海航集团这几个月陷入了债务危机，曾经辉煌的时代已经成为过去，现在忙于解决债务危机，这两者的区别可真够大的。海航债务危机迷局究竟怎么样了，千亿负债是怎么来的？海航是否还能翻身吗？

海航债务危机迷局引起大家的关注，从买买买到现在的卖卖卖，陈锋3年前的梦想还能实现吗？此前海航集团可是不停的买买买，现在因为资金链危机停下了并购的步伐，迅速转变为卖卖卖的模式。

2017年年底海航集团债务危机终于爆发，并且一直持续发酵。

一直以“买买买”著称的海航不得不停下并购的步伐，仓促地解决自己的资金链危机，迅速转变为“卖卖卖”模式。因此，这几个月以来，海航集团一直都处于舆论的风口浪尖上。

短短20年时间，海航集团就从一个地方的小航空公司，超越国有三大航空公司，成为中国最大的航空集团。2017年《财富》世界500强排行榜上，海航集团以530亿美元的收入赫然位列榜单第170位，这也是国内唯一一家航空企业上榜世界500强。而前一年海航集团才排名《财富》世界500强第353位，蹿升速度令人咋舌。在外界眼中，海航的扩张之路可以用“不走寻常路”来形容。

始于2004年的海航全球并购战略，其实一直都备受质疑，最核心的问题就是资金。2017年年底终于集中爆发出来，而且是一发不可收拾，直接的导火索就是海航系的10家上市公司其中有7家突然遭遇停牌，异乎寻常，将海航资金链困局全面曝光。

面对外界的高度关注，2017年1月18日，海航集团董事会主席陈峰终于打破沉默，站出来承认海航目前正在面临资金流动性的问题。尽管海航旗下的多家上市公司都相继停牌，海航方面却表示，上市公司停牌与集团流动性问题无关。但是这样的解释显得相当苍白。

对于海航集团深陷的债务危机，《商学院》杂志记者多次联系了多位海航集团和旗下相关公司的公关负责人，截至发稿前，均未回应。

实施并购战略 规模迅速扩张

不同于根正苗红的国有三大航空，1993年成立的海南航空底子就是一个地方小航空公司，从“出生”那一刻就面临资金难的问题。启动资金1000万元对于别的企业也许是一笔大数字，但是对于一家航空公司而言，简直就是捉襟见肘，都不够买一架飞机的翅膀。然而，也许就是因为“出生”时就面临缺钱、面临尴尬，才造就了海航不同寻常的发展之路。

在航空业，海航的创始人陈峰是一个又神秘又传奇的人物，很多人都不清楚陈峰是如何长袖善舞地玩转资本市场，让海航集团像吹了气一样膨胀起来。但是最初，陈峰却是凭借着不输于相声演员的口才说服了银行，在仅仅有1000万元启动资金的情况下，就贷款给海航买飞机。而借款的担保对象就是还没买回来的飞机。

早在2011年，《南方周末》就有报道称，海航创业时将飞机“一变二”的时代，当时的管理层就从国际投资者那里掌握了飞机融资租赁的“核心机密”：那就是在将飞机作为固定资产抵押贷款的同时，还可以将有关航线的未来收益权以“期货”方式再度抵押贷款。由于国内银行早期一般只接受固定资产抵押，所以航线收益“期权”抵押一般是由经验丰富的外资投行来完成。海航在最初的几年巧妙地利用资产杠杆获得了快速的发展，并且赶上了中国航空业大发展的阶段，连续十年保持盈利，成为国内航空业发展最快的地方航空公司。

然而，一场突如其来的“非典”改变了海航的发展走势和发展模式。2003年的“非典”令国内航空业遭受沉重打击，海南航空也遭遇了灾难性的打击，连续盈利10年的好业绩戛然而止，当年就亏损15亿元。这让陈峰认识到航空运输盈利的脆弱性，单一的产业非常容易受到能源以及外部大环境的影响，只有多元化战略才可以有效地规避这种经营风险。

痛定思痛，2003年9月，海航宣布实施产业链延伸和多元化战略转型，于是，一场停不下来的全球并购于2004年拉开帷幕，而收购战略的敲门砖就是开通国际航线。此后，海航集团围绕新航线的开辟，开始了一系列的全球化收购。

