等。

再如一个很牛的百年企业艾默生,这也是一个多元化公司,有五大业务:工业自动化、网络能源、环境优化技术、家电及专业工具、工业过程管理。不同业务的销售模式各有不同,业务背后很多技术是共通的,如工业自动化技术与家电、专业工具的技术,五大业务背后是共享的能力和资源。前两讲我们提到京都陶瓷,它的技术资源在不同业务里也是通用的,如医疗器具、家用产品与工业器械,它们之间共享同一个企业能力平台。

对这种类型的业务组合,企业要强化中台和平台建设,把老业务的能力和资源充分平台化,以组织化方式为新业务赋能。

新老业务之间的第三种关系:新业务对老业务具有替代性,甚至颠覆性。这种内部业务生态是最残忍的,如腾讯微信起来的时候,首先打击的是自己的产品,微信对QQ具有颠覆性替代功能,再如宝洁的各个业务——如美发产品系列潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣等,虽然各有产品定位,但其实交点很多。

发展颠覆性业态的新业务,公司高层必须亲自参与,最高领导就是颠覆性新业务的核心决策人,因为这是企业断臂式的重大取舍。上一讲我们提到马化腾和时任CTO张志东在微信起飞阶段,对张小龙团队的全力支持。对于发展颠覆性新业务的公司,一个核心词就是“力排众议”,尽其可能地把战略性资源往新业务导入,丝毫容不得犹豫,因为你如果站不住,对手立刻就会攻进来。

颠覆性业务必须依赖企业高层的亲自推动。对于微信的占尽风光,也有观察者评论说,因为腾讯在虚拟社交领域本来就实力很强,但大家也要知道,新浪微博雄起之时,腾讯也做过微博类产品,却也销声匿迹了。颠覆性新产品的时间窗往往很短,微信的大获全胜不能不说与腾讯最高层的高度重视是分不开的。否则,大家是否可以想象一下,现在的国民社交软件不会是微信,而是曾跃跃欲试的米聊?

颠覆性业务这个话题也会让人联想到诺基亚手机的结局,诺基亚的运营商业务做得还是很好的,在这个领域还是世界前三。对诺基亚手机业务当年的决策内幕,现在我们也有所知晓,业务溃败的根本原因就是高层的盲目自信和优柔寡断,固守不可挽回的旧业态颓势,没有及时自救。

类似的颠覆性业务又如移动支付的出现,银行没有产生支付宝这样的产品,据说有的银行也有过类似的移动支付产品露头,但因为动了老业务的奶酪,所以老业务在内部就把它干掉了。银行人干掉自己人很容易,但它们干不掉支付宝,这就给了支付宝生猛成长的机会。

同时,高层对颠覆性业务的重视和导入战略性资源,不意味着溺爱,市场端还要放开让它们竞争。腾讯当初为支持微信,从QQ团队抽调了很多技术大牛过去,还允许微信从QQ积累多年的用户资源池里直接抽血,但同时,QQ业务与微信业务的内部竞争是不存在障碍的。

QQ也在调整,不断适应手机客户端应用场景,虽然风头已被微信盖过,但QQ这款老产品的面貌已比10年前大为改观。坊间有个段子,说80后、90后曾嘲笑用QQ的70后,说他们老了,而据说现在最年轻的00后又开始中意QQ了,黄雀在后地挖苦离不开微信的80后、90后,说他们都是大爷大妈。

由此可见,腾讯内部不同业务间有一种良性的竞争,即使相互具备颠覆性的业务之间,也不是你死我活,而是能促进相互的不断成长、开放共赢,这与其“用户为本,科技向善”的企业价值观是一致的。

企业如不能建设起组织化能力和业务协同规则,跨业委员会也运作不好,战略大图描述起来也费劲,这种不利的大前提下,老业务对新业务的资源支持就显得极其重要。

老业务积攒了大量资源,包括队伍(尤其是核心干部)、资金、品牌、人、客户、供应商、合作伙伴等,很多资源都是新业务稀缺的,那么,老业务能不能把客户和合作伙伴开放给新业务?在企业能力没有组织化之前,这两项重要资源是承载在关键干部身上的。

组织化能力形成之前,企业几乎所有的资源都承载在干部身上,因此对新业务最大的支持是核心干部的调动。很多企业新业务做得不好,老板一找原因就说是干部能力不行,其实问题的症结还是在于资源赋能做得不够,尤其是对新业务团队的人力资源赋能。