围绕航空主业，收购国外航空公司、酒店、保障、租赁、地面服务等业务，逐渐构筑起以航空旅游、现代物流和现代金融服务的三大支柱板块，囊括航空、地产、酒店、商品零售、旅游、金融、物流、船舶制造、生态科技等业态的新型产业格局，形成全产业链的布局。

以飞机租赁为例，系海航重点布局的领域。从2010年开始，海航集团在该领域开始了一系列的收购和重组。2010年1月，海航集团斥资1.5亿美元收购澳大利亚ALLCO公司飞机租赁业务。ALLCO在全球航空租赁公司中排名第9位。

这次收购后，海航集团建立了以渤海租赁、海航航空租赁（原长江租赁）、大新华船舶租赁、扬子江国际租赁、香港国际航空租赁为核心的租赁业务发展格局，并以此为基础，搭建了HKAC（HongKongAviationCapital）这一全新的国际航空租赁平台。

2016年，海航集团通过旗下的渤海租赁以25.55亿美元收购了爱尔兰Avolon公司100%的股权。收购前，Avolon公司排名全球飞机租赁公司的第11名。通过对澳大利亚ALLCO公司和爱尔兰Avolon公司的收购，海航集团的飞机租赁业务跻身全球前三名。

仅2015年，海航集团就实现境外并购9起，投资总额近70亿美元，通过多年令人眼花缭乱的国际并购，海航的业务遍布航空运输、航空租赁、国际酒店、旅游、金融、物流各个领域，成为一个让外界越来越看不懂的公司。

狼吞虎咽式的收购 如何整合消化？

任何事情都有正反面，并购本身也是一把双刃剑。

海航国际并购带来的最大的两个问题就是整合难题和资金难题。基于这两个方面的问题，外界对海航的发展模式及风险的关注和争议，这么多年以来就几乎没有停止过。

2009年海航集团旗下的公司不到200家，截至2017年，海航集团全资和控股的子公司数量已经达到454家。其中海外公司数量达到45家。对于短期收购和并购来的如此多的公司如何消化和整合，这是海航集团面对的一个难题。

以海航酒店行业为例，海航的酒店业务不仅仅满足于国内市场，海外酒店也成为海航酒店的并购目标。从2010年以后，先后收购卡尔森酒店集团、欧洲NH酒店集团、全球酒店巨头希尔顿集团等等。

海航酒店董事长兼CEO白海波曾对媒体解读过海航酒店的“机+酒”战略：“海航的飞机飞到哪，海航的酒店就要开到哪。”然而，收购来的酒店如何整合并非易事。例如，因为同业竞争，海航对卡尔森酒店集团的收购还引起NH酒店集团的强烈反对，NH酒店甚至在年度股东大会上通过决议，罢免其最大股东海航集团任命的四位董事。

对此，酒店行业专家华美酒店顾问机构首席知识官赵焕焱认为，海航酒店的很多海外并购仅仅是财务投资，收购的是对方的股权，没有收购任何不动产，只是投资多元化，与自身经营无关。在这种情况下，即便海航想产业协同、品牌规划，也很难做到有效整合。例如，65亿美元收购希尔顿酒店25%的股权，并不参与希尔顿酒店的经营管理。

“万豪集团对酒店的收购都是整体收购，完整收购了其中拥有不动产的酒店资产。万豪收购实现了规模经营，后台系统可以共享，节约了经营成本，客户资源可以整合，而海航酒店却无法实现整合和协同。”赵焕焱分析。

无法实现整合和协同的另外一个原因就是团队。由于并购太多、太快，海航集团根本无法快速培养出适合参与国际并购后管理的团队和人才，很多年轻的员工被派驻海外公司，因为资历和经验的欠缺，无法胜任复杂的整合和融合的工作。所以海航集团海外公司整合成功的案例寥寥无几。

海航资金链 让外界云山雾绕

这次把海航集团推向风口浪尖的则是资金链问题。

海航集团董事会主席陈峰曾不无得意地对外表示：海航是一家外界看不懂的公司。事实上，外界之所以看不太懂这家公司，不是因为其眼花缭乱地收购和复杂的多元化战略，而是如此多的并购，资金从哪里来？融资模式是怎么回事？

据彭博社报道称，到2018年4月份海航集团面临约150亿元的资金缺口，因此海航计划上半年处置约1000亿元的资产，达到资产总额的近十分之一。