需破除人力资源调动中思维模式的障碍。很多企业的顾虑是,认为往新业务抽调干部会影响老业务,担心老业务受损,企业会活不下去。中国企业盯住“活着”这个目标的执念特别重,任正非也说过华为的首要目标就是“活下去”,马云说过“阿里巴巴要活102年”,现在疫情来了,大家说现在企业唯一的KPI就是“活着”。

企业家要打破经营思维的封闭性,很多老板用人喜欢用熟手,其实,熟手最大的局限往往是套路太熟,做业务没有新思路,打不开新局面。每个久踞某职位的老干部下面都有一堆新人,这些新人都眼巴巴地盯着这些老人呢!用人总是会有风险的,老干部在一个位置待得太久,我们看着好像是一个熟手,其实用阿里巴巴人力资源观察的话来讲,这种干部多已退化为“老白兔”,窝在那个位置上不求进取,不同程度地影响着业务的突破。

业务长期没有突破的职位上,新人上任更容易打开局面,这个观察也是我的经验之谈。我服务过一些企业,做了顾问后,过三四年又被这些老东家请回去,参加它们的一些研讨会。从会议上与会者的面孔,我大致就能判断这个企业现在的经营状况,如果围着会议桌,坐着的一圈人还是苍颜华发的老面孔,我就知道业务也做得够呛,这样的管理团队既不会有士气,也不会有活力。

老干部的活力来自对干部结构的调整,来自“内部赛马”的奋斗者机制。为什么不把在原来岗位上干成“熟练工”的老干部往新业务里挪一挪呢?还是一个常识性的道理:树挪死,人挪活。人的潜力需要不断地激发和挖掘,他能根据目标调整自己的状态,在环境的推动下通过学习获得新能力。

老板们还有一种担心,认为老人做新业务,可能没有什么新思路,新人才能适应新业务的要求。其实企业的很多新业务,除了内部没有的高端专门人才必须引进,其他管理人才完全可以从内部的人力资源去转化。我们说人的思维会僵化,很多时候是被环境给板结的,比如团队从一开始,人际关系很明确,张三是带他的师傅,李四是一起进来的同事,王二是同学,这个关系结构一旦锁定,他想改变自己的做事方式是很难的。很多时候做业务的人思维僵化,是因为队伍的结构僵化了,每个人都身处一种令人束缚、受限的“局”之中。

还有一个原因,是干部对新业务有畏难情绪,不愿转换岗位。针对于此,我们在考核和任用干部时,可把他置于类似华为通过关键事件考察干部的具体场景中,出于对干部职业前途负责,高层领导人必须让不愿意改变的干部去做新的事情。

当一个干部或员工不能接受新事物了,从严格意义上讲,他的职业生涯已经结束了。对于这种明显掉队的干部,企业肯定不能再把他用作核心干部,实际上是老业务不宜再用他,新业务更不能用他。德鲁克讲过一句非常直接的话,大意是:管理者必须养成正确的心态,首先是要克服对于创新的畏难情绪。我们所有的人才都是为未来准备的,培养与开发明天需要的人才是卓有成效的管理者的重要任务。

我一直认为人力资源的问题,骨子里是用人观念的问题,我们必须把“培养与开发明天需要的人才”这一观念真正贯彻到选才、用才上去。

上一讲课后,有朋友问:萌芽时期的新业务还无法独立发育,如果把它放到老业务体内,应如何培育?确实如此,新业务刚刚受胎时,可能只是一个创意、一个想法,不是以业务的形式存在的,就像孩子在生下来之前,是在娘肚子里的,这时新业务还没有清楚的外形,很难从组织化的路线进行培育。

再长一段时间,它变成企业内部的一个项目组,这个时期需要在老业务体系里培育。这时新业务的羽毛还没有长全,连预算的账户都没有,没有老业务支持是不可能的,因此,企业的老业务天然地负有培育、赋能新业务的职责,它们往往是在无意识当中,履行了这一责任。

关键是要建立对老业务的补偿机制,对这种行为要做激励。内部新业务的发端,老业务通常对其给予了极大的扶持,但如果付出资源扶新业务上马,这个职责不会被列入考核的KPI,那么老业务为什么要去做这件事呢?

做出来的新业务成为了企业新的增长极,但在创业和立项之初,支持新业务形同“不务正业”,承担起培育责任的老业务负责人在这个过程做了大量的工作,一方面要持续进行资源投入和能力输出,另一方面需处理好因向新业务输血造成的KPI体系的临时性混乱,有时还要对团队和其他业务伙伴做安抚和沟通工作,可谓付出甚多。

可是,在很多缺乏组织规则的企业里,当新业务有了眉目,能开始比较独立地运营了,新业务往往被老板从老业务养育体系里断然划走了,变成一个与老业务进行交易性核算的单元,这是很无情的。

人都不是傻子,谁的心里都有杆秤,当初倾力扶持新业务,老业务团队还以为这会是自己的下一个业务领地,是自己的下一拨业绩,俗话说“一分耕耘一分收获”,但到了收获季节,辛苦拉扯大的新业务跟自己在归属上却没有关系了,老业务团队心里会不会觉着凉呢?

有的老板发现新业务出落得眉清目秀了,于是把新业务负责人当作奇才,这块业务无形中变成了一个利益小群体的大舞台,老板的所有资源也集中往这里输送,厚此薄彼,当初无偿奉献的老业务“雷锋”们,心里能不倍感失落吗?输出资源是有代价的,任正非说过一句特别有名的话:可以让新业务去呼唤资源,但资源是有成本的,要为使用的老业务资源付出成本。

基于上述原因,公司层面必须建立起“不让雷锋吃亏”的老业务补偿机制,老板在对关联业务的管理上必须带头遵守公正和诚信的原则,而且这个机制必须是实实在在的。我去一些公司,老业务说起自己当年培育新业务的辛苦,“老板哈哈一笑就过去了”,什么补偿也没有,或者来一个“将来定会奖励有功之臣”,而这句话就到此结束了。

更有甚者,对新业务发展曾立下过汗马功劳的人,老板也对其承诺过给予如股权之类的补偿,结果新业务起来了,与公司的整体利益关系日益密切,新业务团队里的权力空间日益集中,而同时,相关联的老业务在弱化,当年扶持新业务的有功之臣在公司里就被边缘化了,不仅承诺没有兑现,老板反而暗自感觉此人与现在的“新业务格局”有违和感,似乎应该离开公司。

以上种种乱象,都是因为对作出贡献的老业务缺乏补偿机制。如果一个组织里诚信受损、公正不彰,尤其如果老板不能端正心态,秉持对不同业务“一碗水端平”的原则,对于前面的不当处置也没有亡羊补牢,给助攻新业务的“雷锋们”以加倍补偿,那么,我们可以断言,以后这类企业的新业务绝不会再得到老业务的任何支持。

总之,建立“不让雷锋吃亏”的老业务补偿机制,才能激励老业务主动扶持新业务的成长,在内部形成主动协作、资源有偿使用的积极导向,从制度上杜绝“谁吃亏谁是傻子”“扶植新业务等于培养竞争对手”的零和思维,避免把孵化新业务的好事变成破坏责权利均衡原则的坏事。

第五个层面:老业务赋能新业务的动力机制

我们先拿大家空前关注的新冠疫情作为一个案例,今天中央调整了湖北和武汉市的一把手,那么,我们怎么去观察疫情防控过程中冒出来的干部队伍问题?我从头看到现在,从疫情刚发生,至发展到难以控制,我们从组织的角度看,到底哪里出了问题?从管理学的视角看,客观而言,在整个事件演进过程中,我认为干部们的领导行为的确出了问题。

地方主政干部相当于企业的业务负责人,疫情报上来以后,中间长达10天的时间里,一切好像冻结了,这段时间省里市里的领导班子在想什么?大致也能猜到几分,比如局面的稳定,比如发布疫情会对GDP和投资造成的打击,这些考虑是必然会有的。所以,我们在这个“决策性悬停”的时间里,从外面看到的仍然是一片祥和,甚至欢天喜地。

再看地方的卫生保健职能部门,它们相当于企业的安全保障或质量检测部门,他们在做什么?面对媒体的追问,他们说那段时间在等待数据收集和专家结论,武汉中科院的专家调研组在写论文、收集数据,而没有作决策。事后,科技部表态说,不要忙于写论文,更重要的是及时给有关部门决策提供明确建议,为疫情防控提供直接支持。

与此同时,传染病防控和病毒研究的专业队伍在做什么?他们忙于写论文、报专利,这些研究成果没有向迫切需要相关信息的国内医疗界和疾病防控部门发布,也没有向公众发布。事后,这个论文被医生们看到了,在社会上掀起一阵波澜。

从这几类不同人群在关键时刻的作为,通过他们做的这些事情、这些动作,我相信都是被日常考核的惯性牵引着走的,在没有危机爆发的平时,他们做这些当然是对的,都在各司其职。

从管理学的角度去省察这一切,有一个原则必须明确:考核指标是在环境稳定时的测量指标,此时工作目标是明确的。当经营环境发生大的变化时,业务内容需要调整,常态指标就失效了,因为它无法指引你如何应对突发情况或危机,此时必须靠使命感、价值观和专业人员的良知,基于此及时作出必要的危机应对。

因此,当危机出现,需作出力挽狂澜、关系大局安危的决策时,如果我们的领导体系、组织体系应对无力、举措无方,不能从常态的行政、经济考核思维,快速转换到同心协力应对重大危机的思维,不能站稳使命感、价值观和专业良知的立场,恐怕这就是深层次的症结所在。

再回到培育新业务动力机制的话题。企业的老业务可能体量很大,队伍庞大,如果老业务团队不愿意赋能新业务,没有动力去为见不到利益的新业务输送资源,这种情况下,单靠高层的命令、强压,是做不好新业务培育的。正确做法首先是把价值观纳入对干部的评价,如果干部考核中价值观维度缺失,老业务干部是不可能主动支持新业务的,老板不可能把新业务的KPI指标强行塞给老业务。

价值观考核必须回归到公司整体的价值立场,业务负责人必须超越个人和小群体的利益动机。如果一个企业的业务运行没有价值评价体系的支撑,干部们不可能自动变得有觉悟,团队协同不可能自动实现,干部们不会有主动配合其他团队的动力,从上到下,不会有几个人对公司的整体利益抱有敬畏之心。

在这方面,阿里的价值观考核是很好的标杆,这个企业对价值观的考核是做到极致的。2010年,阿里的B2B业务曾出过大问题,爆出中供集团黑名单事件,阿里内部的人出于一种扭曲的逐利“狼性”,和有欺诈行为的黑名单客户联手作弊,黑名单企业变换马甲又在平台上经营。为单纯追求利益的增长,从内部协助作弊的干部们背离了阿里的价值观,这类行为对企业的声誉是一种破坏性的冲击。

发现问题后,阿里高层调整了大批干部,包括许多省区的干部都调了,主管业务的CEO引咎辞职。华为也是如此,尤其对高层干部,价值观的尺度把得很严。

华为的考核立场是:对基层看绩效,对中层还要加上能力,对高层是绩效、能力和价值观一起看。

一个企业高层的价值观如果有偏差,就会表现在他的用人上,腐败一个高层干部,毁掉的是一大窝,这就是为什么任何组织都应高度重视对核心干部的价值观考察。

很多企业家懒得去考核价值观,因为考核是有成本的,再加上现在有些培训集市上的砖家们在乱讲,说管理的成本太大,似乎中小企业就不需要管理。这个观点是站不住的,我们不妨看看那些大企业的发展历史,阿里什么时候开始考核价值观的?从1999年成立,它就关心员工的价值观。

老板和团队可以忽视价值观考核,但我断定,你这支只知道抢粮食的队伍不会有出息,企业也肯定做不好。如果选拔干部不能回到重要的价值观立场,如果内部协同不能从价值观的牵引入手去建制度,队伍大步向前是很难的,即使撞了大运,勉强在沙地上起高楼,迟早也会倾覆。

大部分企业里的干部当一个区域做熟了,通常没人愿意去新的区域,在阿里,这种干部的价值观考核就不合格。在很多企业,当干部不服从调遣,只能动用老板的个人权威下硬命令,习惯于这样管束干部,对组织没有任何好处,结果只能是把干部变成老板的家奴和随从。

一个干部是否愿意去艰苦区域创业,是否愿意从公司利益出发,对新业务大力支持,行为的背后是他的价值观立场,因此,对干部的绩效考核中,价值观是不可或缺的维度,价值观考核的结果要与干部的升降、任免直接挂钩。阿里当年就制定了干部任用规则:不能在全国各区域服从调动的干部,不能晋升M3,凡在全球各区域不服从调动的,不能晋升M4。

企业构建业务协同机制必须有一个核心前提,即全体人员和业务单元的利益要与公司的大利益保持一致。什么是大利益一致?中国企业近年来有一股风潮,在管理体系上流行“把利益切小”。我不是说阿米巴、合伙人的业务模式不好,而是大家对如何把利益切小这个问题,存在理解的误区,有一些提法不对。

在稻盛和夫创制阿米巴经营模式的京都陶瓷,阿米巴的利益是不与单元业务产出直接挂钩的,个人和团队的利益最后还是要和公司整体利益相结合,在公司整体的绩效分配原则下来进行换算。

我们再看在中国先行合伙人制的阿里,他们的做法也不是把个人的利益直接与小团队利益挂钩。现在市场上有些讲师教给学员一种数学的利益分配算法,把人引导到对利益的极致追求中,这是一种误导。

我们再回顾一下2011年阿里对经营秩序的那场全面整肃。整肃之前,阿里部分业务部门把交易佣金提到了32%,营销队伍急剧扩张,诚信出了大问题,这对平台型企业的杀伤力是很大的。据当时亚洲版《福布斯》的报道,负责独立调查的关明生认为阿里的B2B公司“正在滋生一种文化,那就是为了短期利益可以不择手段,这是非常危险的”。

被调下来的干部有去向马云求情的,马云说:“做企业不能当侠客。我是公司文化和使命感的最后一道关。作为大家信任的CEO,我要做的是捍卫这个公司的价值体系。如果你叫我一声‘大哥’,我就可以不杀你,那以后,有多少兄弟叫我‘大哥’?我不是‘大哥’”

风波过后,面对外界的诸多解读,马云重申阿里坚守价值观的决心:“大家都认为价值观只是贴在墙上,自己不诚信的人,永远不相信别人会为诚信付出代价。”

业绩和价值观的双重目标,这两手企业的管理层都要抓,这二者并不分裂,在公司长期利益和客户价值传递上,它们是两位一体,是相互成就的。为构建价值观牵引的新业务培育机制,引导所有经营者在价值取向上与公司大利益站到一起,我认为在价值的创造、评价、分配制度链条上,要做以下三件事:

1.干部要和自己所负责的业务深度绑定。

2.在公司总的价值平台上,要能体现新业务的价值。比如公司上市,公司的总估值肯定来源于它的各块业务,因此,每块业务对总体价值的贡献比例应该是明晰、可计算的,老业务的人不在新业务里拿利益,但新业务贡献的独特价值要清楚体现在总价值盘面上。

我为什么强调这一点?很多企业不这么干,没有一本光明正大的收支账,它们所谓的新业务不是公司的新业务,有时实际上形同老板个人的“自留地”,另开的新业务炉灶在利益上跟老业务、跟公司总体利益都没什么关系。老业务就算有人参与,也只能是跑跑龙套,给老板捧捧场。

3.各业务核心干部的利益与总价值平台进行换算。不同业务的收益应以合理的计算公式,在公司总价值平台上进行换算,换算成总平台上团队的实际贡献值。管理规范的大公司都是这么做的,如阿里,业务板块拿到的激励包不是直接给你分钱,而是换算成公司股权,用股权激励的形式激励团队,这就是一种从总平台上拿利益的方式。

马云曾说过这样的话:如果各事业部都把自己的利益做实了,产出不再跟总公司有关系,那对阿里来说是一种灾难。华为也是这样,各业务、事业部的人尤其中高层干部的收益,最后拿的大多是总公司的股权。腾讯也是如此,比如张小龙近年的年度总薪酬包价值高达数亿港元,其中大部分构成是腾讯整体平台的股权。

以上是就老业务如何赋能新业务的主题,我对管理理念和制度建设上的一些基本观点和实操建议,分享到此,谢谢大家!

答疑环节:苗老师解答直播听众的现场提问

提问:新业务一般都是孵化于老业务,在新业务逐渐形成气候的过程中,也存在反哺老业务的现象。请问,新业务对老业务的反哺进程和程度怎么界定?

苗兆光:前面的主题分享主要着眼于老业务对新业务的孵化,包括能力平台和组织化赋能,业务之间的有效协同也是赋能。组织化赋能的原则同样适合于新业务对老业务的反哺。新业务没有规模化,没有建起组织能力的时候,很难对老业务作出贡献,一旦有了一定规模和自发育能力,它就能够反哺老业务了。

今天在老业务如何赋能新业务这个专题下所讲的内容,在同一个管理框架的学理上,只要变化一下其中的对象界定和性质描述,即适用于新业务反哺老业务的情况。具体案例可以参照现在微信业务对QQ的反哺。

提问:请问怎样建立补偿机制,有哪些方法?

苗兆光:我把前面分享的内容再细化一下。具体而言,在新业务的项目组孕育期,老业务为其匹配资源和能力,承担起了孵化的责任,后来新业务蓬勃发展,脱离出老业务的培育范围,成了一个独立经营体。这种情形下,如何补偿老业务?公司完全可以拿出一部分奖励,如以“伯乐奖”的形式,对作出重要贡献的老业务团队进行激励。

这种补偿不必做得多么复杂和系统化,它更重要的意义,在于一个组织对“雷锋式”跨业务贡献者的认可和精神褒奖,这是第一种补偿办法。第二种补偿办法,当新业务起来了,做到一定规模,有了自运营能力,这时要设计一个合理的总体业务管理框架,使该业务的经营原则、利润分配与公司的总体盘子紧密关联,并保持方向一致。

发育成功的新业务通常能对总体价值作出较大的贡献,因为它是新事物,业务处在一个新兴的风口期,正在蓬勃生长,与此同时,公司内部曾经做出过资源输出的老业务,有的不可避免地处于行业周期性业务下滑的状态,你单看业绩,它是下滑的。如果正在萎缩的老业务在市场的限制性条件下尽到了努力,也完成了为新业务造血的使命,公司对它应从总盘子上给予一定的股权激励,这也是一种补偿。

有没有其他补偿方式呢?我也想听听大家的看法,诸位有的这方面实践经验可能更丰富。我做这个主题分享的动念是从理念、从有效管理的学理上与大家进行探讨,因为一个企业新业务培育机制是否健全,直接关系到寻找新增长极的成败,事关企业在多变环境下的生存能力。

希望后续有机会,与共同关注新业务培育机制的企业界朋友们进行更多切磋。

提问:请问跨业委员会的组成规模以多少人为合适?职责应该怎么定?

苗兆光:关于决策团队的效率问题,理论上有过相关研究,形成有效决策的理想规模据说是8-12个人,这是有关学者们研究得出的一个经验数据。实际上一些大公司的最高决策团队突破了这个数字,如华为最高董事会由17人组成,其他一些委员会可能规模更大。这里其实没必要作严格限定,一个企业如果文化做得好,沟通顺畅,是可以突破所谓决策团队理想规模的。

我的观察是,越是进行多人决策,越是对企业能力的考验。给一些发展中的企业做顾问,我对它们的建议是:公司的高管团队最好不要扩大化。为什么给这个建议?因为民营企业老板独自打拼创业,创业阶段用独裁方式作决策习惯了,刚开始管理团队最好先搭一个小班子,先搭一个有三四个高管的班子,由最初一个人操心,变成现在四五个人一起操心。对于一般企业,老板加上三四个核心干部,这个小班子能合作好,就不错了。

等到小班子能做好决策、做好协同的时候,可以考虑再扩大领导班子。总之,如果小团队还领导不好,一下子拉一个大型领导团队,老板会很为难的,决策的效果也不会好。能运作好多大规模的决策团队或跨业委员会,这关系到核心团队领导力的水平,也受制于企业整体的系统化组织能力。

提问:请问对于外贸企业,怎么让老业务培育新业务?

苗兆光:几年前我曾对贸易企业做过研究,我认为贸易企业培育新业务的路径可以有三个。外贸是资源驱动型行业,首先,外贸企业可以开发大单品的资源,如以前的嘉能可国际公司,它能预见哪些大资源将会是稀缺的,提前去占领这些大资源,从而占据该领域的统治地位,拥有定价权。这是嘉能可的逻辑,它一定会在资源产地做布局。

另一个路径,是那些营销型企业,它们要牢牢锁定客户价值,从客户端去延伸业务。京东就是这个类型的公司,面对同样的客户群,它可以导入繁多的品类,关键是一开始要找到所提供的产品和服务,与自身营销框架优势的一致性。

第三种路径是日本商社走的模式。它们的模式是与实体企业结盟,如日本最大的三井商社(日本三井物产株式会社,Mitsui,创立于1876年)。

日本的三洋、丰田这些工业企业刚开始走向海外时,它们没办法一开始就把研发等环节迁到国外,通过国际贸易的渠道去试水是最轻便的方式,等于先派一个先头部队去到当地。日本商社的角色就常常作为国内实体企业的先头部队。

在这种结盟的模式下,贸易企业与实体企业相互赋能、相互依托。贸易企业在这种结盟关系里负有三种职能:一个是信息化职能,帮实体企业去国际市场上拿情报;另一个是物流,实现贸易货品的输出和交流;再一个职能是金融,用资金扶植实体产业,这种金融职能也是从结盟模式下的贸易产业里分蘖出来的。

(整理 / 编辑:杨晓梅)

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